电子商务之父
作者：张志伟
一个古巴移民的后裔，有一天看到一个数据统计———互联网的成长速率每年高达2300％，忽然之间，眼睛发亮，灵光乍现。于是迫不及待地辞去手头上现有的优越工作，带着老婆，开车远行，选择创业。那年他29岁。
为了创立公司，为了力求生存，他一个电话接着一个电话，打给亲朋好友，筹措创业资金，克勤克俭的他甚至用门板当作办公室里的书桌。这家公司成立至今刚满4 年，4 年里，他深入敌营；他广纳贤才；他御驾亲征；他连败强敌。最值得大书特书的战役，是这家4 年历史的公司击败了创立125 年、并拥有一千多家连锁店的业界霸主———巴诺书店。
他发迹了，赚取的财富可以买下整个冰岛，再加上12架波音客机，买完后，口袋里还有余钱。他的表现让当初嘲笑他的人，以及许多不看好的专家不断跌破眼镜。但这位年轻人并没有因为财富而奢靡，至今仍与老婆赁屋而居。
这段像是励志小说或传奇电影的虚拟内容，却是发生在目前的真人真事。故事中已成巨富的年轻小伙子是贝佐斯（JeffreyP.Bezos），而公司就是股价连创新高，引发热烈讨论的亚马孙网络书店（Amazon.com）。以前常有人说，“美国是充满机会的乐土”，但是亚马孙书店电子商务表现的成功，让许多人深信，这句话或可改写为“互联网是充满机会的乐土”。
亚马孙成功的网络营销事实，让许多商家仿佛在一夜之间突然发现，到处充满商机且是巨大无比的处女地，因而争相投入。最显著的现象是，美国一大堆的投资公司，整日捧着钞票到处寻找值得投资的潜力公司，而审核的第一步，就是先看该公司是否与网络相关。因此，美国许多公司不管从事何种行业，都先在公司名称后面加上。com ，以求博得投资公司的青睐。
成立于1995年7 月的亚马孙书店，在网页上清楚说明了公司的设立用意，就是“在网络上设立一家以客为尊的书店，方便顾客在线上漫游，并尽可能提供最多元化的选择”。公司标榜的成立宗旨就是藉由网络服务，提供具有教育、告知，以及启发意义的产品销售。公司的命名由来是向亚马孙河，这条世界最大的河流看齐，希望能做到最大最好的特色。
而亚马孙书店今日所呈现的风貌确实与亚马孙河有着部分精神上的神似。要了解亚马孙书店，其实不妨了解一下亚马孙河区的生态。亚马孙河区包含着一个广阔的热带草原，某些区域的宽度有30英里之宽，在亚马孙河森林区里，树木长得很豪放也很热情，盘根错节的根部一直延展到河里面，这条大河河面是如此之宽，河水又如此之浅，支流网络错综复杂造成广阔的流域面积。这里的猴子都待在树上，他们不下来的原因是树下根本无地可以驻足，或许也不用下来，因为树上自有活动及遨游的空间。这些对亚马孙河的生态描述，适足以用来形容亚马孙网络书店的特性。
亚马孙书店今天供应的书籍、CD、audiobook 有声书、数字影音光碟，以及游戏软件等物件，共高达470 万件之多。其种类之多，也是世所仅见。
亚马孙书店与亚马孙雨林区一样，有着无限的遨游空间，数万家网址的结盟联系，如盘根错结的亚马孙老树，又如绵密交织的水系支流，信息丰富，令人留连，上了网就舍不得下网。而且广大的空间，令人难以摸清去路及方向，但是“处处迷路处处路”的别有洞天，以及不时出现的惊喜发现，同样是亚马孙雨林区与亚马孙书店共同具有的致命吸引力。
而且探索不尽的亚马孙河区就像是亚马孙书店的发展趋势，有人说亚马孙的发展至今仍看不到尽头，因为网络商业仍在萌芽的阶段，因此这的发展仍有无限可能。
亚马孙书店确实是一家值得研究的公司，因为它不仅堪称第一个电子商务成功的范例，更引发了诸多令人省思的商业变革现象。
亚马孙的传奇至今仍在美国持续传诵，这样年少有成的故事，很难论定究属“时势造英雄”抑或“英雄造时势”。但真正懂得人生智慧的人，不会虚掷光阴争论这类仁智互见的问题，他们只会捧读再三，心领神会，从中探索出值得效法的亚马孙之道的经商启示录。
现年35岁的贝佐斯，从小就显现出异于常人的特质。有一个关于贝佐斯的故事：据说他在3 岁那年，睡腻了婴儿床，想换张大人的床睡觉，但母亲不答应。一日母亲回来，赫然发现3 岁的贝佐斯竟然拿起工具开始拆卸婴儿床。如果“从小可以看大”，“动作比谁都快”的贝佐斯能有今日成就就丝毫不足为奇了。
年幼的贝佐斯受到从“原子能委员会”经理一职退休的祖父极深影响，因此14岁时，贝佐斯的梦想是当一名太空人或物理学家，那时候的他就把家里的车库，塞满了各式各样的科学及工程图纸。
贝佐斯小时候经常与外祖父、外祖母生活在一起，住在得克萨斯州寇图拉的一个大牧场里，过着放牧的生活。那里，天气非常炎热，经常到处都是灰尘。从4 岁到16岁，每年夏天贝佐斯都会来到那儿。16岁的他就已经学会修理风车，使用弓形的焊接枪，也学会如何在牲畜的身上打烙印、接种疫苗以及将牛阉割等等技巧。
贝佐斯在位于迈阿密的帕梅托中学接受高中教育，曾经担任班长，大学则是就读普林斯顿大学，主修电力工程暨电脑学。
在贝佐斯求学生涯的最后几年，他迷上一种叫做Infinitycube的玩具，这种玩具是用一组可以活动的机械化镜子，让使用者可以凝视到无限远的地方。但是当他的母亲对他说，这玩意儿也要20美金，真是贵得不得了的时候，喜欢动手的贝佐斯就立即买了一些便宜的材料，自己动手组装。
这个故事详细地记载在《打开心灯：父母关注得州的有天分学生的教育》一书中。有趣的是，这本1976年在休斯顿出版的书，竟然在应有尽有的亚马孙书店找不到。
不过，贝佐斯“喜欢动手”的特色，倒是“一路成长，始终如一”。
1986年，贝佐斯从普林斯顿大学毕业，1988年进入位于纽约的“信孚银行”，主要工作是研究开发电脑系统。短短两年之内，贝佐斯就成为该公司最年轻的副总裁。从1990年到1994年，贝佐斯协助一家华尔街顶尖的公司———D.E.ShawandCo.，建立定量分析的风险基金，表现同样优异的贝佐斯在1992年又成为该公司最年轻的副总裁。
贝佐斯的求职生涯极为顺利，年纪轻轻就已崭露头角。拥有普林斯顿名校学历，又在华尔街获得高职，担任风险基金经理人，前途似锦。但他在1994年年中却突然决定放弃怡然自得、游刃有余的工作，离开华尔街，而以企业家作为自己的另一奋斗目标。
离开待遇优厚的副总裁职位，并不是被挖走或跳槽，而是萌生了创业的念头。
贝佐斯具有前瞻的眼光，看到电子商务的无穷潜力，因此希望创设一个没有中间商抽成的书店，并利用电脑虚拟空间的概念取代店面的租赁及摆设，而繁琐的进出货及盘点工作，则交由快捷的电脑软件处理，借此大量简化传统所需的人力及物力（根据笔者一位曾造访亚马孙书店总部的朋友表示，以亚马孙今日的企业规模及营业额算起来，其员工人数相较于其他大企业实在少得可怕。在她访问的过程中，许多时候都是看到正在工作的大量勤工俭学的学生。亚马孙的构想，就人事的精简而言，的确是相当成功的）。美好远景的创业念头一起，即如泉涌，再难抑制。贝佐斯将辞呈递了出去，走向自己创建的未来。
D.EShawandCo. 基金公司首席执行官大卫。肖后来回忆贝佐斯离职的过程时表示：贝佐斯任职该公司的最后几年，他派给贝佐斯的工作就是调查网络商机的可能潜力，而且许多重要的事务也在贝佐斯的监督下因此获得解决。有一回，贝佐斯询问老板大卫。肖，是否可以经营自己的事业时，大卫。肖同意贝佐斯的念头，但也清楚地告诉他，或许日后两人将是商场上竞争的对手。
得到首肯的贝佐斯，因此离开公司，开启他崭新人生的一页。当初放弃大好职位，投身于陌生的未来、决志创业时曾遭人嘲笑，但是诚如美国《时代》周刊后来所言：“现在看看是谁嘲笑谁？”
美国广播节目MotleyFool的主持人大卫以及汤姆。葛德那在1999年1 月16日访谈亚马孙书店的创办人，也是现任首席执行官贝佐斯。贝佐斯在该次谈话中就提到亚马孙网络书店的构想源起。贝氏表示：在1994年初时（互联网刚刚诞生），每天起床就会不断发现网络的用途。的确，网络的用途就像计算网络上通过的比特数目一样，多如微尘。每一年开发的新用途，以2300％的惊人速率成长，极少有其他事物可与之比拟。
所以贝佐斯拟定一项事业计划，希望可以利用这项优势。起初，贝佐斯列了一份名单，上面有20种不同的产品，以上网贩卖的方式，选出销路最好的主力销售商品。不过，最后还是以书籍为主要商品。
挑选书籍作为主要商品的理由在于，一般的传统书店不可能有太多的书种可以销售，但是，网络书店就不同了。从目前亚马孙网络书店销售的品种高达470 万件之多，就可以对比出，利用网络所构建的事物，不太容易以其他方式达到同样的效果。这项观察，也是亚马孙网络公司成立的重要基础之一。
不过对于创办亚马孙网络书店，贝佐斯自称倒有另外一项有趣的典故。有一回贝佐斯就被问起，怎么会冒出像亚马孙书店这样的灵感呢？贝佐斯表示：我自己始终对贩卖商品保持高度的热情，小时候我经常在我家前面的草坪上卖一些漫画书，到我30出头还在卖，直到最后有一次，我老妈下令禁止我再继续进行这样的兜售，而且还要我滚出她的房子。同时呢，我就开始把存货出清。惟一还留下一本待售的书是1964年出版的《蜘蛛人》，这书的封面还不见了呢。我知道把这本书卖掉的惟一方式，只有透过网络交易，因为买方无法对购买的东西先瞧上一瞧。
果真如贝佐斯所说，当初只是为了卖掉像这样一本没有封面的破书，才联想到网络书店的点子的话，那么贝佐斯还真该感谢《蜘蛛人》的出现，而使得他得享今日成就。但是贝佐斯真正该感谢的仍该是网络。从贝佐斯说过的一段话，就能彰显网络的惊人功能。他说：“在网站上可以建立一家不可能在现实世界中有产品书面目录的商店。如果有机会把亚马孙所提供的目录以书面方式印制出来的话，大概是相当于7 本纽约市电话簿的分量。”因此，明显看出网络商业优势的贝佐斯，就开始着手创建世界上规模最大的网络书店了。
发现2300％这个惊人数据的贝佐斯，立即在脑中浮现了一幅美好的企业蓝图，并且迫不及待地辞去华尔街D.E.ShawandCo.基金公司副总裁的工作，和妻子麦肯丽收拾行囊，带着所有的家当，前往西雅图发展。选择创业的地点是很重要的决定，贝佐斯曾经在科罗拉多、俄勒冈与华盛顿之间做选择，后来挑中西雅图，因为该地电脑软件人才丰沛，且距离大书商殷葛蓝也很近。贝佐斯在草创之初希望可以依赖全美最大的书籍批发业者———殷葛蓝，他的盘算是：殷葛蓝对于货物配送以及库存成本的控制，会有很大的帮助。
选好落脚处的贝佐斯带着老婆一路向西行，沿途贝佐斯就已经开始在笔记本电脑上，兴奋地撰写事业企划书，同时拿出移动电话，到处张罗筹措创业的资本了。企划书的内容是根据已经拟订的信念，就是“网络不只是介绍与陈列书籍的地方，同时也是一个可以卖书的场地。”贝佐斯就这样从亲朋好友一点一滴的捐助里，募集到大约100 万美金的创业种子资本。
亚马孙公司上网之后9 个月，由于反应实在太热烈，因此，贝佐斯决定要再拟一份公司发展企划案，目的是希望多募集些钱，多打广告。而创业初期的顺利局面，包括实际的营收加上客观的顾客群，都使得亚马孙具备极佳的态势可以募集创业后的首次投资基金。
不过虽然顾客很多，但是真正有意投资的只有一家，就是KPCB公司，这家声誉卓著的投资公司是最后慧眼识英雄的惟一出资者，日后也与亚马孙的发展建立了极深远的关系。当时亚马孙价值估计超过5000万，最后KPCB以800 万元吃下亚马孙15％的股权。从此以后贝佐斯便在投资方的支持下，开始扩大其经营版图。
许多人都知道乔布斯是在车库里面发明了苹果电脑，雅虎的创办人杨致远与大卫。费洛是在斯坦福大学共用一个拖车内的办公室，其实也无异是一个小车库。
像这样车库发迹的故事，再一次发生在贝佐斯的身上。
落脚西雅图之后，贝佐斯就在贝乐福郊区租了一间房子，把工作场地设在自家的车库里，带着4 位工作伙伴就创办了亚马孙书店。这一年贝佐斯自称是生命中最忙碌的一年。亚马孙不算是以团队的方式创业，只是很快地公司就增加到四五个人了，而在筚路蓝缕的发展初期，就是这么几个人一直相互合作。
就这样，贝佐斯开始从400 平方英尺大小的克难车库办公室发迹，而在1995年7月正式成立亚马孙网络书店。当网络创业成了美国时兴的趋势时，亚马孙的销售也一飞冲天。拜业绩突飞猛进所赐，6 个月后，亚马孙总部搬迁到2000平方英尺的仓库；又过了6 个月，亚马孙再次搬迁到西雅图一个工业区，此时的总部面积已经是广达17000 平方英尺的大型仓库。贝佐斯打趣说，“这么经常搬家，不动产业主可真是爱死我们了。”当然，除了空间不断扩大外，员工人数也不断增加。创办亚马孙15个月之后，贝佐斯曾对媒体谈到发迹的过程，他说：“15个月前，我们只有7 名员工，现在有170 位。”1999年更突破了2000名员工，成长极为快速。贝佐斯本人对公司发展如此迅速，建立网络公司一年半以来，其实也有些惊讶。曾有媒体好奇地问贝佐斯，在成长快速的亚马孙，最令他惊讶的事情是什么？贝佐斯的回答是：大体说来都还不算太糟，……目前来说，也许是公司发展的速度吧。我们对此极为乐观并且始终相信我们可以建立一家大公司，但之前都还没达到，不过预期应该很快就会见到。
这段车库传奇，至今看来有点讽刺的是，搬到了竞争核心的工业小镇后，对亚马孙的发展的确有了关键性的影响。因为在这里，亚马孙才能更便于了解传统零售或网络销售的竞争对手的一举一动。果然，与敌为邻的贝佐斯就经常“深入敌营”。因为贝佐斯应征员工或与供应商举行会议的地点，常常都选在美国最大的传统书店；也就是日后亚马孙的主要对手之一———巴诺书店。在书店的咖啡吧台里面进行亚马孙的发展大计。进入敌营的贝佐斯喝着香醇的咖啡，绞尽脑汁思索亚马孙的发展，果然在短短的时间内，贝佐斯就把亚马孙经营成一家如同在超级书店的咖啡吧台喝着咖啡一样的吸引人的书店。
这个时候的贝佐斯，开始一步步地规划发展的步骤，克服可能的困难。首先，他必须先突破出版业订购量最少10本的下限规定。贝佐斯选了一本有点诡异难找的书，出版经销商根本找不到，10本订购量的下限规定因此不攻自破，不成为亚马孙创业的困难点了。
而在软件方面，亚马孙书店上网之前，贝佐斯与几位伙伴就花了一年的时间准备，测试系统及软件，并且建立好与书籍供应商的关系后，才正式成立亚马孙网络书店。贝佐斯有一次接受访谈的对话，正可以说明亚马孙在正式上路之前不断努力的过程。现在来看成功模式近乎奇迹的亚马孙，若从结果反证其过程，则亚马孙的每一个步骤似乎都是正确无误的。有人就对“一帆风顺”的贝佐斯发问：“至今你犯的最大错误是什么？”贝佐斯说：这是一个大问题。我会说我们一直回避主要的错误，但也拜幸运所赐，好几个我们所做的决定，随着时间过去都会证明这些决定是正确的，即使在当时还不是那么的清楚。例如，我们曾经辩论是否要在公司成立之前，来一次所谓的beta测试，在历经9 个月的发展之后我们最后决定应该要做这项测试，而且还测试了3 个月，我想这就是我们所做最好的决定之一。
贝佐斯埋头苦写软件程式大半年后，以2000本的库存书以及110 万种书的书目开张，而光是列出可以取得的书目清单，就足够塞满7 册的曼哈顿地区电话簿。从亚马孙网站设立的那一刻起，贝佐斯即带领着成长快速的团队，包括程序设计师及编辑群，大家继续抱持着“让功能更简单、更快速、更无障碍”的理想迈进。
虽然贝佐斯手下并没有任何一家传统型的零售商店，但是他也利用低成本的优势建立事业。贝佐斯提供畅销热门书籍20％到40％的折扣优惠。除了250 万的书籍销售之外，亚马孙书店还提供其他网站所没有的独特服务。
例如，由顾客撰写的书评、依顾客先前买书的种类提示新上市的同类书籍，以及自动化的电子邮件服务，依照顾客感到有趣的领域，提醒爱书人有新推出的书籍。
1997年3 月，贝佐斯成功使亚马孙网络书店上市。7 个月后，股价飙涨三倍，公司市值预估超过14亿美元，员工人数614 名。自此，经营最热门的网络书店成了贝佐斯的成名事迹。这段车库发迹传奇由于不断在美国上演，因此虽然已成气候的竞争敌手比比皆是，但是贝佐斯还是开玩笑式地说：“坦白说，更令我关心恐惧的是，不知什么时候又会从车库里面蹦出两个小伙子了。”
贝佐斯成名于书市，也许有人会好奇他是不是一位爱读书的人呢？又或者，书对贝佐斯而言，只是单纯的生意工具？
贝佐斯的说法是：“我在偶然间成为一个读者以及爱书人，那恰好与我的工作一致。如果当初分析的结果，独木舟是网站上销售最佳的产品的话，我们也会卖独木舟，即便我人生中从未有划独木舟的经验。”
爱看书与卖书，两者之间对贝佐斯而言，并没有直接的必然关系，纯粹是偶然才结合在一起。但是，贝佐斯倒是非常喜欢阅读科幻小说，光是1998年就读了35本之多。
不过从上述的谈话可以看出贝佐斯相当具有相信数据及分析结果的精神，一个数据就可以改变贝佐斯的人生。
之所以选择书籍为创业商品的首要原因是调查结果的显示。相信数据的贝佐斯，在选择销售的产品时即曾进行调查，发现适合在网上销售的商品中，书籍市场的潜力最大。贝佐斯自承抱持非常严谨的态度研究市场，他列出网络上销售潜力最佳的前20名产品，然后钻研其中前5 名，他在研究后列出了销售商品的潜力排序，书籍正是高居潜力排行的宝座，其余则是音乐、录像带、电脑硬件、电脑软件等。
再继续深入分析书籍的优势，即可发现网络上可以销售的书籍数量，不管是不是绝版书籍，都比传统书店架上所能陈列的数量要多得太多了。
另外，当贝佐斯看到已经出版发行的英文版书籍就有150 万本，而全球其他语言版本累加总计的营销中书籍也高达300 万本，在如此巨量商品的潜在优势下，贝佐斯从书籍当中的确看见了极大的成功机会。
同时，贝佐斯也认为一般产品必须建立可观的库存，以及运送的成本，再加上一般货物在运送过程有较高的损坏风险；而相对的，书籍在成本上较低，而且也不容易在运送过程毁坏。
选择书的第二个原因是书市不像贝佐斯的第二选择———音乐市场一样遭到六家大型经销业者的垄断。创业前的贝佐斯曾深入观察市场并进行研究，而其研究的重点就着重在市场占有率的分布状态。贝佐斯表示：了解市场的规模，以及每一样商品市场的供应商之后，我发现每一样产品的市场都存在有800 磅的大猩猩。我尤其注意每一个可以在互联网上增加特别价值的市场，并试着去了解能够提供顾客什么样的价值。
贝佐斯的比喻是：“在出版界或经销中心，并没有800 磅的大猩猩存在。”800磅的大猩猩指的就是“雄占市场的优势业者”，既然市场没有这样的大猩猩，那么换言之，进入的门槛与竞争的压力就相对较轻。
书籍市场难道没有够分量的书商吗？那125 年的百年老店巴诺书店与拥有一千多家分店的疆界书店又如何呢？贝佐斯表示：“巴诺书店与疆界书店是美国最大的连锁书店，但是它们分别只占了11％以及10％的市场占有率。”
显然贝佐斯看见了真正的“书市霸主”仍未产生。所以贝佐斯认为“他们不如想像中的庞大”。贝佐斯的“有恃无恐”与书籍销售的种种优势，从而使得书籍成了贝佐斯创业的头号商品。
亚马孙书店的网络销售，是属于“无店铺营销”，因此，亚马孙知道在没有面对面的亲切笑容下，更必须以无微不至的贴心服务征服消费者。亚马孙书店的广受欢迎，当然主要是因为网络本身具有的特性，不过，亚马孙公司设计种种贴心的人性化服务功能也扮演了不可或缺的角色。亚马孙网络书店的特色，可以区分为三点说明：一、“网络不打烊”与“上架寿命长”；二、提供选取的方便；三、创造“互动功能”。
台湾著名的诚品书店，在1999年3 月12日首创24小时全天候书店经营，此举为台湾的书店经营带来革命性的变革。诚品可以说是台湾第一家“7 ×24小时”的书店，但其实网络书店早已具备24小时不打烊的特性了。亚马孙的死对头巴诺书店网站的总裁捷夫。奇林曾经被问到，为何决定进入网络商业的领域？他回答的原因中有一项就是：“网络允许我们全年、全天不打烊。透过网站，我们还可以服务国际上想找英文打折书的客户。”
以亚马孙目前营销世界160 个国家和地区的渗透性来说，根本已经没有所谓的销售高峰或低谷时间与淡季旺季的营运考虑了。这项优点让亚马孙之类的网络商店营业时间加倍，效果则无限扩大。
另外一项重要优点可以从媒体访问贝佐斯时所提出的问题中得知一二：访问者：我想你也同时增加了书籍的“上架寿命”，这些书可以待在虚拟网站书架上的时间，远胜过放在传统书店书架上的时间，对吗？
贝佐斯：非常正确。网络书籍销售有一项对出版商非常好的理由就是，像亚马孙这样的书店可以提供每一位作者完整的资料，而不只是最近上市的书。
许多放在传统书店销售的书，囿于空间的不足，往往在陈列架上放了一阵子就下架了。对书店、作者甚至是消费者都是损失，因为下架的书极可能是一本后势看好的书。但在网络书店便不存在类似的问题。只要顾客想到，随时可以订购。
如蓝登书屋的副总裁所说：“网络书店的出现让旧书复活了。”由于上架时间不受限制，因此陈年老书也有顾客寻找，因而活络了旧书的销售。
当然上述网络的天生优势仍嫌不足，因为网络媒体如雨后春笋，性质相同的网络书店就有几千家之多，亚马孙凭什么能获得消费者的青睐呢？其实说穿了，正如《时代》周刊对当初亚马孙这个点子的评语一样：“真是再简单不过了。因为只要键入书名、作者名，甚至一个普遍又笼统的标题，亚马孙的网站就会把资料库中符合的书籍列出。选定好书名后，再接着键入地址及信用卡号码，然后亚马孙位于西雅图仓库的人员，就会找出订单把书邮寄出去。”简单说，亚马孙设计了许多简单的功能，博得消费者的一致好评。
在亚马孙网站选购物件，可以有强大的搜寻功能协助，使得消费者方便搜索心中的标的物。例如：●书本的搜寻：可依作者姓名、书名、主题类别（多达28种），或者是关键字串寻得。
●音乐的搜寻：可依歌曲、艺术家姓名、CD专辑名称或歌名寻得。在14个音乐“浏览区间”中，罗列了数百种风格的音乐类型。
如果觉得种类芜蔓庞杂，不知如何选择，亚马孙还有一项贴心的服务，就是消费者可以依照自己的心情、偏好的优先顺序、以及心仪的作家或艺术家来挑选，如此就可以得到亚马孙所提供的建议及推荐，以方便挑选书籍和音乐。
亚马孙除了自己的网站所提供的功能外，也在1998年买下了Junglee 公司。利用Junglee 的搜寻引擎作为搜索的利器，亚马孙公司常常在不知不觉间，就又出现一项新的服务，大大加强了亚马孙的选项服务。“选项服务”一直是贝佐斯引以为豪的优势之一。他明白指出：“亚马孙书店比大型连锁超级商店完全掌握的优势是：选项及价格。”他还说：“在网站上可以有无限的书架空间。网站就很多方面来说，使用起来都是不方便的，所以必须藉不可思议的选项服务，补偿人们使用这项不发达科技的缺点。”
亚马孙网站与其他大多数强调引人注目的图表的网站不同，亚马孙网站强调的是信息，以及提供信息的方便管道。但是在信息泛滥的时代，即便有最丰富的信息，也未必能博得顾客的青睐。重要的是，如何落实贝佐斯在创业初期的科技“人性化”理想，这就有赖互动功能的设计。
在这方面的设计，有几点值得一提：1 、ReaderReview（读者书评）。在这个区域，登载出顾客对书籍的反应，无论是正面或负面，这项设计的目的是希望能够藉此协助读者接近好题材的书，回避不需要的书籍。在此功能的设计下，作者的评论或其他专业人士写的评论，不管是出版商、作者，甚至任何一位消费者都可以自由地把自己的评论加在网页上。
这项设计，达到了“即时性互动可能”的效果。作者可以藉此知道读者的反应；读者可以立刻把自己对书的所有看法一股脑儿地宣泄在互动的网上；对书商而言更可了解消费市场以及舆论的反应。因此从好的方面来看，这样互动的设计，创造了三赢的局面。贝佐斯曾表示：亚马孙特别自豪于读者书评这个部分。
2 、接力写故事。在读者书评的功能设计下，亚马孙还想出了一个点子，就是提供一种“互动式小说”的服务。亚马孙的构想是，先替故事起个头，接下来则由上网的访客来完成它。
亚马孙找来美国新闻界的名人，也是曾经在1982年及1991年两度赢得普利策新闻奖的得主约翰。厄普代克起笔小说的开头，小说的题目是“谋杀造就杂志”。
1998年7 月29日，亚马孙将厄普代克所写的第一段放在该公司网站上，接下来44天里面，上网的人可以接续这个故事的发展。到9 月22日再由厄普代克写完最后一段，画上完美的休止符。
在众多执笔接续小说发展的网络客中，并不是每个人写的段落都会被登录，而是由亚马孙引以为傲的编辑群精挑细选，从上网竞技的人当中，每天选出一位最优秀的作者。每一位中选的作用可获得1000美元的奖金。另外，所有上网参观竞赛者，也有获得10000 美元大奖的机会。
这项接力写故事的点子，受到网络客及美国，甚至其他地区媒体的回响，从《纽约时报》到《南华早报》都报道了这项比赛。后来据统计一共出现了40万人次投稿，共襄盛举，不仅打响了亚马孙的互动服务的名号，也吸引了众人聚焦的目光。贝佐斯就表示：亚马孙有许多做法都带有这样的促销策略。目标之一是吸引人潮上网，而其中的一部分人就会成为顾客，同时此举亦有助于声誉的建立。这项写故事比赛的第二项目标是在网站上创造“有趣的环境”，并希望能部分取代只能在现实世界从事的事情。网络上不可能有舒服的沙发及香醇的咖啡，但是在网络上也可以有一些在真实世界做不到的事情。这就是接力写故事点子的部分诉求。
3 、Eyes（猎眼）的服务。这是一种针对个人的通报提示服务，在这项服务里，顾客可以登记上自己的兴趣，可以依循某一位作者，或某一主题来找书。而当新书出版时，亚马孙公司便会以电子邮件的方式通知顾客，这项服务完全免费。
4 、Editors （编辑家）。这是一种免费的咨询服务，在亚马孙搜罗的46大类型或书籍种类中的每一种，都有一位所谓的“自由撰稿编辑”。这位自由撰稿编辑每个月会送上最即时以及最好的书项，上面还附带其注解。
贝佐斯也说过：“对我来说，最大的挑战之一就是如何让网络购物的每一个小细节都带有‘乐趣’，以及像传统书店一样真实。而其中的许多重点就是绕着与‘客户的互动’打转。”创造互动也就是亚马孙最引人入胜之处。
亚马孙从创建至今推出了许多令消费者叫好，业者跟进仿效的点子设计，到底亚马孙的中心理念为何？一言以蔽之，就是达成“网络社区化”的理想。贝佐斯自己说过：亚马孙的成立立足于一个以商业网络为中心的互联网社区，并且这个社区的编辑内容每天还会更新。
网络安全及隐私将是网络客消费时极关切的两项问题。对于安全问题，亚马孙是使用购物的通行密码，以保障付款以及信用卡资料，这样设计的好处，一方面保障了消费的安全问题；另一方面，一旦顾客在网站上登记过，琐碎的资料就不必再一次重复填写。贝佐斯曾经自豪地表示，盗用客户信用卡号码的事情从未在亚马孙网站发生过，消费者完全毋须担心把隐密性的资料交给他们。
而网络像社区的概念的确对亚马孙的销售成绩有所助益。贝佐斯坦承：“社区的概念果然可行：在亚马孙的销售业绩中，重复消费的客户占了58％，同时这个网站所服务的顾客高达150 万人，要比网上任何一个消费者购物站都来得多。”
网络的发展仍方兴未艾。亚马孙书店提供的功能仍有诸多可能，有一项可能的发展功能或许已有了眉目，这就是“网络电影院”。
闭着眼睛想像一下，一个难以成眠的午夜，好想看一部电影打发无聊。但是手上拿着选台器，盯着第四台的频道，一个钮接一个钮，但是几经搜寻却无奈地发现没有一部是想看的电影。这个时候出去租录像带吗？夜深人静，录像带店早就关门了。
如果电脑屏幕是电影院有多好！轻轻按个钮，上网找寻喜欢的偶像名字，再按一个键，就会出现一连串偶像主演的电影名称，从中任意挑一部影片以度过长夜，岂不妙哉？这样的愿望并不是天方夜谭，或许不久的将来就可能实现。而最有可能实现这样愿望的就是———亚马孙网络公司。
许多人并不知道亚马孙公司拥有“网络电影资料库”，这是1998年该公司收购下来的。网络电影资料库是当前最受欢迎的网站，其中共收录了15万部以上的电影及娱乐节目；更惊人的是资料库里可以查到从1892年电影诞生到今天为止，共50万个以上的演员及工作人员的名字。透过这个网站，甚至连1957年的老片子，或公元2000年即将上演的新片，当中的演员名单都可以清楚得知。只要键入演员的名字，电脑屏幕就会清楚显示该演员完整的从影生涯。
有人曾问贝佐斯，“亚马孙电影”的隐然成型是否会使百视达影业备受威胁，甚至有消失的可能？又问：是否贝佐斯预见了总有一天“网络电影资料库”的内容会应有尽有，任何人只要大概付一块美金，就可以观赏任何想看的电影？贝佐斯表示：“我可以说，其实并不光是电影，我深信一件事情：媒体产品的网络市场除了书籍和音乐以外，一定有电影的存在。我认为长期来看，网络市场的市场占有率可能会占全部市场约10％到15％的比例。我忘了从哪儿得到这个数据的，我也只是随口一提，这并不是我们可以计算出来的事。但是，我也相信当一个人可以从网络下载电子产品时，内容不论是电影、音乐还是书籍，上述的市场占有率都会显著地增长。所以我相信，在构想成真之前，还需要很长很长的时间，因为要让这些产品电子化，然后将会看到几乎所有这些产品都以电子化的方式被消费者购买。而且如果亚马孙可以从事”作为全球最以顾客为念的公司，以及找到上述商品的最佳地点“这样的棒的差事的话，那么亚马孙书店应该是处在经销这些产品时广进的财源上了。”
虽然贝佐斯并没有正面回答问题，但是由此庞大的电影资料库，就可以发现亚马孙公司作为网络电影院的潜在能力。
市场分析人士并不确定是否亚马孙此举是觊觎数字电视的商机，或单纯是该公司网站的更新版本，以期透过网络电视方便其浏览。但是一般都认为亚马孙应该有相当的企图，亚马孙这个举动引来分析人士诸多臆测。保守说来，亚马孙公司可以成为一个“电视台”，借此提供一项零售服务，内容是以订购为方式以及付费看片的网上录像带服务。因此亚马孙就可以转型成为娱乐及媒体服务业，而这样的远景正是百视达娱乐公司以前希望达到的。
以当前亚马孙种种相关的行动，或可解读为对迈向娱乐媒体服务业的布局。
亚马孙能否让网络电影服务的功能成真，让消费者透过网络在家选片观看电影一事成真，值得拭目以待。
一个公司的文化与老板的风格绝对有着密不可分的关系。
朋友形容贝佐斯拥有合群、谦和低调、聪明和灵敏等特质。不过，贝佐斯形容自己是一个无趣乏味的人。另外，贝佐斯还有两项特色：一是走路的样子属于大步慢跑的步伐。贝佐斯表示：“我经常在办公室里面跑步，我的意思是说，就生理上来说，我是有些多动症的现象，但那也就是为什么我喜欢这儿的工作环境（因为网络事业变迁快速，恰巧符合贝佐斯的行事步调）。”二是笑声劲爆。有人形容他的笑声像是“示警用的一种极大声的电动喇叭”。
如果还记得贝佐斯因为看了一篇报道的数据，就毅然决然地投向网络的怀抱；如果也还记得贝佐斯带着老婆在向西奔往西雅图的车上，老婆开着车，他就迫不及待地拿起电脑开始写出企划书，就应该很清楚贝佐斯是一个“动个不停”的人。
1998年7 月的某一天，亚马孙公司的股价典型地上下震荡，贝佐斯在拉下百叶窗的办公室里，踱着方步、打电话、注视手表，就这样地走着步、说说话、想想东西、构思着、盘算着事情，然后又看着表，这就是《时代》周刊记者迈克尔。柯朗兹对贝佐斯的描述：贝佐斯就像网络经济一样，总是“动个不停”。
从上述的形容，就可以大概勾勒出贝佐斯的模样，也或多或少可以想见，这样的老板造就了一个讲究“团队战斗力、埋头努力、智慧结晶、充满服务热情”，稳健且快速成长的公司文化。
贝佐斯并不是一个很讲究穿着的人，他也常形容自己很无趣乏味，这样的简单个性也间接影响了亚马孙公司的文化。虽然亚马孙已经是一个知名的国际企业了，但是贝佐斯似乎仍不脱其先前简陋的车库文化，就连亚马孙总部也坐落在西雅图一个略显老旧的街道上。总部内部的陈设并不讲究，不少公司里的桌子，包括他本人使用的办公桌，都是利用丢弃在锯木架上尚未完成的门板，再找四根桌脚凑合上的。电脑桌是用电话簿堆成的。他个人则经常是一身卡其色的衣服，脚趿咖啡色橡胶底的鞋子，简便的穿着风格多少扩散到公司员工的身上许多员工的穿着，常常是一件破旧的牛仔裤。这儿的员工都显得较为随性，与硅谷区的高科技公司员工正经八百的整齐穿着，简直是大异其趣。无拘无束的公司文化，是许多人参观亚马孙之后的第一印象，在这儿，耳朵上刺有好几个耳洞的20多岁年轻员工比比皆是。出席会议的男性，更有许多是穿着登山靴、短裤，留着及肩的长发，背上驮着书的是刺青的朋克族。不过这只是亚马孙公司表象文化特质的一部分而已。许多人并不知道，有可能成为亚马孙公司一分子的应征员工，都会在决定聘雇之前，要求交一份求学时代的性格测验。所以，亚马孙虽然有轻松且不拘小节的公司文化，但是对于员工内在的素质可是把关严格，绝不容许“闲杂人等”进到公司。
贝佐斯有一只宠爱的猎犬名叫Kamala，意思是“完美的伙伴”，把爱狗取名为完美的伙伴，其实就不难想见贝佐斯爱狗成痴的程度了，所以贝佐斯也允许员工带宠物上班，这点在其他公司相当难得一见，公司里面也经常可以看见一派悠闲正在散步，仿佛是在巡视公司的狗。
但看起来闲适轻松的工作环境，其实有着非常严肃的工作气氛。因为贝佐斯虽然没有讲究气派的作风，但是这个“无趣乏味”的人工作起来的全神贯注，也一样深深地影响了公司的文化。有人说，如果单从亚马孙总部拥塞又邋遢的样子，绝对不会联想到贝佐斯及这家公司的雄心壮志。因为这么一家电子商务的龙头公司，竟然是设在一个不起眼的大楼里，与硅谷地区一些网络零售同业的公司气派相比，简直难以置信这是美国股市红得发紫的上市公司。
随性的工作环境，轻松闲适的穿着，并不表示贝佐斯的工作简单轻松。从华尔街的风险基金操纵者，一跃而成为企业的首席执行官，好动的贝佐斯不变的仍旧是忙碌。因为在亚马孙相当随性简单的工作环境下，其实却隐含着十分积极与严谨的工作气氛及文化。
如果纯就公司的经营来说，亚马孙的确是一个成功的公司。成功不在营业额的大小，而在于企业文化。纽约《时代》周刊的记者彼得。强区曾经形容现在在亚马孙公司工作，就好像生活在2000年前的庞贝城一样。亚马孙提供了一个让员工甘心奉献的环境及文化，从某个角度看，整个亚马孙公司就像是一个辛勤工作的蚁窝，每一只蚂蚁都积极努力，但却又不发一语。或许就是这样静默的工作环境，才会有强区所言，几分像火山爆发后一片死寂的宠贝城。
本来，顾客至上的观念是正面且值得肯定的，但是在彼得。强区的观察里，这些对员工谆谆教诲的劝戒，似乎带着些许歇斯底里的特质。
一位员工罗斯也对彼得。强区表示，“上次会议时，我告诉每位同仁，每天早上应该要在无法为满足顾客而感到恐惧中醒来，因为他们与我们关系匪浅。可以说，顾客就是我们的衣食父母。”强区的观察认为，亚马孙的服务其实已经到了像是宗教式的承诺，以及奴仆般服务的公司文化了。虽然有他认为歇斯底里的特质，但这种时时以顾客为念的经营理念，确实造成了该公司经营业绩的亮丽演出。也就是这样，才能维系住如此庞大的客户层。
亚马孙公司只有两层楼的办公室及工作区间。第一层约有24个编辑幕僚群在撰写书评，沿着大厅下去的工作室里大约也有二十多名程序设计师，正在维护电脑软件的使用。
但是再转个弯，感受就与先前完全不同了。这里的工作场合经常出现“当虚拟网络遇见真实世界”的不协调画面。随处可见都是一部部电脑，而其隔壁又是一间教室，里面有一群准备受训后就要发派工作的人员。这里是亚马孙书店惟一与传统书店一样，必须花上高额的人力成本及营运费用的地方，也就是顾客服务部门。根据强区所述，参观过亚马孙位于丹格的经销中心后，就发现用来当作客户服务中心的楼层，竟然像一个街区一般长。
亚马孙虽然以虚拟书店闻名，但是对读者的顾客服务，还是必须仰赖大量人工，他们为顾客处理的事情不一而足，例如读者想找一本书，但却只记得红色的封面，上面可能有一个小狗的图样；又例如读者写错了地址等等，这些非人工不能完成的琐事，就造成了顾客服务部门人数比例居高不下的原因。再拿电子邮件来说，亚马孙极度仰赖电子邮件的功能，据估计，90％的客户服务都是透过电子邮件的方式进行，而非透过电话。根据1996年的统计数字，亚马孙公司的员工有110 位，其中有14位专门负责回答客户的电子邮件，这项服务业务就占了员工人数的一成。
1996年11月16日，亚马孙刚成立16个月，贝佐斯接受线上公司访问。主持人印科布洛寇打趣地问：你曾说进入这个行业15个月后，现在你有170 位员工，除了喝咖啡外，那些员工都在做什么？
贝佐斯说：“一半是在包装、运送，以及做些客户服务的事情；另外一半是电脑程序人员，编辑幕僚人员、目录营销人员、会计，还有就是我了。”
贝佐斯的回答清楚可见在顾客服务人员配置上的高比例现象。一心一意想做好客户服务的贝佐斯是禁不起客户抱怨的。不过人数虽多，但其工作气氛却是非常特殊。
强区在参观过亚马孙顾客服务部门的工作环境后，对工作气氛感到非常惊异。
该中心的工作场地有一个足球场大，一排一排的隔间鳞次栉比，好似远远相连到天边。参观当时的现场工作人数约为750 名左右，每位员工带着耳机轻声解说，或是回答电子邮件，告诉光临的旧遇新知，这儿可能有他们感兴趣的新书。每一位员工无不兢兢业业的工作，中间没有员工闲扯瞎掰。遭亚马孙开除的员工霍华德认为，这是因为员工彼此之间争相完成每周待做的电子邮件及电话业务。管理阶层皆可获得所有的工作业绩及状况，借此确定员工不致出现与公司的工作手册内容不当的偏差。所以，亚马孙公司的内部管理似乎由此可见其独到的成效。没有闲聊只是孜孜不倦地解决分配的工作量，亚马孙的员工像是训练有素、矢志效忠，并且向着目的地“衔枚疾走”的“服务部队”。
专心工作，别碰股票，是台湾多少老板对下属的叮嘱，而今在亚马孙书店似乎做到了，“手中有股票，心中无股价”这句话用来印证彼得。强区的观察倒是颇为贴切。他表示，“每位员工像是被央求不要‘仰望股价’，而要‘俯视工作’，专注在不断地满足顾客的需求上”。
所以吸引亚马孙员工投入工作的诱因，老板贝佐斯所提供的，除了低薪资（带有一些认股权）之外，还有的就是尽力灌输员工一个想法———这是一份“得以毕生从事的事业”。不过，美国有媒体认为，虽然贝佐斯警告员工不要把心放在公司的股价上，但是亚马孙公司的工作既沉闷、薪水又不高，要长期吸引员工实在有其困难。更何况，连亚马孙公司自己也有部分求才广告，都以股票作为描述的重点了。不理会股价的涨跌，对人性已属考验，更何况是对薪资不高，但所在公司股价却直上云霄的该公司员工呢。但是在时时以顾客为导向的诉求，并在公司要求员工专心工作，心无“股”骛的情况下，“俯视工作”而非“仰望股价”
的原则就相当程度地成了亚马孙书店的本质文化之一了。
股价对亚马孙当然非常重要，有了可以变现的高价股票，再加上去年2 月卖掉债券的所得金额才能支撑亚马孙开疆拓土的一连串收购行动。甚至有人说：高股价无异是该公司的品牌形象、公关机器，甚至是长期策略的重心。
虽然贝佐斯要求员工不要去想股价，但是股价的吸引力是非常大的。试想，该公司的股价在强区拜访公司的当天早上，交易短短几个小时内就突破了70点，即使是该公司薪水最低的员工，在手中拥有100 个购股选择权的情况下，其账面价值就轻轻松松多了7000元。对于薪资水准不高的亚马孙员工，真是“叫我不想股价也难”，虽然亚马孙的工作环境比不上硅谷区的公司，但是至少有一点是亚马孙员工足以告慰的，就是亚马孙发放给员工的股票在股价飙涨的时候，已经弥补了工资欠佳等缺点，甚至也造就不少员工成为百万富翁。
贝佐斯自己一面要求员工，但也分神注意公司股价什么时候会变成“股王”。
所以表象上的心无“股”骛，真正做到几分其实是很令人质疑的。
“顾客至上”是许多公司奉为至宝的经营观念。在亚马孙书店，这项观念已经是上从总裁下到员工，每一个人铭记在心的“服务箴言”了。因为没有人敢冒犯这一箴言的内涵意义。而亚马孙公司的竞争策略正是：将心放在客户上，而非竞争对手上。
亚马孙一直能够提出许多创新的点子来增进公司的营销魅力。究竟这是怎么办到的？贝佐斯说：“我知道这听起来简单得令人发笑。其实，我们就是问顾客他们要的是什么。”这段话已经说明“言必称顾客”的公司文化之内涵了。
理查德。霍华德是曾经在亚马孙公司第一线的客户服务部门任职，试用了四个星期后被炒鱿鱼的员工。离职后他写了一篇文章———“我如何逃离亚马孙书店”，这篇文章谈到，亚马孙书店的气氛近乎宗教奉献，任何缺乏对公司长期成功承诺的言论或表情，在亚马孙公司都是一种虽未明言但却存在的禁忌。霍华德回忆在亚马孙短暂的任职生涯中，期间就有数次突然被较资深的员工“精神训话”。这些前辈走近他，只是为了要让霍华德知道———亚马孙是他们待过最好的公司，而且这也是一次改变生命的经验。霍华德还回忆，有一回他与公司的高级编辑瑞克。艾依瑞面谈时，提到了当亚马孙不断在书籍、音乐等原有商品之外，加入内衣、除臭剂等新的销售商品，可能会减弱亚马孙的品牌魅力时，艾依瑞注视着霍华德，然后说道：“我能断言你不是一个信仰者。”
亚马孙的经营管理，不管上司或下属都对公司的现在及未来抱持极强的信心，乐观的解读是该公司的员工都有着与企业荣辱与共的向心力，但是另一方面，一家企业能让上下的信念近乎宗教式的虔诚，对向来自由开放的美国企业而言，的确也是相当特别的。
贝佐斯曾经这么说过：“长远来看，在‘公司的市值’与‘公司的价值’之间，会产生百分之百的关联性。”
“公司的市值”与“公司的价值”观念的比较，的确是发人深省的经商观念。
很多老板可以无视公司的远景，只玩金钱游戏，将一家原本前途大好的公司，逐渐掏空。相较之下贝佐斯务实得多了。亚马孙公司的股票狂飙，他依旧提醒投资朋友，亚马孙公司仍不稳定，对小额投资人来说不是适合的投资目标。放眼全球，大概极少有企业老板会如此坦诚相告。但是亚马孙并不是一家没有远景的公司，贝佐斯自己也雄心万丈。
贝佐斯很清楚他在意的不是短时间的股价震荡，前瞻的经营者不会为一时的股价冲天而晕头转向，而是追求未来真正的发展，虽然亚马孙的股价狂飙，但务实的贝佐斯知道离“公司的市值”与“公司的价值”画上等号的那一天，还有一段长路要走。
亚马孙公司在美国引起的效应无疑是非常巨大的，虽然有关亚马孙的事迹，早已家喻户晓，但是贝佐斯却从来不愿透露任何公司未来的利润预测。贝佐斯数度接受媒体访问时，都被问到类似的问题，但是贝佐斯始终守口如瓶。所以有人就认为亚马孙是一家既令人迷惑又透明化的公司。不仅贝佐斯自己低调，他也要求员工尽量别与媒体交谈，以免泄漏重要信息给竞争对手。
甚至连媒体问他亚马孙卖了多少本书？有多少网络客上网拜访？他也一贯拒绝回答任何相关的细节。因此有人认为亚马孙像是一个封闭的社区，不愿让外人一窥其中奥秘。如果从竞争的态势中亚马孙相对弱势的角色来看，贝佐斯的低调与审慎，其实并不令人意外。他坦承：我心里一直想着巴诺书店的购买力，以及德国媒体巨人贝塔斯曼的市场营销技术、广大的客户基础，以及他们的出版资历。
他也说，我们的优势是亚马孙比任何人都了解网络商业……
贝佐斯的低调作风，是着眼于竞争对手的诸项优势，而自己惟一专擅的地方，就只有网络。身为网络业第一个成功的业者，亚马孙任何与业务有关的数据都可说是网络商业的“实验结果”，因此从商业竞争来说，贝佐斯的低调其实也隐有保密的目的与竞争的考虑。
美国的媒体曾说：绝对不可（在贝佐斯面前）提到“获利是贩卖商品的惟一目的”这样的概念，因为这句话无异玷污了“创新”与“创造价值”的单纯使命。
对贝佐斯来说，获利非常重要，但相较于顾客就成了次要。贝佐斯曾经说：“亚马孙可能是有史以来最以顾客为念的公司。”贝佐斯创立亚马孙，其中有一项重要的宗旨就是顾客至上。纽约《时代》周刊的记者强区也表示：亚马孙知道作为一家公司，要懂得给予顾客一种印象，那就是公司是在扮演爱的义工，而不是汲汲营营追求财富，这样的形象早就是许多小型书店一直努力营造的。
贝佐斯对利润有一套非常哲学式的看法，有一次接受《电脑周刊》编辑访谈时，他针对利润的看法做了阐释。
约翰。道奇：感觉上，“利润”听起来像是肮脏的字眼。难道亚马孙到头来都不必赚钱吗？
贝佐斯：利润就像是维生的血液，但并不是存在的理由。人不会为了血液而生活，但是没有血液也无法活命。
约翰。道奇：在投资药房公司之后，亚马孙会卖起药品以及健康产品吗？
贝佐斯：两者确实有点关联……不过对你问的这个问题，答案应该是否定的。
它是一个分开独立的公司，而且也是在一个非常复杂的领域中，另外一种结盟的方式。药房公司与亚马孙公司一样，拥有非常专心经营顾客所需的经验。
约翰。道奇：亚马孙的市值大约是200 亿美金。这会对你的决策形成怎么样的影响呢？
贝佐斯：应该不至于。公司的管理团队需要将一天24小时都投注在“如何为顾客创造真正的价值”的宗旨上。
有一回，贝佐斯与巴诺书店网站的总裁捷夫同时被问到：“当前对你而言最重要的事是什么？顾客的数字？还是利润？”捷夫说：“客户对我们来说永远是最重要的。从上网以来，我们一直加强网站内容，希望可以提供最多最好的内容给每一位顾客……我们的目标是要继续吸引知道我们公司，以及欣赏我们对书籍的挚爱的新顾客。我们相信每一个宏大的利润模式———当然这也是我们的目标———总是依系在对顾客的承诺上。”
捷夫的回答其实对一个经商者来说是很中肯的。利润建立在顾客上是极为真切的经商原则。但贝佐斯总是避免回答有关利润的问题。他只是一再重复：“我们把重心放在建立一个能对客户用心以及建立顾客忠诚度的公司。”
许多出版业者十分心仪亚马孙书店可以追踪顾客兴趣的能力及其订书方式，出版业多希望能够借助这些优势，以利对顾客需求的预测。但是至今贝佐斯仍抗拒将这类信息公开给其他的出版商。贝佐斯认为必须控制好公司的服务品质，他的想法是，“这就是网站。如果顾客觉得被冷落了，他们不会只告诉5 个人，而是5000个人”。贝佐斯知道以网络的传播速度，只要稍微处理不慎，招致消费者的抱怨，那么铁定应验了“坏事传千里”的古话效应了。
贝佐斯并没有借由信息的贩卖而牟利，原因就是不能保证每家公司都能善加利用这样的信息并且善待客户。利润“相对”顾问而言，并非“绝对”重要，这就是贝佐斯的经营理念。
商场上说，“人气即是买气”，从这个角度来看亚马孙书店的惊人业绩，就一点也不奇怪了。单是1998年一年就有将近大幅跃升64％。1998年4 月到7 月，亚马孙增加的顾客人数是80万人，几乎是1997年整年度增加的总人数，可见其进步幅度之大。而业绩的大幅跃升，除了拜“新顾客”的增加外，更要感谢“老主顾”
的再次光临惠顾。
在贝佐斯的经营理念中，有一点非常重要的原则：“一次消费，新知成旧遇”。贝佐斯认为，当前仍属于网络的拓荒年代，许多消费者都是大姑娘上花轿，头一遭上网消费。因此值此分类购物网站成形的重要时刻，贝佐斯即表示，“许多上网购物的客户，过去毫无经验。所以，与顾客建立深厚的关系，并成为他们第一个购买对象，就是亚马孙的经营目标”。亚马孙似乎把这个“抢顾客首次消费”
的原则，掌握得非常好。因为根据统计，亚马孙每天收到的订单中，几乎有超过58％以上是属于重复性的顾客消费（1997年第四季度的重复顾客率是63％）。
许多分析文章指出，亚马孙成功的销售事迹，使得许多商家纷纷模仿亚马孙的策略，但是亚马孙却持续提供更热情更方便的服务。就像“礼品中心”设立后，提供了选礼品服务的方便，使得顾客省下许多送礼过程中的麻烦事。结果显示：有64％的订单是来自重复性消费的顾客，换言之，“旧遇”对亚马孙的忠诚度是足以维持成长动力的主因。从这点也可看出，满意于亚马孙服务的“新知”，自然甘于成为二次消费的“旧遇”了。贝佐斯曾说：我们可能是有史以来最以顾客为尊的公司。从重复消费以及新增消费的人数增加来看，贝氏之豪语，确实不容否认。
贝佐斯曾说：“亚马孙书店目前正在做的其中有一个部分是，尝试帮助顾客寻找下一个商品。”也是协助顾客找寻下次消费的机会。
亚马孙的顾客能够不断重复消费，有一项重要的原因是，只要消费者消费一次后，亚马孙便会根据消费者的兴趣以先前购买的书籍为依据，在新书或相关书籍上市时，以电子邮件寄发的方式通知顾客，间接刺激其消费欲望。所以如果一位顾客买更多的书，或是给亚马孙更多的关于自己爱好的信息，那么就表示这位顾客越可能在以后找到想要的东西。日后只要有合乎其兴趣的相关书籍出版，亚马孙就会以电子邮件通知。这项设计及做法，迥异于等待顾客临门的传统方式。
与其被动恭候顾客“众里寻他千百度”，不如主动提供“虽不中亦不远矣”的选项。如果经常协助顾客寻找想要的商品，也就等于是成功地帮助客户了。
作为一个崛起不久的新公司，又数度在市场创造佳绩，亚马孙的经营策略掌握得宜自不待言。几次深具前瞻远见的策略都引起市场的跟风效应。贝佐斯本人也自信地表示过，亚马孙的确呈现了几项创新之举，其中包括三项：第一：与合作机构的关系。
亚马孙建立了与其他网站之间的策略结盟，不但扩大自己的实力，也让结盟者有利可图的双赢策略。诚如贝佐斯所言：“我确信我们推出的合作机构是最具创新意义的其中一项事物。那的确是亚马孙首创的。真是有趣———它竟被大量广泛地仿用，我怀疑未来仿用的情况会更加普遍。”
第二：应有尽有的服务选项。
贝佐斯也非常自豪地认为，亚马孙建立的全方位应有尽有的商品内容，是打从公司成立的第一天即确定的服务宗旨。与许多其他小型网络书店选项不全的库存商品相较，贝氏认为这也一直是亚马孙有别于其他同业的创新模式之一。
第三：“一点就通”的设计。
贝佐斯曾说：“我认为‘一点就通’的购物模式是一项重要的革新，同时也的确可以将重复的客户在进行采购时所遇到的冲突，喊到几乎等于零的状态。”
“当你想到网络购物，第一个想到的就是亚马孙书店。”
贝佐斯曾经对成功下了一个定义，他表示：成功的关键很简单，就是“全方位的选择”，以及普遍达到一成到三成的优惠折扣。我们的目标是———只要出版过的书，亚马孙的库存一定会有。
事实上，马亚孙书店从书籍到音乐商品，再到录像机等商品的销售，都创造了极为亮丽的销售业绩。但是不满足于现状的贝佐斯，又买下了药房公司的股份，其实觊觎的就是庞大的惊人市场潜力。亚马孙将触角伸到不同商品领域的动作频频，早就引发媒体的注意。
贝佐斯不认同亚马孙可能会成为“网络百货公司”的假设，但是要做到以顾客为尊，产品多元化恐怕是难以回避的诉求。即便亚马孙的产品仍称不上广泛而多元，但是在亚马孙买下了一家拍卖公司之后，其实已经变相地经手更为多元的商品了。
亚马孙近期又购买了一家同样位于西雅图的网络拍卖公司———“现场喊价”
公司。这家创设于1996年的公司，与雅虎以及eBay公司所从事的拍卖交易方式相同，主要属于“个人对个人”的销售模式。
买下“现场喊价”公司后，将使得亚马孙享有跨足到网络拍卖领域的优势地位，贝佐斯面对《时代》周刊记者访问时，表示该公司持续的任务是“建立顾客可以发现及找到，想在网络上买到东西的好地方。对大部分人来说，妙手偶得好商品的能力是购物经验中重要的一环……我们必须进入拍卖市场业务……”分析师预估，1999年经由拍卖而产生的年营收将可达到2000万美金，来年更可望“翻三番”到6500万美元。
对于常年亏损的亚马孙会有相当助益。买下了现场拍卖公司的消息传出之后，亚马孙的股价立即闻声大涨。而亚马孙也开始显现其在拍卖市场的顶尖地位，并展开作为。1999年第一季时，亚马孙就与“世界野生动物基金会”合作举办了一场为拯救亚马孙河区域的慈善拍卖会。在为期三周的拍卖中，从39件珍贵稀有的拍卖品中，募得的金额超过了26.5万美金。
值得一提的是，在这场慈善拍卖会中，有一件非常具有纪念意义的拍卖品，就是贝佐斯当年在车库创办亚马孙书店时，用门板制造的三张书桌其中一张。在这场拍卖会中，这张书桌是全场竞相叫价的焦点之一。喊价的人包括了KPCB投资公司的股东———约翰。道尔，以及曾经是亚马孙书店的早期股东尼克。杭诺尔等财力雄厚的人士，不过这件竞相喊价的物件，却出现最动人的结果。因为最后得标成交的人是下定决心，势在必得的贾克琳女士，也就是贝佐斯的母亲。这张书桌因此募得了30100 美金。
亚马孙公司的投资行动不断，除了买下了46％药房公司的股权外，另外也买下了一家网络“宠物公司”的一半股权。贝佐斯表示：“亚马孙只投资对顾客同样怀抱热情的公司。”而在他口中：“‘宠物公司’拥有领先的市场地位，该公司的管理团队致力于建立极佳的顾客经验，无论是轻易发现一件像雪貂皮制的吊床，或是协助顾客找寻接受宠物进出的旅店。”
根据这家宠物商店的创办人之一依瓦。伍兹莫尔的说法：“宠物公司虽然是销售与宠物相关的商品及服务，但是公司的走向也朝‘宠物门户’发展。公司的网站包含有宠物主人对谈、谈论宠物的编辑内容、月刊‘宠物律师’的专栏等等。”
爱狗成癖的贝佐斯买下这样的公司，并不令人意外。但是除了兴趣使然，其后的庞大利益，恐怕才是真正重要的原因。根据“美国宠物产业联合咨询委员会”
的估计，1998年全美消费者在宠物相关产品及服务的花费即高达230 亿美金。宠物市场的庞大产值，已经令一些公司开始觊觎这块大饼。宠物公司股东之一的温来特就指出，至少就有另外六家公司正盘算着如何分食宠物市场。她表示：宠物市场里势将有一场银弹乱射，但却利润微薄的浴血争战。但她也坦白指出：“尽管有如此多的竞争者觊觎，但是最令我恐惧的竞争敌手仍是亚马孙公司。而得以降低经营风险的好机会，就是与亚马孙成为伙伴，而不是竞争者的关系。”
亚马孙买下这家公司的一半股权之后，派了一位人员进驻到宠物公司的董事会当中。此举不但再度扩大了亚马孙的势力范围及销售商品的种类，也扩增了服务客户的技术层面。
美国的媒体曾说，在一年前，亚马孙自夸要掌控一切零售的企图心，似乎是有些荒谬的。曾经有位摩根史坦利公司的女分析家玛丽。蜜克对一群人脱口而出，说道：“我将会很高兴可以从亚马孙的网站上，购买几乎所有的东西，甚至是一辆车。”当时许多人都表示怀疑。
但如今看来，玛丽。蜜克的“预言”似乎已经越来越真实了。因为亚马孙在音乐商品、拍卖市场，甚至是药品乃至沐浴的盥洗用品的热切程度，都在证明了亚马孙成功地打响品牌以及服务顾客的优良表现。
而现在亚马孙公司更准备要宣布下一个征服的目标———杂货市场。在三个消息来源指出，亚马孙已经投资了一家同样位于华盛顿的网络公司———“家庭杂货”，目前细节还不清楚，亚马孙公司也仅表示：“我们对谣言及臆测不予置评”，但是这三个消息来源，分别是与亚马孙关系密切，来自硅谷的两位投资家及一位行政人员，他们证实亚马孙确实对“家庭杂货”公司投注大笔金额，类似于之前对美国药房公司的投资一样。
这个消息引人侧目的原因除了亚马孙继续攻城掠地的旋风效应外，另外一项重要原因，就是KPCB公司这家旧金山极为著名的投资公司。该公司是亚马孙成立时的主要出资股东，药房公司也就是由其主导成立，如今他又是家庭杂货公司的股东，这三家“赚钱一族”的公司所形成的集团效应当真不能小觑。
亚马孙公司营业规模日益扩大的同时，员工人数也跟着逐渐增多，广纳人才成了亚马孙重要的经营课题。诚如《财富》杂志所说：“贝佐斯将征才的大事放在近乎最优先的顺序上。”
就亚马孙的行政幕僚而言，与清一色打扮的第一线员工相比较为多样化。这些行政幕僚人员的背景形形色色，有的是微软公司的逃兵，也有钻研自由派艺术的专家，甚至也有摇滚音乐家，还有原本在牛津大学研究诗文的罗德岛大学学者。
亚马孙对员工过去的背景并不在意，所以拥有许多不同背景的员工是该公司颇为自豪的一点。亚马孙代理顾客服务部门的督导史雷得就指出，“亚马孙要的是能够贡献创意和点子的人。”
亚马孙曾表示，该公司想雇用的是所谓的“全方位人才”。所谓的全方位人才，依其公司网站上的定义是“懂得自我要求、能快速及有效率地完成工作，并且在自己的心目中有一幅宏大的远景。”（十五）
亚马孙深知人才的吸纳是企业永保进步的重要关键。为了能够征募到优秀人才，又能够符合亚马孙的企业文化，当然更要控制招募的经费成本，亚马孙再度利用了网络的便捷与效用性。
亚马孙并不采取传统的考试，或安排面试的方式征募人才。因为，传统方式对于亚马孙之类知名度这么高的公司，必然招致数千人前来，不但耗费人力，更耗费金钱。既然身为网络系统业者，亚马孙当然不会忘记网络强大的“搜寻及过滤”的功能。1999年2 月16日，“校园求才公司”宣布，亚马孙网络书店已经遴选该公司为合作伙伴，以利亚马孙的校园人才招募。
校园求才公司是一家专门替大学毕业生与高科技公司搭线，以满足双方求职与谋职的资源公司。透过该公司的校园求才程序网络功能，不仅降低了成本，而且也有效简化了审核数千封履历表以及数千次面试的时间，使得像亚马孙这类“求才若渴”，或对亚马孙公司“求职若渴”的人来说，都同时省下了时间、金钱与资源。另外，该公司也在网上建立了一个“线上社区”，目的就是要联系学生与企业，在线上社区里，该公司提供了所谓的即时上网管道，以裨益招募人才信息及服务的提供。
事实上，校园求才公司的触角已经伸入了30个以上的美国顶尖名校，包括斯坦福、卡纳基、梅隆基、乔治亚、哈佛、麻省理工学院、加州大学伯克利分校、密歇根，以及华盛顿等大学。该公司的首席执行官丹尼尔，也将加入亚马孙公司担任“求才小组”成员，他表示，“亚马孙将利用校园求才公司完善其本身自有的求才措施，以适应亚马孙的快速成长”。而亚马孙公司的“策略成长主管”劳伦。帕尔斯也深具信心地指出：“借由与校园求才公司的搭配，亚马孙确定将可聘雇到高科技的超级明日之星。”
总体说来，不管从任何角度深入剖析深究亚马孙的经营理念，若只要言简意赅的说明，其实就是两个字———“人本”。亚马孙所有经营理念的根本精髓，就是围绕这个核心理念。“人本”扩大来说就是前文曾提的以客为尊，以替顾客做好一切设想为前题而拟定经营策略，自然容易获得顾客的认同。毫无疑问，这样一家重视人本的公司，当然与其经营者有绝对的关系，因此了解贝佐斯的行事理念与作风，当有助于了解亚马孙公司的整体风貌。
1998年1 月26日出刊的美国《商业周刊》，曾经清楚点出：热衷于网络的商人表示，有一个很重要的因素刺激他们上网寻求商机，就是看见了网络早期拓荒者的成功，亚马孙公司就是其中之一。
亚马孙公司以大量的选项、方便使用的功能，使得该公司成长幅度惊人。亚马孙公司的销售额从1996年的1580万美元，增加到1997年的1.317 亿美元，成长高达10倍。得利于科技的便利与服务的人性化，亚马孙书店可以说从一开始就非常的成功。贝佐斯接受访问时，曾有一位观众问道：“亚马孙开张多久才做了第一笔销售？”
贝佐斯：在我们测试beta的3 个月里，我们就已经和一些顾客群有了不错的销售业务往来，但是在公司成立之后的头几分钟内，我们也碰到一些来自非上述顾客群的订单，而且在公司上网开幕的前30天，客户订书的寄送范围，就已经广达全美50州，以及其他45个国家和地区了。
亚马孙成立一年多之后，贝佐斯也谈到收入及受欢迎的程度，他说：“我们的收入增长得比员工增加的速度还快，如果按照来往网络的访客数量来看，亚马孙一直是排名在前一百大网站之列。”另有一项突出的表现，也可看出亚马孙受欢迎的程度。亚马孙创立后第二季，音乐商品的营运业绩竟然就已经在音乐商品的销售业者中夺魁了（销售额高达3310万美元）。也就是说，亚马孙的第二号产品不过推出四个月，就已经夺得网络的销售冠军。就在这些业绩成长的驱使下，亚马孙公司的总部四度乔迁，且越搬越大。
如果数字会说话，那么亚马孙书店的各项营运表现数字一定会让人大大赞扬亚马孙的表现。现在，不妨就让几个数字大声地说话：●平均每天卖出6 万本书。
●销售业绩平均每季度增长50％。
●1997年销售金额增长幅度3127％。
●至1998年为止，每年以10亿美金的脚步成长。
●1998年6 月，亚马孙股价在20天内飙涨一倍。
亚马孙书店在1998年第四季度的销售额大约是25000 万美金，超过1997年第四季度的6600万营业额三倍以上，这段时期，亚马孙增加了170 万新客户，使该公司的累积顾客资料帐户数目已达620 万。1998年亚马孙的销售业绩达到61000 万美元，足足较1997年14780 万元的业绩，飞增了313 ％。这么优异的表现也让亚马孙以短短三年半的营运历史，在书籍的销售业绩上，立即名列全美所有书商中的第三大，仅次于“巴诺书店”的27亿，以及“疆界书店”的23亿。1999年的成绩也将继续过去的耀眼成绩。亚马孙书店的首席财务官———乔伊。科维，在1999年1 月26日的一次会议中表示，亚马孙预估1999年第一季度的营收，将较前一年第四季度有假期购物促销时的营收25300 万美金还高。惊人的业绩为亚马孙公司的市值推波助澜，1999年年初华尔街就评估亚马孙公司值300 亿以上，这也使得共持有一半以上股权的贝佐斯及其家人跻身富豪之林。
业绩耀眼，股价飙升，使得贝佐斯霎时致富。《福布斯》杂志的副刊———《ForbesASAP》，曾经在1997年选出前100 名最富有的科技大亨以及最会赚钱的公司。
当时亚马孙成立不过两年，贝佐斯就被估计拥有27550 万美元而名列第25名。而1999年5 月24日的《财富》杂志，预估电子网络业首席执行官巨富的财产情形，其中贝佐斯手上的亚马孙公司股票财富，预估达1234900 万美元的天文数字。
正由于亚马孙股票在美国被以科技类股为主的那斯达克指数炒得过火，亚马孙的股价在1998年竟窜升10倍。在股价的推升下，贝佐斯成为网络股的首富。美国《财富》杂志就指出，以贝佐斯的财富足可买下整个冰岛。因为亚马孙当时的市值超过170 亿美金，比冰岛的国民生产总值还多。不仅如此，买下冰岛后，还可以再买12架波音客机搭载政府高官，往来这个阳光和煦的岛国呢。但是虽然贝佐斯身价非凡，不过据说质朴的他至今仍是租房而居。
虽然各种销售业绩表现抢眼，但是事实上，亚马孙仍是一家亏损的公司，距离转亏为盈还很远。1998年前9 个月，该公司的收入虽然从8170万增加到35710 万，但盈亏相抵之后，净损失仍从2020万激增达7810万美元。收入的增加反映了新旧顾客层的增长；而损失除了反映在高达2590万美金的购并及收购其他企业的相关费用上之外，另外再加上广告营销费用的庞大支出，因此更难做到损益两平。根据1999年3 月8 日《福布斯》的说法，在过去三年里，亚马孙累积了77400 万销售金额当中的16200 万美金的损失，其赤字成长的速度几乎与成长的步调相当。就损失在销售所占的百分比来说，亚马孙公司的情况逐渐恶化，从1997年最后一季的16。4 ％，增加到1998年第四季度的18.4％，连亚马孙公司自己都预期，在可见的未来亏损仍会增加。
《福布斯》还提到，亚马孙曾表示在18个月里，该公司的卖书毛利上升了4 个百分点。但是CD占了亚马孙销售额的13％，所以亚马孙的整体毛利衰退了1.6 ％，达到21.1％。有一个颇有反讽意味的说法是：“根据报告指出，亚马孙的营收有增加10亿美金的潜力，而且在五年内每股盈余可达10美金，尤其是在亚马孙书店开始销售《如何在网络上赚钱？》这类书籍之后。”亏损的亚马孙公司恐怕得自个儿先读读这样题材的书吧。
不过公司亏损的事实，至今并未动摇贝佐斯的信心。
贝佐斯的说法是：“如果在未来两年之内，亚马孙公司可以获利，那可真是一项意外。我们将重心放在建立自己的品牌，所以任何的获利都又再度投资下去了。”
姑且不论赚的钱都用到哪儿去了，至少从这段将近两年前的对话即可知道，贝佐斯早有心理准备，知道要在网络上赚钱，非下个几年的苦功不可。贝佐斯也在接受《华尔街日报》访问时自信地表示：“亚马孙将会是一家获利的公司。有太多的例子可以说明，回报必须先经历一段漫长时间的投资，‘美国有线电视网’（CNN ）以及‘今日美国’（USAToday）都是明显的例子。”
不过在连年亏损的情况下，还继续抱持坚定的信心，恐怕不能光靠画大饼就能“风雨生信心”的。事实上，贝佐斯曾经表示：“亚马孙每位在线上工作的员工，平均每年贡献给公司的收入超过30万美元；而一家传统的书店大约仅有95000 美元而已。”贝佐斯的说法也可从1998年12月14日美国《商业周刊》公布的数据互相印证。以当时亚马孙1600名员工来计算，每人每年的贡献收入产值达375000美元，超过龙头书店“巴诺”以27000 名员工计算出来的平均贡献产值三倍以上。
虽然亚马孙仍未转亏为盈，但是亚马孙这些数据仍然值得欣慰鼓舞。
有趣的是，亚马孙公司至今虽亏损依旧，而且公司距离转亏为盈的目标还遥遥无期———甚至每一季里，都还会创下新的亏损纪录，亚马孙公司发行的债券也被评为垃圾债券，但是它的股票却无视这些不利的事实，依旧持续飙涨。
美国股市在1998年创下历史新高后，1999年初期，股价飙势仍无稍歇迹象。
道琼斯工业指数终于在1999年3 月达到一万点的历史新高纪录。其中网络类股的飙幅着实太过惊人，因此连美国联邦储备委员会主席格林斯潘，都曾将投资网络股比喻成玩彩券。
毫无疑问，互联网股是美股牛头昂扬走势中最耀眼的类股，而其中最炙手可热的就是亚马孙股票。有人形容，亚马孙的股价，就像是想要握紧贝佐斯小时候住的牧场里面的牛一样，当真是“牛头昂扬”抓也抓不住。
亚马孙网络在1997年5 月对外上市，1998年初期，每股不到10美元（只有9 美元多），到了1998年12月的某一天，开盘的价格已经是243 元，当天的高点一度冲破300 美元。第二年涨势再起，1999年1 月11日当天，才刚经过一分为三的股票分割不久，股价竟像坐了云霄飞车一样，开盘158.875 ，盘收在160.25的价位，其间还碰及到股票分裂后的历史高点199.125 美元。也正因为股票持续劲扬，使得亚马孙公司的市价追高到约50亿美金，超过巴诺书店与疆界书店这两家美国最大连锁书店的资本总和。
不过，像亚马孙书店这类网络股票，虽然价格持续飙涨，民众也竞相买进，但是专家却对网络股的高价现象看法南辕北辙。1999年2 月的美国《财富》杂志对亚马孙书店的股价问题，询问两位市场分析师的意见，结果两位专家的看法完全相反。
这个问题之所以出现分歧的看法原因在于，市场上并不是以看待传统行业的估价标准来评估网络公司，如不动产多寡等就不是评估要素。由于比较基准不同，更由于网络公司股价实在飙涨得太高了，因此到底网络股值钱与否，真是让人各执一辞。例如，至今有4 年历史的亚马孙书店，其市价估计已经有250 亿美元，这样的成果却足足花了沃马特集团27年戮力经营才达到类似的水准。在网络商机兴起之前，股价要提升，要先有营运利润才有可能：但是时至今日，“亏钱仍值钱”
的网络新贵，彻底打破了这种惯例。
1998年12月，两位华尔街顶尖的网络分析师就对亚马孙书店的股价看法不同。
其中一位是亨利。布拉格特，他认为亚马孙的股价应可设定在140 到400 美元之间。
但同时，美国最大的金融服务业公司———美林证券旗下的分析师乔纳森。科恩，不但不看好亚马孙的股价，甚至比他在1998年9 月时的看法还悲观。一个月后，布拉格特仍然相当看好之际，亚马孙股价冲破400 元整数价位。
虽然网络业具有节省人力及店面成本等优势，但相较传统店面仍有一项劣势，那就是广告与市场营销的庞大花费负担。
贝佐斯的老上级大卫。肖曾说：“如果只是想在网站上放件东西卖卖，那么进入网站的门槛是非常低的，但是如果想卖很多很多东西，那门槛就高了，而且还会越来越高。”网络再好，若不投下巨额的营销成本，根本没有人会知道你的网站在哪里？巴诺网站总裁捷夫说过一段话，就可以佐证广告的重要性，他说：“由于彼此网络的竞争只在‘一键之差’，所以我们必须有十足的把握，网络的爱书人能够清楚知道，为了享有难得的购买经验、为了卓越的选取服务以及绝佳的售价，就是要来到巴诺书店。”这一键之差，顾客就到其他网站去了。
这也就是为什么亚马孙在1998年会斥资大约5000万美元的广告费，另外又在雅虎、美国在线，以及其他网络客经常进出的网络门户，花费5000万美元来营销的原因了。贝佐斯自己就说过：“亚马孙也成立互联网上第一个电子商务的品牌，成立的过程不只是凭口头宣传而已，同时也在网络以外的广告媒体上花下大笔的资金，例如印刷品、电视，以及广播等等。”整体而言，以1998年为例，线上交易的零售业者因每笔销售而花费的营销和广告费用是26美元；而其相对行业的传统店面零售业者仅需花不到十分之一的价格，也就是2.5 美元，这也就是为什么亚马孙仍然亏损的原因，也是为什么该公司的股价在一飞冲天的时候，仍有分析师看坏股价的原因。根据估计，亚马孙每赚1 美元，广告费就花掉3 角6 分，而传统的书店只花4 分钱而已。
广告费有多高？为什么像亚马孙这么惊人的销售业绩都还无法收支平衡呢？
因为网络世界刊登广告费用已经变得像租赁一家实际店面一样昂贵了。以巴诺书店的网站为例，为了租用四年美国在线独家书商的固定网面，这笔费用就高达4000万美元，令人瞠目结舌。以下两个例子可以更进一步说明令人惊讶的广告预算。
1998年夏天美国一家软件业者Beyond.com. 在电视上做了六个月的密集广告，费用就高达1000万美元，足足超过该公司第三季度的销售额；另外，一家也是网络业者的“购买公司”，只不过在美国超级杯足球赛做了一段30秒惊鸿一瞥的促销广告，费用就高达160 万美元。
广告成本不低，但贝佐斯仍将广告营销视为成功的绝对条件。《电脑世界》杂志的总编辑吉林指出，在缤纷的网络世界要抓住顾客的注意力并不容易，对传统零售业，成功的条件是地段、地段、地段；而对网络零售业而言则是品牌、品牌、品牌。
所以，贝佐斯仍斥巨资投资广告，因为他知道，“市场占有率优先，获利则是等而次之”。而且，网络广告的成本必将随时间而增加。所以在“今天不做，明天就会更贵”的驱使下，为了能让以规模取胜的企业成功，加快脚步让顾客认识并接受亚马孙，就必须倾注大笔广告和营销费用。因此，即使广告费用居高不下，但是广告营销却是贝佐斯认定的胜败关键。
包括贝佐斯在内的聪明网络业者当然不会想到，既然花大钱到各处登广告，自己的网站也可提供出来作为广告媒体，收取广告费以平衡开支。1998年12月，贝佐斯就构思出一个点子，希望能对做广告的公司收取租金。这个“当房东收租金”的构想原本无可厚非，但是付诸实现后，却引发了亚马孙成立以来的首次顾客大规模抗议事件。
1999年2 月8 日，美国《纽约时报》一篇报道指出，亚马孙书店去年6 月推出了一项计划，做法是开放部分网页的位置，供出版业者刊登广告促销新书。
《纽约时报》指出：“只要付1 万美元，出版商就可以在亚马孙的网页上买到显著的版面位置，上面登载作者简介或专访，以及‘完整的亚马孙编辑群评论’。”另外亚马孙也接受了书商在其网站的“新鲜且值得关注”、“注定成功”的版面区块，以及“我们正在阅读什么”的表目上，收取费用登载新书信息。
亚马孙这项收费策略，引发分析家对亚马孙长久以来建立公正性的质疑，认为此举将模糊了“批评”与“推荐”书籍的界线。
2 月8 日的消息见报后，电子邮件如雪片般涌进亚马孙公司，顾客纷纷陈述对亚马孙这项广告交易的疑虑。以客为尊的贝佐斯隔天立即宣布，亚马孙将修正这项措施内容，以利未来所有经过其他出版商付费的登载地点，都清楚地告知顾客，也就是从3 月1 日起该公司将在网页上列明何处的介绍推荐是出版商广告付费，何处不是付费。同时，该公司也从3 月1 日起，同时执行新书不满意退费行动，目的是强调对该公司所有编辑所推荐书籍的信心。
亚马孙特别针对这一疑问强调，“该公司的推荐并不是而且也从来不曾以求售为目的。惟有经由亚马孙公司编辑群遴选出来的书，才有资格放在‘出版商支持’的位置。”贝佐斯也表示：无论是不是在网络上，亚马孙都拥有最大的书籍编辑群，如果一本书不能满足我们要求，再多的钱都引不起我们加强推荐的兴趣。
贝佐斯补充表示，作为一个有爱书人社区的网络商家，亚马孙一直坚持比传统书店更高的（选书）标准。当然亚马孙仍坚称，“有权在网上推荐的，绝对不是广告业主，而是亚马孙的编辑群”。
另外，为了澄清大众疑虑，也为了平衡负面影响，该公司也特别同时推出一项政策，只要是亚马孙推荐的书籍，若受到严厉的批评，该公司会无条件退书还钱给消费者。贝佐斯保证，“不管书籍有没有折页或毁损、读者觉得书的内容太烂而故意撕去几页，也一样可以获得全额退款”（亚马孙先前只对全新未曾开封的书，准予退费）。
虽然，贝佐斯紧急采取措施，希望能降低亚马孙书店成立以来第一次与时刻为念的顾客发生的“公关灾难”，但是重点是亚马孙的做法显然已经引起了该公司在“顾客最佳利益”与公司“损益平衡”上的矛盾争战。
亚马孙这个举动倒是可以印证贝佐斯在接受MotleyFool广播节目时的一项看法。贝佐斯说：我们对广告的看法是，只要是适合的方式，我们有许多渠道可以做广告，这项选择的大门对我们永远是敞开的。但是今天，亚马孙正在投资，每一个像素（屏幕映像的最小单位）都很珍贵，（电脑）屏幕就像不动产一样是供不应求的。
而我们正有效地利用它，事实上，在亚马孙的网站上，已经有非常多的广告行为了。
另外，在1997年贝佐斯也说过：“未来，我们可能会针对不同消费者推出不同诉求的广告。顾客如果想买一本划独木舟的书，亚马孙公司就会显示出该顾客所在地附近区域的运动设备器材店的广告。”这两段话已经清楚，贝佐斯对广告是抱着欢迎的态度，甚至是必然的发展。更何况，该公司今天是来往人群极多的热门网站，岂有舍弃不用之理。
再者，虽然读者觉得一块纯净的书评园地有遭污染之虞，但是对许多大型出版商而言，却是找到强力促销书籍的渠道。时代华纳商业出版公司，就曾经出版一本小狗的摄影专辑，以付费的方式登载在礼物中心的专区，在经过亚马孙的书评介绍后，此书一周的销售量从100 本激增到1000本。相对地，对盈亏仍未两平的亚马孙公司来说，书籍利润微薄，广告费的营收自然不肯轻易放弃。这也是为什么引起顾客的严重质疑与抗议，但贝佐斯却只是做了修正，而不愿意放弃的主要原因了。
在谈到亚马孙的促销手法前，有一段贝佐斯在接受《华尔街日报》访问时的谈话，明显看出他对网络媒体特性掌握的精确。他说：在旧世界里，顾客并没有网络来当作诉说彼此心中信念的扩音机。那时该做的事就是花上三成的时间，建立好顾客经验，然后再用七成的时间大肆宣传。但是今天，口碑在网络上的力量已经扩大，因此必须要颠倒上述比例。所以，是花七成的工夫建立顾客的经验，但是只需花三成的工夫做宣传即可。这一点，是亚马孙早就了然于胸的事了。
为了要让顾客像个传福音者（意指可以到处宣扬美好的经验），因此必须创造出较他们以往经验好上十倍的东西。绝对不可以只比以往好上那么一丁点而已。
只好一点点的话，只会让他们略微快乐，但绝不会让他们像个传福音者一样，到处宣扬你的优点，让你坐享免费的广告。
在对大众的宣传广告上面，亚马孙尽可能在网站上斥下巨资，并在各种媒体到处刊登广告或利用自己的网站做宣传，以期大幅提升自己的能见度。读者可能早就发现，只要一上网到处就可以看到亚马孙的标志，使用雅虎搜索引擎时尤其明显。所以，对亚马孙来说尽量在各曝光点上展示出书籍、CD及录像带等产品的封面，是让自己广为人知的最佳手法。深谙网络传播速度及效率的贝佐斯曾说：“口碑在网站上的重要性胜过网络以外的领域。”贝佐斯深刻了解网络传播的速度，简单说，做好宣传及服务，借重网络的特性，产品的营销就能事半功倍。“
另一方面，网络营销的特点之一就是可以省去私下的接触。顾客可以上网购物而不用忍受推销员的打扰。虽然亚马孙设有顾客服务专线，服务时间从早上7 点到晚上10点，然而这些服务代表在服务时并不接受订单。因此针对个人式的推销基本上并不是亚马孙推销策略的一部分。但是回避电话的订单，也并不代表亚马孙没有促销策略，相反的，他们选择的是较安静的方式，也就是网络营销。
值得强调的是，亚马孙的宣传攻势，除了针对大众，也同样兼顾个人市场。
网络不同于其他媒体的一点，就是能够建立与个人的互动。借此互动功能的协助，也就帮助网络公司除了“公告”大众外，还得以“私通”小众，“各个击破”。
例如前文所提的Eyes（猎眼）功能，就是一种针对个人的通报服务。在这项服务里，顾客可以登记自己的兴趣，依循某一位作者或某一主题来找书，而当新书出版时，亚马孙公司也会以电子邮件的方式通知个别顾客。借此功能，或可达到劝说购物的目的，因此亚马孙既利用了其他媒体的宣传，对大众市场作诉求；又能精准地与个人接触，大众小众一“网”打尽，这是网络媒体独享优势的成果。
贝佐斯从设立公司开始，就选择了报章杂志作为宣传的主要媒体，而不是广播或电视。就有分析人士解析，贝佐斯懂得选择适合产品特性的媒体来运用。
许多调查显示，会利用网络的人士，多半具有较好的教育背景、有接近电脑的方便管道，生活过得较为富裕，因此这类人多是具有阅读习惯的人士。若从这个角度来选择刊登广告的媒体，那么报纸及杂志就可能是最好的选择了。尤其是以在阅读人口多的报纸及杂志上刊登文章的方式，对亚马孙的促销更是有直接的帮助。因为读报人口与读书及买书人口，基本上有着极高的重叠程度。
贝佐斯从创业开始，在投资方的支持下，就持续在一些出版物，如《华尔街日报》以及《纽约时报书评》上，甚至是其他顶尖的网站上大登广告，就可印证该公司选择报章媒体的策略。
生意人懂得打折优惠，称不上是什么特殊的点子。但是“价格的强调”却成了亚马孙自认优于其他零售商的特点，原因就在于该公司把这项传统的促销手法玩得十分灵活。
在亚马孙的网站上总会看见商品上标明———“定价”、“本公司特价”，以及“您省下多少钱”这三项数字，只要一上网就随处可见“购买书籍音乐商品可省下高达40％的价格”的文字。这个促销策略显然给了消费者一个心理印象：亚马孙一定优于其他零售业者，而且这是一家“只会便宜，不会更贵”的公司。
有人形容，自从亚马孙推出这项折扣价的手法之后，这已经不像是发放“短期”
的优惠折扣券而已，更像“长期”，甚或是永远的促销产品的竞争利基。再加上如贝佐斯所称，亚马孙提供优惠折扣价格的商品，可能是举世最多最广的。因此有广大的商品，又有低廉的营运成本，故而在制定折扣价格时，就有非常灵活的弹性。
“平价”是亚马孙最主要的销售策略。如果一本定价20美元的书籍，以该公司的优惠定价策略，用14美元买到绝对没有问题，如果恰好该书又是畅销热门书籍，定价更会降到12美元。贝佐斯表示，亚马孙出售一本书的毛利约有4 美元，省却中间商的剥削之后，即便给予高折扣仍有利可图。所以价格优势就成了亚马孙的重要促销策略了。
不管是在网络抑或在其他媒体上，配合价格的魅力，可以形成刺激消费的诱因。贝佐斯曾说：“在高能见度的标题上，能有吸引人的价格，是一件好事。”
媒体加价格也就是亚马孙促销策略的基本精神。
事实上亚马孙公司在销售书籍及音乐商品上都获得了许多宣传的机会，因为该公司推出的多项方案都会获得媒体的报道及注意。例如在一些销售量极大的平面媒体，如《纽约时报》、《华尔街日报》以及《华盛顿邮报》等报纸上所刊出的文章，都有助于使亚马孙成为家喻户晓的品牌。但是为什么媒体经常报道亚马孙呢？除了该公司许多动作及策略引人入胜之外，另一项原因是亚马孙打出的“总裁牌”策略。
把亚马孙公司的首席执行官贝佐斯直接送上媒体接受访问，的确是亚马孙的促销策略之一。若仔细观察就可以发现，贝佐斯行事虽然低调，但是曝光率可不低。
而频上媒体的贝佐斯，就借用媒体大举将公司的产品做了最好的宣传。如《纽约时报》就有过一篇相关报道，间接帮助该公司促销音乐产品。该篇文章除了介绍亚马孙的成功故事之外，贝佐斯在访谈中也趁机解释亚马孙推出音乐商品的理由。同样的，《华尔街日报》也刊出一篇文章，题目是：“上网：网络零售商正竞相销售录像带”，这篇文章也宣布亚马孙决定设立虚拟的录像带店。擅于坐轿，利用媒体来抬轿的亚马孙，藉由报章及杂志的文章或专访，达到免费宣传的优势及效果，完全掌握本小利大的促销渠道。
不断收购与结盟，目的是为使公司壮大。贝佐斯的重要思考是，在购物网站的时代里市场占有率既为优先，则公司的规模化是必然的趋势。他把GBS 口号，融入亚马孙的公司文化中。所谓GBS 就是GetBigFast，意思指的是“加速规模化”。
前亚马孙公司市场营销副总裁，现任职网络微软商店的总裁布雷尔也指出：“亚马孙公司最大的的挑战很简单，就是要使系统、人员、交易制度、营销，以及资料库系统规模化，以满足亚马孙快速的成长需求。贝佐斯自己先前也表示过，亚马孙关键的优势就是规模化。”
贝佐斯虽然穿着简单朴素，甚至自称自己无趣乏味，但是其雄心壮志早已随着亚马孙扩张的脚步而表露无遗。美国早有专家认为，亚马孙可能会与微软相互竞争。贝佐斯曾对其弟弟说：“我拒绝去评估非A 即B 的数学公式。”因为讲究灵活的他，当然不会以局限在美国的发展为满足。
目前全世界的国家还不到200 个，但是上过亚马孙网络书店的顾客，却已经涵盖了160 个国家以上，由此可见，亚马孙早已称得上是国际企业了。只是这是一家很独特的国际企业，因为亚马孙虽有海外市场，但却没有任何一个海外据点。但这个现象并无碍其成为全球知名企业，以及对全球相关产业具有深远影响力的事实。
虽然欠缺海外根据地，但是亚马孙的战略分布其实是很清楚的。目前亚马孙在美国西雅图以及德拉瓦分别成立了经销中心，位于美国西部的西雅图经销中心负责西岸与亚洲市场，而德拉瓦的经销中心则负责东岸与欧洲市场。东西岸两家经销据点的设立，无疑是为亚马孙设立了左右对外的窗口。其业务的范围与企图心，不言可喻。
亚马孙除在美国本土的网址外，另外也经营了两个国际网址。其中一个是位于英国的www.amazon.co.uk，以及德国的www.amazon.de.在这两个网址上，当地或欧洲的消费者，都分别可以找到所有已经出版的英文书籍或德文书籍，另外再各自加上30万种美国的书目。除了英国与德国的国际性网站之外，亚马孙书店当然不会遗忘庞大的亚洲市场。1999年初，亚马孙已经与韩国的三星集团签订协议，拟在韩国推出当地版本的服务。在这项协议中，三星集团将提供现有的国际网络“购物卖场”上的一个展示区，供亚马孙公司使用。大批书籍将运送到三星集团以降低成本，三星集团则完成执行个别顾客的下单。亚马孙与三星的合作是该公司首度进入亚洲网络零售市场。
美国网络媒体曾经圈选了三家公司，以为亚马孙书店的首要竞争对手，分别是美国传统书店的领先业者巴诺与疆界书店，以及网络唱片销售业的龙头———CDNow.列名的三家公司都是业界的顶尖角色，就今日亚马孙的气势与实力，或许一般人会认为强者的对手当然也是强者，这样的看法现在看来或许正确，可是，对只有4 年历史的亚马孙来说，犹在稚嫩创业之初就已不断向业界龙头挑战，以小博大的奋斗发展史，堪称商业奇迹。
亚马孙的创业财力与人力，相较于零售业的巨人来说，不啻是天壤之别，但是亚马孙由于策略运用得宜，得以连败强手。亚马孙掌握了什么原则而能与强者抗衡呢？亚马孙知道，在面对实力高过自己的一大截的巨人时，致胜之道惟有速度、激怒对手与不断的跳跃。速度是为了攻其不备，激怒对手是破坏其心理素质，而跳跃则是让对手陷入自己掌握的攻击节奏当中。竞技场中以小博大的获胜范例，都经常可见这几项特点的发挥。亚马孙与美国书籍零售业巨人巴诺的对战，就将上述特点发挥得淋漓尽致，成为一场以小博大的经典战役。
亚马孙网络书店与巴诺书店的竞争是书市瞩目的焦点，就某种意义来说，这是“现代”与“传统”的对抗。有人曾经统计：巴诺书店平均每4 天开设一家分店；“疆界书店”则每9 天开设一家新书店。两者的开店速度都很惊人，以贝佐斯创业之初的财力，根本无法撼动巨人的声势。亚马孙首席财务官乔伊。科维也坦承：“我不认为我们能有一家一年可以成长4 倍的传统商店。”换言之，只有在网络的领域，才能达到成长的爆发力。不可否认，在这场对战里，亚马孙找到了一个有利的竞技场。挟其科技之便，使得订书、找书、送书的速度较传统书店不知快了几倍。累积了优势与本钱之后，亚马孙开始登上大战的舞台。
战争的哲学经常主导战争的结果。大战未起，亚马孙的优势已经呈现，其中一项重要优势就是速度。有人曾问贝佐斯：对于亚马孙，你会如何将之改变？贝佐斯的回答是：“我的确认为亚马孙是网络商业的领导者。我所能改变的，就是个人电脑开机要耗费多少时间。而这项耗费的时间是完完全全不需要的。”从贝氏之语，就能体认亚马孙强调速度的体现，任何不必要的时间成本都是一种浪费。
速度也同样表现在存货的周转率上。亚马孙成立以来退书率只有传统书店的十五分之一，但存货的周转率却较传统书店快了好几倍。亚马孙公司的库存周转率，一年高达150 次；而传统的书店一年只不过三四次。数字的对比，已经看出亚马孙的速度优势了。这样的速度表现，逼得巴诺不得不跟进设立网站。
在许多竞争中，决定胜负的往往是思考方向。所以纽约《时代》周刊的记者麦可。克朗兹就比喻得极好：传统连锁书店把心思放在如何盖一座又大又新的超大型书店，让消费者可以坐在舒服的沙发上，一面品尝卡布其诺咖啡，并且反复咀嚼书中伟大的思想。所以像是巴诺书店与疆界书店这样的传统书店，还在苦思该在吧台上放置哪一种香草方糖时，贝佐斯却已经逐步建立起自己的王国了。
美国是全球最大的书籍零售市场，1995年全美的书籍零售营业额就高达255 亿美元。整个庞大的市场，从亚马孙设立开始，市场上开启“一小”挑战“两大”
欲争夺市场大饼的诸多战役。“一小”虽小，但是信心十足。贝佐斯认为，全美最大的传统书店———巴诺书店，最多只能有25万种不同的书目。但是贝佐斯却自信有能力开设一家书目种类高达250 万的书店。1997年8 月20日，美国有线电视网CNN 的主播史库区曾在节目中访问贝佐斯。他问：“作为一个网络上的小公司，能抗衡一个根基稳定的大公司吗？你能吗？”贝佐斯回答表示能够做到。
可以，因为赌注是对亚马孙有利的，而且我们有能力和经验。我们从一开始创立公司的时候，就是设定朝高速率成长……环顾现实世界，成长中的传统公司，即便是成长速率最快的，也不过一年成长30％，而在网络世界的公司，也许一个月就可以成长一样多了……所以在网络上，有无成长速度的能力是非常非常重要的。
以小搏大在于智慧与策略。贝佐斯的谈话中，经常强调心系顾客，而对竞争对手的关系都轻描淡写，不以为意。他的谈话不管是不是肺腑之言，抑或是策略的运用，重要的是，亚马孙与巴诺书店的竞争，已经成为网络后进的指导教材，甚至其成功的模式都戏称为“亚马孙化”。贝佐斯如何挑战巴诺书店可以分为三个阶段做描述：1 、提出口号。首先，贝佐斯以大胆的印刷广告活动，大肆称颂亚马孙是“全球最大的书店”。
2 、强化事实。然后再以炫耀式的图表加强“亚马孙书店提供的选项远远大于全美最大的书籍零售业者（指的就是巴诺书店）”的宣传。
3 、挑起话题。接着再到各处的巴诺书店，利用活动式的广告看版，在版上提出问题，例如，“找不到你想要的书吗？”借此来引发民众的讨论议题。
激怒巨人，使其乱了方寸，亚马孙成功做到了让巨人“咬牙切齿”的效果。
当然在过程中，更重要的是，贝佐斯总是举证历历地说明巴诺书店注定是旧时代的化身，而且一切该公司认为有利的资产都将变成负债；而亚马孙在相对之下，就是民众最好的选择。佐以强势广告宣传，贝佐斯的策略果然在消费者脑中造成一个既定印象，就是亚马孙代表的意义是“未来、新事物，以及先进的做事方式。”
巴诺集团原本是美国传统书店的霸主，除了亚马孙攻城掠地、来势汹汹地叫阵挑战，美国一下子也多了千余家网络书店的竞逐，市场因此遭到严重分食，另外美国当前书籍销量有两成是透过网络的方式销售，因此巴诺书店也开始觊觎网络发展，并伺机反击。1997年5 月推出了BarnesadNoble.com 网站应战，而且立刻仿效折扣优惠的方式，例如，精装书的折扣可达30％；平装书的折扣优惠则达20％，不过仍不及亚马孙40％的最高折扣。
BarnesadNoble.com 成立10个月后，总裁捷夫曾接受媒体访问，他表示：“值得我们骄傲的是，目前已经有40％以上的顾客是属于重复消费，而这是创业10个月后的成绩而已。”
拥有125 年历史的巴诺书店，虽然是一家经验丰富的老字号公司，但是一上网仍是脆弱不堪。一方面，该公司可以说是输在起跑线上；再者，该公司接受传统商店式在职训练的行政人员，比起亚马孙那批以网络见长的幕僚人员，还要花费更长的时间来了解网络商业的游戏规则。而上网之后，又欠缺建立网站与客户直接连接的能力，使得亚马孙在利用已建立的客户经验，作为品牌工具的能力远较传统的广告占尽优势。因此即使巴诺书店名气不小，且在网络上斥资大笔广告经费，但这位传统业的巨人，似乎一下子成了网络业的侏儒。
巴诺书店尽管曾采取电话与信用卡累积里程数的办法，提供重复消费的顾客计点打折的优惠，但效果仍然有限。据统计，1998年一年，共有149 个国家和地区的顾客在其网络书店上购书，但是总人次不过205000名左右，仅及1998年在亚马孙书店购物的620 万人次的30％左右。
亚马孙在1998年第三季度的销售较一年前增加了306 ％，足足是巴诺书店的11倍。而且巴诺书店的网络顾客层虽然增加了29％，达到93万人，不过仍旧逊于亚马孙的淡季表现。另外从一项数字的对比也可以看出“一小”的灵活特性，亚马孙的库存书籍非常少，因此其库存内容的周转率每年的更新率远胜过传统书店。
根据摩根斯坦利公司的统计，1997年亚马孙公司的库存周转率就超过42次，而巴诺书店却仅有2.1 次，足足多上20倍。随着亚马孙的销售业绩不断提升，这两年的周转率更有人统计达到150 次之多。卖得准，又卖得快，使得巨人疲于奔命。
传统零售巨人落败后，纽约《时代》周刊因此写道：网络市场交锋的落败，更促使华尔街分析师认定网络是新品种的动物，老旧的零售技巧已经无一适用。
但是巴诺书店既为全美的书商领导品牌，当然也频频出招，为了回应攻击，赢回市场占有率，该公司也以“谁愚弄谁？”为标题大登广告，同时以图表显示该公司提供的书目题材是亚马孙的两倍。另外，试图要迎头赶上的巴诺书店也与超大的网络服务公司———美国在线公司建立密切的合作关系，甚至还在1997年5 月中旬控告亚马孙公司不当使用“全球最大书店”的广告标语。但是这项举动立刻被美国媒体评为不智之举。当时不论亚马孙表现出多么惊人的成长，仍不过是一家成立两年不到的公司，而巴诺书店以全美零售书籍的龙头之尊，动手修理初出茅庐的小伙子，颇有“以大欺小”的味道。姑不论实力如何，纯就知名度而言，相差仍是悬殊。但是经此诉讼后，媒体的聚光灯通通聚焦在亚马孙的身上，一如美国媒体所言，这等于是帮亚马孙打开了知名度的大门。亚马孙的行政高层就自豪地表示：“价格战与几次的诉讼官司，都是该公司在短短成立的历史中建立品牌知名度的重要事件。”
这场官司最后的结局是两方共同宣布———“双方宁可在市场上竞争也不愿在法庭上竞争”而正式落幕，不过双方的竞争却无日或歇。
巴诺书店推出网站营销后，其实应是更具有竞争优势的。因为在其雄踞美国书籍销售冠军的势头下，该公司更有从出版商拿到好价钱的可能，既然进货成本低，打起折扣战自然较亚马孙拥有更多的优势。所以亚马孙一度也被迫必须回应该公司更低廉的折扣价格。但是贝佐斯非常清楚，巴诺书店当然可以抄袭所有亚马孙的制度与策略，甚至以更低的价格迎击。但是诚如他所说：“问题是亚马孙能否在巴诺书店买下、兴建好、收购到，以及学习到所有网络零售商竞争所需的优势条件之前，就先建立起世界级的品牌形象？”所以对手的仿效与抄袭，贝佐斯认为是必然行为，自己公司能够长进到什么程度，才是值得关心的重点。因此在巴诺书店“成气候”之前，亚马孙必须要迈开大步，让追赶者永远望其项背。
所以正当巴诺书店使尽力气回应亚马孙的宣传攻势时，亚马孙早就“跳跃”
到另外的销售领域，也就是音乐商品的销售了。亚马孙的口号也不再是“全球最大的书店”，而是改为“书籍、音乐，以及更多想要的其他商品”了。不断地跳跃、不断地超越，当巨人刚从挨的那一拳回过神来时，这一方却早已离开对峙的战场，继续寻找下一位浑然不觉威胁已迫近的巨人了。纽约《时代》周刊记者强区曾有一个生动的比喻：他认为贝佐斯对于竞争的敌手来说，就像是一个不定的飞靶，多数投资者都会下注买他获胜。
贝佐斯曾说：“我的确认为，从现在起一年后，巴诺书店与疆界书店甚至将不会认为亚马孙是他们的直接竞争者了。”这句话或许是贝佐斯自我提升的期许。
不过，贝佐斯倒也不敢轻忽巴诺书店与疆界书店，亚马孙书店目前虽然集投资人的三千宠爱于一身，但是毕竟从1998年的销售额相较，亚马孙仍远远落在巴诺书店与疆界书店之后。
贝佐斯有一回被问到最关注的公司是哪一家时直言，让他最谨慎恐惧的公司首推巴诺书店，因为该公司的规模惊人，员工人数超过3 万名，相较之下亚马孙公司的员工不过才1000名左右（1999年3 月时统计已增至2100名员工）。巴诺的营业额近30亿，远高于亚马孙的表现，因此可列为头号劲敌。
巴诺书店在网络领域虽然被亚马孙占得优势先机，但是它却频频出招，对亚马孙形成更进一步的压力。1998年11月，旗下拥有许多家出版商（包括蓝登书屋）
的德国媒体巨人贝塔斯曼公司，付出两亿美金买下巴诺书店网络公司50％的股份，此一结合相当于赋予巴诺书店对抗亚马孙的“战争经费”。德国是贝佐斯最看重的全球市场之一，但是在贝佐斯远赴德国设下据点的同时，德国的媒体巨人却来到美国本土与头号劲敌合作。看来，这场书籍市场大战，后续更可能演变成国际大战，所以贝佐斯的战术虽然屡屡奏效，但是却丝毫不敢轻忽“睡醒的巨人”。
无日或歇的大战，从员工到总裁都已全体动员了。贝佐斯与巴诺书店网络公司的总裁捷夫有一次同时接受媒体访问时，在言语上也互不相让。访谈人当时希望两人互相称赞一下对方，所以就问到：“对你最大的网络竞争敌手，你认为有什么最值得赞许的表现吗？”
贝佐斯：亚马孙在网络上是持续领先的网络商业公司，而且我们具有成为网络公司的优势，同时也有领先对手几年的经验。我们尊敬竞争对手，而事实是网络上仍有空间容纳诸多项目的竞争。
捷夫：我们认为，强烈的竞争意味着顾客总是赢家。良好的定价、良好的服务，以及良好的产品，我们深信，本公司是大众市场上的第一选择……
两方在激烈竞争下互不相让，不仅行动上拼斗厉害，连逞口舌之利的机会都不放过。所以在巴诺书店再度出招的时候，又引发了言语上的批评。1998年11月时，巴诺书店宣布将收购书籍经销商的最大集团———殷葛兰公司，据报道收购的金额高达六亿美金。这项举措使得双方原本的竞争态势又再度紧绷起来。一旦这项收购行动成真，将使得巴诺书店的经销网络，从原有的一家激增到十二家。
也立即使得该公司80％的零售书店以及网络顾客所需商品，仅需隔夜的时间就可送达，大大提高了出货的效率。但巴诺书店这项收购，也引发了亚马孙等书店业者对日后书籍来源的高度关切。
贝佐斯在1999年年初曾经强调：“我们也将强化服务顾客的产品范围及品质。
另外，亚马孙在1999年的投资将比往年积极。“贝佐斯的宣示，似乎隐含了对巴诺书店宣战的意味。
因为从1998年底美国出现一波炙热的假期购物热潮，亚马孙本来就将在1999年致力一项重要的扩张计划，预计在1999年建立一个初具规模的分销据点。先前亚马孙即表示将于1999年在内华达州兴建一座经销中心，这座经销中心的面积达323000平方米，一旦计划实现，可以减少至少24小时的商品运送时间，并使得美国西部的订书顾客因此受益。
此外，亚马孙网络书店也将在美国中部堪萨斯州东南部一个满山放牧牛群且群山环绕的安静小镇———可飞维里，兴建一座最大规模的分销中心，并预计为该地带来500 个工作机会。
亚马孙是在1999年4 月13日宣布要扩建现有的建筑面积达75万平方米。该公司表示，这个计划一旦完成并启用后，将有利于美国整个中西部及东南部的送货速度，包括像芝加哥、圣路易斯、达拉斯、明尼阿波利斯等地都将因此受惠。
亚马孙这项计划立刻得到当地官员的欢迎，认为这项行动显示出：高科技产业使得乡村地区也有吸引优厚工作的可能性。堪萨斯州也将提供为数可观的训练经费以及其他好处给予亚马孙公司。
计划一旦完成，那么堪萨斯州的可飞维里，与内华达州的芬莉、以及特拉华州的新堡就会构成亚马孙书店在美国的三大经销中心。总公司的人员表示：可飞维里经销中心一天的装送量，比其他经销中心三天加起来的总量还多。
从亚马孙的扩建计划来看，该公司与巴诺书店收购殷葛兰的优势，正好是正面的冲突与竞争。经销中心的设立，不但要竞争对顾客的服务速度，更是竞争书籍市场的真正霸主属谁？这座最大规模的分销中心预计将在1999年秋天启用，应可顺利赶上圣诞佳节的购物热潮。届时，双方的竞争也势必更加激烈了。
诚如之前贝佐斯考察过音乐商品市场时所看到的，音乐商品市场已经被六家主要的唱片公司掌握了市场。一般的新商号要跨足这个领域的确常有被联合封杀的危机。但是总会有打破均势的异军突起，在唱片音乐界最为人津津乐道的就是CDnow ，总部设在费城的CDnow 与亚马孙一样是靠网络零售的方式起家，而今天已经成为网络唱片销售业的龙头了。该公司是由一对1999年还不满三十岁的孪生兄弟———杰森。欧林与马修。欧林所创立，两人的身价据1998年8 月《时代》周刊估计，分别为6560万美金。CDnow 当初挑战所谓的800 磅的大猩猩，而对亚马孙来说，今天的CDnow 已经成为另外一只大猩猩了。
当1997年6 月亚马孙忽然要开始促销音乐商品的时候，CDnow 与另外一家网络音乐商品零售业者N2K （总部设在纽约），都对亚马孙的想法颇有嘲弄之意。
虽然与CDnow 与N2K 公司一样，获利对亚马孙公司仍是一个遥远的梦，但是从贩卖音乐商品以来，亚马孙即挟其网站交通流量庞大的优势，立即就成为“数字时代”网络媒体所说：网站上最忙碌的CD商店。
在此三家激烈的竞争中，以1998年第三季度为例，只有亚马孙公司增加了120 万的顾客，使得其消费顾客总数达到450 万。而根据1998年7 月22日N2K 公司宣布，在过去的三个月里，新增了13万名顾客；而CDnow 公司也在该年7 月中旬宣布，在过去三个月里，顾客增加137000名。虽然三家公司比较的时间基础略有不同，但已可看出亚马孙惊人的成长能力。也因此能使亚马孙公司在第三季度时，音乐商品的销售金额总数达1440万美金。当然，也使得亚马孙立即就成为网络上顶尖的音乐商品销售商店。贝佐斯还曾经表示：“我们对顾客如此快的时间就能选择亚马孙作为其光顾的音乐商品店，极表感谢。”亚马孙强力的业绩表现是N2K 和CDnow 公司的财务出现明显恶化的原因之一。这两家网络音乐界的龙头，更在1998年11月23日宣布合并以共同应对挑战。
亚马孙这种向巨人挑战，并不断变换攻击的手法，亚马孙的这种攻击节奏在和N2K 与CD?now 两家公司的竞争中，也呈现出来。
例如，有一阵子为了要促销一位加拿大籍创造型女歌手莎拉。克劳克兰推出的专辑———Mirrorball，亚马孙公司的音乐商店特别提供消费者从网络上免费下载专辑中的两首歌曲，消费者要下载前，必须先装置所谓的LiquidPlayers 软件。
亚马孙公司的这项免费下载，是第一家提供下载的网络媒体。而宣布合并的N2K与CDnow 公司也立即表示要积极投入数字音乐的下载市场。
亚马孙自从蹿起后，将巴诺书店挤落到书籍销售的第二名；亚马孙也在推出音乐商品不到三个月的时间里就超越网络音乐零售的霸主CD?now 公司，更逼得对手必须要与别人结合以抗强敌。而在买下拍卖公司之后，美国媒体即认为，亚马孙势必与网络拍卖业的龙头eBay公司有场激战。亚马孙在每个领域都向最强的业者叫阵，“只挑最强的下手”似已成了亚马孙逐鹿市场的作风。
“掌握通路就是掌握商机”，验证在亚马孙从书籍扩展到音乐商品的贩卖，似乎可见其真意。
一位网络分析家尼柯。凡德比特指出，亚马孙书店的真正对手，并不是囤货满仓库的传统零售业者，而是其他把持着网络的大门，以及提供许多服务的重量级网络业者，如雅虎以及美国在线公司。她表示：尽管亚马孙书店拥有的620 万顾客令人印象深刻，但是美国在线却有高达1620万个顾客的信用卡号码。
虽然贝佐斯不承认亚马孙正朝网络门户的角色发展，但是美国的媒体仍认为：“亚马孙现在的远景，已远远超过贩卖书籍的局限了。借由更积极向其他新商品的拓展，用心钻研执行与分销的过程，以及提供顾客高度个人化及方便的网络消费经验，亚马孙将以下一代‘门户网站’的姿态出现，其控制的顾客将超过任何一家网络公司。”
媒体的看法是，随着亚马孙的顾客日益增多，渐渐可以摆脱对“传统门户”
网络公司的依赖性。由于美国在线、雅虎，再加上奋扬网站也都同样朝门户网站的方向发展，因此预料在公元2000年时，将会看到一场网络巨人的争斗。
在与诸多业界龙头的竞逐中，与沃马特集团的纠纷并非是双方正面的冲突，而是亚马孙在与沃马特直接对垒之前，就已成为对手假想敌的攻击对象。
沃马特集团是美国首屈一指的连锁百货店，眼见亚马孙来势汹汹，索性先发制人，直接控告亚马孙非法挖墙角，以兴讼的方式阻挠亚马孙攻城掠地。这场官司令人惊讶的是，沃马特居然指控规模尚小、仍处亏损状态的亚马孙公司造成该公司的“经济损失”。
沃马特集团控诉的对象除了亚马孙公司以外，还包括其背后的大股东KPCB，以及亚马孙投资的美国药房公司，控诉的罪名则是亚马孙为窃取该公司商业机密，挖走沃马特集团15位重要员工。根据沃马特集团的发言人表示，亚马孙公司以及药房公司已经雇用原沃马特集团的15名员工。贝佐斯则哑然失笑地表示：“即使亚马孙所有的员工全来自沃马特集团，总数也不到沃马特集团员工人数的1 ％再除以5.”这场以大告小的官司，引起商界议论纷纷。不过，贝佐斯也不敢掉以轻心，据说他立即在自家书店里，就买了三本书，内容全是有关沃马特集团的故事，贝佐斯想从中了解沃马特公司的运作。
而这场兴讼的关键人物，是亚马孙公司的信息部门主管———理查。达萨尔。
达萨尔原来是沃马特公司信息系统部门的经理，他在1997年9 月时，被亚马孙延聘后离职。沃马特指控达萨尔的罪名除了诱导员工离开沃马特集团外，同时还指控他把沃马特集团所谓的“零售链”———沃马特公司专有资料仓储系统的相关信息，其中包括销售资料、库存，以及消费者的购买习惯，交给了亚马孙公司。部分分析家指出，沃马特集团的资料库规模，可以说是仅次于美国政府。因此，这份资料对帮助亚马孙了解何种产品及服务最能吸引消费者大有助益，而且有助于亚马孙涉足其他领域。
这场官司触及美国近几年很热门的一个法律问题。一般而言，当公司有确切证据显示商业机密被窃，或者是某位员工因职位之故，在离职前后为竞争敌手公司效力，而无法避免透露商业机密时，都可以指控员工。在控告亚马孙的案子里，沃马特很明显地采取两面下注，以防损失的做法。
控诉一开始，法律界人士就认为，即使亚马孙聘雇好几位前沃马特的员工，沃马特要胜诉的机率也十分渺茫。果然，这场诉讼在1999年4 月5 日宣布和解，亚马孙同意重新指派部分前沃马特员工的职务，目的是为了不致担任与在沃马特时相类似的职位。亚马孙也表示将退还这些员工从沃马特集团带来的资料。亚马孙发言人科里指出，所谓退还的资料指的是达萨尔所带来的“旧文件”。
对于这场没有赔偿损失金的和解，科里表示：该公司解决这场官司只是要避免巨额费用以及旷日费时的诉讼过程。他也强调，亚马孙并未受到这场官司的影响和威胁，就停止聘雇沃马特的员工。
事实上从许多方面来看，亚马孙可能都是这场诉讼的赢家。
●没有赔偿金额。●也没有要求亚马孙承认任何的错误。●关键人物达萨尔仍稳坐其亚马孙公司信息部门主管的宝座。●和解中没有任何美国法院颁发的强制命令。
美国有些评论认为：亚马孙公司并非直接正面地与超大型的连锁集团竞争，但却借由成功在新商业领域的崛起，而造成零售业为之震撼，迫使传统业者重新思考，是否他们的传统优势，包括公司规模、大众传媒的品牌广告、甚至是在传统商店里购物的感官诉求，能否足以应付当前的经济形态。因此，亚马孙只是单纯想拓展商品种类的想法，就已经造成沃马特集团的人心惶惶了，在芒刺在背的感觉下，因此先发制人直接控诉。
这件诉讼其实还有一个有趣的诡异现象。今日亚马孙窜起的过程，其实与沃马特集团在过去十年前的作为几乎是一样的。20世纪80年代，自从超级商店以及邮购业兴起之后，使得当时更传统的商家面临经商模式的剧烈转变。以沃马特为例，过去十年里，沃马特利用电脑的帮助，改变了交货给消费者的方式，因为只要直接把货送交到沃马特在各地广受欢迎的销售点就可以把货送到客户手上，今天亚马孙则是利用了网络科技的帮助，瓦解了行之多年的零售交易模式，因为亚马孙以大量的选项及个人化服务，提供至数百万顾客的手中。亚马孙其实就是过去十年的沃马特，同样都是改变了旧有的商业型态，引领新商业时代的来临。但是“既得利益者”的沃马特却难见历史重演，“昨是今非”的心态亦是不惜对簿公堂的关键。
五六年前网络其实还是一个极少数人使用的领域，网上主要的使用者是科学家、学术人士，或是所谓的电脑黑客。而到了1998年，据估计全球已经有1 亿人开始使用网络来彼此联系、搜集信息以及生意往来；更惊人的是，预估在短短两年之内，上网的人士将会翻两番，达到2 亿人之多。有研究指出，一般而言，网络的使用者多半年轻、富裕，而且教育程度良好。而网络上潜在的规模以及蜂拥的情况，已经让很多研究者将网络热潮比喻成美国早期的“淘金热”再现。
人潮即钱潮，聪明的商人不可能会忽视这块有潜力的领域。媒体问贝佐斯：“网络零售，什么方面最令你兴奋？未来情况又是如何？”
贝佐斯就如此表示：“最令人兴奋的事实是电子商务仍处于发展阶段。今天就像是仍处于莱特兄弟刚刚发明飞机的时期，网络仍在发展初期。”他也表示，网络在当前根本还处于拓荒期。
巴诺书店网站的总裁捷夫就曾经针对“网络销售在公元2000年时，将会占全美零售市场多少百分比？为什么？”的问题做回答。他认为：“目前，网络销售占全美零售市场的比例仍小，但是我们确信，当越来越多人上网，不用多少年，网络销售的比例就会日益增加。网络零售的分析家华特。洛柏曾经预测，公元2010年时，整体零售业绩25％会是通过网络得来的。”
网络商业的未来到底会多热，不妨参考下列几项预测：●专门作市场研究的国际资料公司表示：目前（1998年底）全球网络人口有1 亿，公元2003年将跃增达3.2亿。
●一家新成立不久的VisaUSA 公司，对1000名网络族进行调查，结果发现：单在1998年秋季，就有将近一半的人有意在网络上购物。
●福洛斯特研究中心统计数字：总计网络消费者1998年总共花费78亿美金，到公元2003年时，花费将激增到1080亿美金（约占全美零售业的6 ％）。
●根据美国另一著名的网络企业“思科”的总裁钱伯斯指出：六年前预估全球的电子商务约有4000亿美元，不过实际的发展显然超过了预期。到1999年，若预估公元2003年的电子商务全球可能达到1.1 兆美元的市场。
从1997年到1998年，电子商务的表现，就令假期购物热潮之后甚至是最乐观的预估都相形失色。因为在这段时间，网络商业的金额飙涨了230 ％，达到50亿美元。虽然，仍不到北美地区26000 亿元零售总额的1 ％，但一日千里的成长速率，已经对传统零售店构成严重的威胁。
1998年3 月8 日的《福布斯》，就一语道破电子商务的迷人之处———“免去昂贵的店面、免去售货人员的薪资编列，库存成本也可以降到最低，所以电子商务是经商者的梦想。”因此，在网络上开店已经热到最高点，近四年里面，就已经有高达9 万家的商店在网络上开张。以网络书店为例，自从亚马孙网络书店在1995年诞生后，短短的三四年间，美国先后出现了1200多家网络书店。雨后春笋的现象说明了电子商机的潜力，不过另一方面也象征着书籍市场战争更加白热化。
传统的经营业者自然也不会放弃这个梦想，根据美国恩扬公司估计，有40％的传统业者已经上网并且有更多的业者准备加入。
专家预估：1998年网络线上的销售金额达80亿美元，而且预估在四年内可能成长10倍，这个数字已经清楚说明网络商业强大的吸引诱因了。
但是电子商务也有致命伤，就是如亚马孙一样，虽然营业额年年冲高，但仍无法损益两平———问题的症结出在惊人的营销开支。
网络业者不必像一砖一瓦砌成的店面一般，斥资兴建经销中心及堆放物品的仓库。网站能做的就是打折再打折的比价优惠折扣战争。所以，“宣传、宣传、宣传；打折、打折、打折”似乎就成了网络业者经营之必然了，作为互联网上第一位成功的零售业者，亚马孙书店现在已经是最能代表消费者电子商务的象征。
但不要光看亚马孙现在的风光场面，想当年它也同样经过了非常惨烈的折扣大战。
亚马孙自1995年5 月创建后，就提供畅销书30％的折扣价优惠，1997年跟进上网的全美书店龙头巴诺也打出40％的折扣价促销；另外也是大书商之一的沃马特集团也在网站上以45％的优惠价加入竞争，另外一家后起之秀———“购买公司”
更推出高达对折价格的优惠加入这场战局。在令人眼花缭乱的商家，关心重点是如何将无所适从的网络客拉进自己的店家门口。于是与传统商家的做法一样的就是———“在人潮多的地方登广告”。
网络上所谓“人潮多的地方”，当然就是像雅虎这样扮演网络门户角色的网站了。为了刊登在网站的显著位置上，以及让顾客一按键就可直抵本店，这些租金以及相关的营销成本，根据波士顿咨询组织的说法，可能会高到销售额的65％。
1998年6 月美国第二大、拥有1145家分店的传统连锁书店疆界书店，也在网络上推出自己的网站。但是疆界书店并未因此欣喜若狂，1998年为了推广新网站，就花了高达500 万美元的营销费用。疆界书店的总裁飞利浦。普菲佛（PhilpPfeffer）即表示：“书籍、音乐和录像机都一直有实质的折扣优惠。消费者拿到好价格，但是到头来利润终究不足以支撑这项企业，无论做了多少生意都没有用。”
普菲佛的担心就是：网络的利润也许永远只是海市蜃楼。疆界书店已经预计1999年网络业务的亏损将达1000万，而明年将增至2000万美元。而就在这项预估以及其他不利因素于1999年1 月揭露以后，疆界书店的股价立即重挫38％。
除了高额的广告宣传费用外，想直接卖产品给顾客的制造业者，也必须冒着引起交易商以及中间批发商发怒的风险，因为跳过这两个阶层无疑是破坏了原有的合作及产业生态关系，这对制造商来说也有一定的难处。因此传统业者想涉足网络销售必定会遭遇类似的考虑。
但是也许新兴的领域总是危险与机会各半的局面，但对“见利当为”的商人来说，“不妨一试”或许就是“良机一现”了。
作一个成功的网站并不是一件容易的事情。大部分在网络上寻求商机的网站，非但常常是无利可图的，而且还必须花上将近50万的美元来作为营运的成本。甚至连部分大有名气的上市公司也同样难逃亏损的命运，例如像时代华纳公司就曾经宣称，该公司所建立的途径发现者网站是一项重大的错误决定。虽然在网络上的商家常常入不敷出，但是诚如网络研究专家的说法，即使如此，至少有一项重点，就是网络企业对传统公司构成了可能的潜在威胁。而亚马孙网络书店就是专家最喜欢引证的活教材，亚马孙隐约成为“网络大未来”的领先指标意义。
1994年当贝佐斯仍苦思着列出20种适合在网络上贩卖的商品时，网站似乎离现实还相当遥远，甚至还有人嘲笑贝佐斯不切实际的想法。但是今日网络的分析家脑中盘算的却是：到了公元2000年时，网络零售的销售额是60亿、120 亿，还是350 亿美元？无论一叠叠厚重出炉的报告所预测的网络电子商务产值多么地南辕北辙，他们却有一个共同点———都不约而同地引用亚马孙的成功作为鲜活的范例。
美国《福布斯》以及分析师本杰明都同样说过：“一想到网络购书时，亚马孙已经变成了会在脑中立刻浮现的名字了。”甚至还认为亚马孙就像是一个张贴网络商业海报的童工，而这张海报普遍吸引了大众的目光。
有人说，亚马孙的经营模式至少证明了电子商务的两项特质。第一是亚马孙虚拟的书架上宣称陈列有250 万本书籍，比传统书店多上十倍的书籍，但是公司的库存只有其中极为畅销的400 种书籍而已。在免于负担实际开店成本的优势下，打出的折扣自然能够较传统商店更优惠。
第二是，其实单只是上网建立自己的资料库，以及与经销商打交道难度并不高。因此为了建立竞争优势，所以亚马孙极度依赖客户的忠诚度，而且一直在寻找除了提供低价以外的服务。所以第二项的特质就是，亚马孙不只是卖书，而且还提供服务：也就是与书籍有关的信息。
但是这两项特质多为人忽略，一提起网络商业一般人真正关心的只有赚不赚钱的问题。而网络公司到底赚不赚钱呢？1998年8 月3 日美国《时代》周刊的一篇报道指出：“根据一家名为‘主动媒体’的机构调查了2000家以商业为导向的网站，结果发现有46％的公司赚钱；另外有30％的公司则预期过两年就会出现盈余。”依目前来看，亚马孙公司显然不在前述的46％的赚钱公司之列，那么是否属于另外的30％预期过两年就会出现盈余的公司呢？贝佐斯自己就说过，如果亚马孙在未来几年获利，那可真是令人意外。
以亚马孙作为预知网络大未来的指标，其实许多人只将重点放在网络的未来是否有利可图的单一层面上。所以许多人观察研究的重点，在于亚马孙的营收以及获利的相对关系。但是在贝佐斯的想法中，利润其实是等而次之的问题，至少就当前来说是如此。
那么贝佐斯最关切的是什么呢？1999年5 月24日出刊的《财富杂志》提到，有些求才公司在替网络公司猎寻执行官时会要求两项特质：第一，具有思考与目前存在事物迥然不同的一个未来世界的能力，并且对之充满热情。第二，具备重要时刻的决策能力。由人力公司的第一项要求即证明，若是对未来没有一点异于他人的想象力，大概就不会是一个称职的执行官。而贝佐斯所想的其实就是网络的未来，以及亚马孙的未来会是什么模样？所以他的基本经营训练，就是要求自己，也要求一般大众要永远将目光“紧盯未来”。
1999年3 月14日的《时代》周刊上，记者彼得。强区就提到贝佐斯的这项特质，他表示“不论贝佐斯当前是如何地庆祝攻城掠地喜悦，他总是能使我们凝视未来。”贝佐斯总是如此提醒大家：“我们所知的电子商务的内涵，可能如任何人一样的多，但是这些只不过是从现在起五年后，我们所知的百分之二。”曾有人问贝佐斯：网络发展的速度令你惊讶吗？贝佐斯回答：“我虽然预期了网络的重要性，但是发展的速度的确令我吃惊。”在投身变动如此快速的产业，任何片刻的驻足以及犹豫都是退步。更何况，连自己都不敢断定自己的未来可能发展时，将目光锁住未来，是必然的方向。
彼得。强区对比得极好：当亚马孙的对手正陷入当前的状况，摆脱不了必须专注在“赚钱赢利”这类细琐事项上时，亚马孙公司的发展最终形式却仍是隐约难见的。从这点来看，亚马孙的确是当之无愧的“虚拟公司”，只存在于人们的想像当中。一家网络公司的总裁詹姆士。麦肯的一段话倒是替网络的未来做了简单的诠释：“我们正投身于黑暗之中，不过，我们相信网络就是未来，所以，我们倾囊下注。”
贝佐斯在接受《电脑周刊》编辑约翰。道奇的访问后，该媒体曾表示：在贝佐斯面前试着去定义亚马孙公司，贝佐斯肯定是不会同意的。亚马孙公司到底是什么，其实很难说出一个清楚的全貌，所以贝佐斯也必须要回归到“创造一个顾客全新经验”这句铭刻于心的箴言。
亚马孙公司的未来在哪里？在贝佐斯自己也无法准确预知的情况下，惟有回到“顾客”这个核心的焦点上才能够找到支撑。美国有人认为，正因为贝佐斯跟许多公司的执行官一样，喜欢保持部分的神秘性，所以令人摸不清亚马孙未来的走向，也因此能吸引顾客的注意。但是只要贝佐斯本人或世界能够弄清楚这家公司的时候，那么该公司的营运表现与股价就不会有相互关系了。换言之，有人认为，现在的亚马孙提供了投资者许多虚拟想像的空间。
虽然未来不可知，但是贝佐斯的一番话或许是可以窥知亚马孙公司未来发展的基本主轴。他表示：最后，我们就是一个“信息经纪商”的角色。我们的左手边有许多产品；右手边有许多顾客。亚马孙位处中间建立好联系。结果是：我们拥有两组顾客。一组是正要找书的消费者；一组是正要找寻消费者的出版商。
亚马孙何去何从，现在论断还嫌太早。但是亚马孙本身倒是朝着一个大方向努力前进———就是个人化。
比尔。盖茨在最新著作《数字神经系统》，曾经提到现在的商业人士常常把“售后服务”挂在嘴边。当然此一说法并没有不对，但是在未来的营销市场中会随着网络的兴起，而把焦点放在送货的时间、送货的方式上；甚至过去采用大量制造，规格统一的模式，也会有所改变。因为会有更多的网络业者注意到个人化的需求，如果业者可以尽量满足每一个人的特殊爱好与需求，那么这家公司就越有成功的潜力。而贝佐斯的观念，就这方面而言就与比尔。盖茨相近。贝佐斯接受《电脑周刊》记者约翰。道奇访问时，就提到类似的概念。
约翰。道奇：电子商务的下一件大事将是什么？
贝佐斯：下一件大事将是个人化。我们目前看到的不过是网络世界2 ％的发展而已，如果亚马孙有620 万名顾客，就应该会有620 万的特别量身订做的商店。
在网络的特殊发展下，针对小众市场特别经营的网站，将是贝佐斯眼中未来的网络趋势，而个人化发展的趋势也势必将使特殊的消费者得到更优于以往的服务品质。
贝佐斯有一项对网络的看法，值得提出说明。网络市场的竞争日益激烈是不争的事实，仅以美国的网络书店在三四年间就冒出千余家来看，就知道网络已成商家必争之地。因此贝佐斯对于网络市场的看法是，“如果认为网络领域的赢家只会出现一个，这是大众对网络的最大误解。”简单的说，网络不仅只是提供win －win 的“双赢”局面，而是提供win －win －win 的“多赢”局面。
他认为，互联网的领域大到根本无人可以垄断。简单而言，贝佐斯认为虽然彼此在同一个市场中竞逐，但仍能分别获得理想的收益。所以，在网络上一家公司可以经营得很成功，但其他公司的成功机会并不会因此而被剥夺。贝佐斯曾说：“到了公元2000年时，将会有两三家大型的网络书店并立，我们必须确信亚马孙是其中的一家。”这就是贝佐斯认为赢家不是惟一，网络绝非你死我活的游戏，但重点是自己要跻身强者之一。
贝佐斯这个多赢的观念可以从他与别人的访谈中窥知一二。
印科布洛寇（“线上公司”主持人）：你认为亚马孙书店是增加市场的规模，把市场大饼给做大？还是从现在的参与者手中，瓜分现有的市场率，分食市场大饼呢？
贝佐斯说：我认为像这样新的东西进入市场是增加市场的规模。你可以看到，其实电视及录像机的出现也同样增加了电影市场的规模。
1998年又有人问贝佐斯：你认为网络营销会影响整个书籍销售的产业吗？贝佐斯说：“全球的书籍市场太庞大了。传统书店总会存在的，但网络书店能够很明显地提供优势给出版商及消费者。”虽然贝佐斯已经成为网络书店的龙头，但他自己都坦承，他本人有一半的书籍也是从传统书店购得。连网络霸主都相信“传统不灭”理论。类似的说法也见诸在亚马孙的对手———巴诺书店上，1997年当该书店与亚马孙竞争得不可开交，推出自己的网站并大打折扣优惠战时，就有人质疑此举将分食该书店原有的市场。该公司的发言人曾表示：“有两种不同类型的人，一种是享受零售购物方式；而一种是享受网络购物方式。其中会有一些重叠，但我们认为我们推出的网站将可提升原本传统书店的价值，而不是分食其部分的业务。”
有人曾经问贝佐斯，亚马孙目标中的书籍市场占有率是多少？贝佐斯的回答是，“我们要成为世界最大的书店领先业者之一。我们认为到了公元2000年，网络卖书也许可以占所有书籍销售的8 ％。这段话听起来可以感觉到8 ％已经是一个有待努力的市场占有率了，但是这个数字居然不到所有书籍销售市场的一成。网络的发展潜力还有多大，对照此一数字，即知这样的空间可以容纳多少的竞争者了。
亚马孙书店造成的现象，已引起世界各国商业界广泛研究：亚马孙的经营模式究竟是不是电子商务成功的典范呢？单就书市的影响来说，亚马孙书店的崛起，彻底改变了书市的流通，造成整个产业生态巨变。亚马孙书店的成立也可以说是完全改变了书籍产业的内涵，称之为“书市的革命”并不为过。
从前文的描述中即可了解这场书籍产业的革命，对上游到下游的每个环节都具有相当划时代的变革意义。以最下游消费者的购书行为来说，就产生了重大变化，而且其影响是世界性的。一位美国籍但在香港工作的律师艾菲丝就表示，过去在访问美国的时候，她经常拖着一整个行李箱的书籍回家，现在则是每个月上网订购两本书。她指出，她身边有许多人都向亚马孙订购书籍。
另外，这场变革中值得注意的一点是：书籍选购有了新的指标。毫无疑问，美国出品的亚马孙书店是英文读者的天堂，但是其他语言的读者也深受亚马孙书店的影响。如果说出版业者左右读书大众的选书方向，那么亚马孙书店可能就日渐左右了出版业的选书方向。
前一阵子台湾的连锁书店金石堂畅销书排行榜前十名中，有一本两性幽默书籍———《我，没有啊！》。本书作者史密斯和道在台并不知名，这本书会引进到台并成为畅销书的原因，是城邦集团的总经理苏拾平先生，在亚马孙书店漫游时，发现该书在幽默类图书中居然高居第一名。于是苏先生就在网络上与该书的出版社联系洽谈版权。在找人翻译的同时，与该出版社的授权合约法律程序也已经完成，创下了上市的惊人速率。过去在台的出版业者需透过英文书籍杂志的介绍，或假国际书展的场合洽谈合约，利用进口图书公司寻找书籍的方式旷日费时，这个方式着实令人耳目一新。这样的指标现象，对日后的出版方向会形成何种效应，值得继续观察。
亚马孙书店的崛起与成功的经营事实，当然并不仅囿限对书籍单一产业所造成的特殊意义而已，更真切地说，亚马孙现象对整个商业市场经营模式的重大思维，都形成相当程度的革新效应。“亚马孙化”所刮起的旋风，令为之侧目的商业界人士重新思考一个方向，就是自身从事的产业是否也应该尽快“亚马孙化”，以追上网络商业化的潮流？于是商场出现“网络多娇，传统产业竞折腰”的蜂拥心态。不管是大企业或小公司，亟思转型的公司甚或产业的龙头公司，都把“亚马孙化”当作是解救公司营运或跟随潮流的必然走向。但是各行各业都真该“亚马孙化”吗？
美国已经有些人士抱持怀疑的态度。网络销售商品，如书籍、音乐商品、录像带等的成功事实，造成美国许多创业不久的行业，也希望能将前述商品在网络营销的成功原则，适用在房屋、不动产抵押、家具、消费性电子产品、甚至是保险业务上。但是这些商品或产业，能够像书本、音乐CD，以及录像带一样，可以装进箱子，藉由“优比速”以及“联邦快递”在一夜之间就送达出去，而且不必像许多商品必须买前先试用一样的特性吗？但是由于亚马孙的成功风靡了许多产业，使得许多企业主未经深思即一窝蜂地踏上前人的脚步。
美国许多有意上网做生意的公司，经常会说：亚马孙公司经营起来并不困难，因为书籍市场是属于高度集中化的产业。我们应该会比亚马孙公司经营得更成功，因为我们所从事的工作属于高度分散化的行业。
他们的说法用意是，分工越细的产业如果把中间的层级省略掉，创造的利润应该比中间层级较少的高度集中产业要高。所谓的“省略中间层级”就是略去商品转手的流程，直接从制造者的手中就卖给了消费者，减少中间商的转手经销。
所以时下商界人士的流行思维是：利用方便省略中间层级的网络特性，就可以创造高度集中的产业，也就更能谋取利润了。
美国有位分析人士艾尔索普就针对这种所谓的“省略中间层级”问题做了探讨。他的结论是，这些产业人士将“省略中间层级”的想法给高估了。他认为，互联网与电子零售业的兴起，对高度分散化的行业并不是可以立即转变为集中化的先驱。
1998年有媒体访问亚马孙公司的总裁贝佐斯。其中有一个问题是：除了书以外，网络上还能卖什么东西？
贝佐斯：当我开始分析网络上具有潜力的产品时，我先列了20项，最后再缩小范围到5 项，分别是书籍、音乐、录像机、电脑软件及硬件。选择书的原因是因为这项产品的种类远多于其他产品。任何时间全球出版的书目大概都有300 万之多。
纽约一家研究公司的专家华克。史密斯的话应该就可说明关键所在：零售业者能否在网络上找到成功，卖什么样的产品至关重要。
不过有一项要澄清的观念是，虽然并非每一种产品或产业都具有像书籍一般适合上网的特性，但是并不表示书籍是惟一适合上网贩卖的商品。美国就有分析人士指出，从库存书籍的周转率可以看出亚马孙的表现远远胜过同样是卖书的巴诺书店，因此真正的重点不在产品，而是如分析家泛德比特所说的：“亚马孙在这个机会的执行上，表现出奇地好。”这句话印证了贝佐斯提到该公司真正的成功重点在于“执行”的说法。
1998年年中，在美国高盛公司所做的一份长达71页的报告中就特别针对具有上网销售潜力的商品做一研究。在21项商品中，电脑软件排名最具销售潜力的第一名，硬件第二，而音乐商品、电子产品及办公室的产品也得到相当高的分数。
而其他有9 项商品———从汽车到具有特色的服饰等，其上网的优势则属适中的程度。理论上来说，发展网络零售，应该或多或少可以有助于传统销售的成绩。事实上，从许多形形色色的商品都上网营销，有许多公司甚至只把产品目录丢上网站就做起生意来了，在电子商务仍属拓荒期的现在，确实是摸索的最好时机。或许一如贝佐斯所说：我认为当网络科技进步的时候，每一项商品都将上网销售。
亚马孙在极短时间迅速窜起，股价从9 元狂飙至300 元，员工已到2100名，市值至少20亿美元。但是，依然无法获利的事实，使得美国有人质疑，这到底是一家建造在大泡沫上的公司，抑或它真是代表零售业的未来？
持正面答案的人，尤其是华尔街将大笔资金押在亚马孙股票的投资人士，有一项振振有词的理由，就是：“捷足先登市场”理论。该派人士认为亚马孙可以算是电子商务的第一位成功的象征。基于捷足先登必占优势的想法，因此，这些人相当看好亚马孙的未来。如网络媒体《数字时代》（TimeDigital ）所言：截至目前为止，在亚马孙公司成功地作为网络商业代言人的影响下，对许多美国的牙医师而言，网络商业出现了许多有利的迹象，因此他们愿意把退休金押在网络零售的领域中。
然而，美国的媒体在讨论此一议题时，也频频举出反证，来说明先来也可能落到先阵亡的下场。像软件游戏的先驱———Atari ，最后也败给了任天堂；另外一家个人电脑的先锋———Commodore ，不但输掉了市场，甚至还走进了历史；亨利。福特也不是发明第一部车的人，但是他却设计出制造汽车的最好模式。
亚马孙现象出现了对第一就等于最好与最优秀的迷思。但只要稍微想一想，其实抢得先机固然重要，但并不是最后胜利的保证。就像是在许多赛跑中，最先冲离起跑线的选手不值惊讶，第一个跑抵终点才真正算数。虽然亚马孙创造了许多第一，但商场诡谲多变，不仅是亚马孙不能轻忽，投资人也一样大意不得。
作为第一个成功的网络零售业者，美国商业界开始省思一个问题。即是若不论商品性质，单就其营销模式来说，亚马孙是无懈可击的最佳范例吗？一名分析师特伦纳虽承认：亚马孙是一个很好的“中间角色”范例，但是他们仍必须致力许多议题，以成为真正“终极”的模式。言下之意，亚马孙虽有许多可取之处，但是也仍有许多努力的空间。但亚马孙要朝何种方面加强呢？
美国媒体就曾给亚马孙书店建言，认为：首先，亚马孙应该要开始使用网络以强化其出产及分销业务。例如，像美国著名的戴尔电脑公司，有能力因应线上网络客的要求，专门订作顾客想要的电脑。
订做产品的方式当然不局限在个人电脑上。或许有一天客户也能向亚马孙要求订做一本特别的书，内容是从许多不同书籍的内容中，挑选想要部分东拼西凑而成的一本新书；又例如向亚马孙买一张CD，内容可能是由自己所精选的12首歌曲组成；又或是未来顾客可以直接把订购的书，从电脑上下载到磁盘里。事实上目前有些软件以及平面印刷媒体，如杂志已经开始着手进行这种销售方式了。简言之，亚马孙的成功现象，虽然有许多值得别人效法的地方，同样也有许多该学习的地方。
对有意效法跟进亚马孙书店成功模式的商家来说，必须要认清楚的一项事实是，亚马孙的模式已难在今天重新“拷贝”了。许多分析文章就指出：第一，现阶段许多网络业者早已卡好位子，防堵新手加入竞争。第二，设法筹钱并斥巨资来建立品牌的做法，一如亚马孙公司的手笔，已经是日愈困难。因为广告及投注的竞争成本将日益高昂。再者，如专家布拉吉特表示：对于新公司而言，不要造成类似亚马孙曾造成的注意力及兴趣，会越来越困难。因为网络公司已如雨后春笋，与当初亚马孙的拓荒角色所引发的注意力自然不可同日而语。第三，许多投资商现在如果要投资网络公司，有太多的选择对象及机会，因此在募集资金上亦有困难。
这就是许多评论的看法，认为亚马孙成功网络零售的事迹已是“过去式”了，对于想以“现在进行式”起而效尤的后进来说，日后想在网络上成功的必要条件，反而必须具备如在传统商业领域的成功条件一样，也就是“品牌所能支撑的定价能力以及企业规模”，两者缺一不可。亚马孙的成功有其时空条件，见贤思齐的理想没错，但实际的付出恐将远胜于亚马孙当年的创业条件。
亚马孙现象中，另一项相当值得探究的重要议题，是涉及人文方面的差异现象。有好几年之久，美国的专家及分析人士一直批评许多高阶经理人都是一群“短视近利”的家伙，这些人的目光焦点都只放在一个季度的报告数据而已，眼睁睁看着自己公司的股价为了盈余而牺牲。许多学者专家就认为，美国真正需要的是一群“有种”的CEO （首席执行官），能够经营一家行之久远的公司。
而这种想法已经因为贝佐斯等人的崛起而实现了。媒体经常把十几、二十几岁的年轻人称为是Y 世代及X 世代，若依此类推，就姑且将30岁到40岁左右的人称为W世代吧。美国近年出现一批表现杰出的W世代的CEO 或是高阶经理人（其中多从事网络事业，因此美国媒体将之称为e －CEO ），这些新世代的公司，多半指网络公司的负责人，其作风都是以“透过积极的收购策略、对基础建设的大笔斥资，以及足令老牌公司为之却步的扩张动作”而著称，另外还有一项主要的特征就是“对下一季度的获利结果”表现轻忽的态度。贝佐斯甚至还会鼓励那些只注意短期公司表现的人，干脆把亚马孙股票给卖掉算了。贝佐斯有一次就真的对媒体的访问者说：“我能跟你表达的是，亚马孙公司以及其他的纯网络的参与公司都是极不稳定的，因此对小额投资人来说，并不是适合的投资组合标的。”
有些媒体人士，像《时代》周刊的记者克雷莫就认为，身为执行官竟然要投资人卖掉自家公司股票的行为，这是他20年来未曾听闻的怪事。世界好像真是变了，一方面专家庆幸“有种”的经理人出现了，一方面又批评这些年轻的网络公司负责人花钱鲁莽，对“赚钱”的大事正眼也不瞧上一眼。
对许多商场人士来说，只要还没赚到钱，就是一家分文不值的公司。但是对W 世代CEO 来说，这种观念早已落伍了。他们借由牺牲短期的利润，而把赚来的钱再投资建立日后可能会胜过当前价格数倍的品牌优势上。贝佐斯清楚地说过：“当前，由于清楚认知到电子商务仍处于发展初期，因此我们对市场占有率仍表乐观；而对着重短期获利能力则认为是短视的。”贝佐斯曾将当前的网络的兴起比喻为地球的“寒武纪”时代，他说：“在寒武纪时代，地球会有最大比率的新生命出现。而人们所不清楚的是，这段时期也同样是物种的绝种比率最大的时候。”
有人说：要找出网络事业首席执行官的好方法，就是观察这个人是否会出现片刻都不能离开网络科技的焦虑现象？网络事业一日千里，一个迟疑，可能就造成一个世代的落后。所以新世代的首席执行官，害怕须臾离开科技，总是全身配备着各式电子科技产品，例如移动电话、传呼机、甚至掌上或膝上型电脑。新世代首席执行官常饱受行事大胆，决定草率之讥。但是传统的首席执行官，由于所处环境的步调较慢，因此在做决定时，经常有足够的信息可供参酌，但是网络的速度与发展，快得令人眼花缭乱，经常每一天就要执行官做出一项重大决定，所以信息永远不足。比尔。盖茨在《数字神经系统》一书中提到：“如果80年代的主题是品质，90年代是企业再造，那么公元2000年的关键就是速度。”
短短三四年间，亚马孙书店能够声誉鹊起，独领风骚，其中除了科技所带来的协助之外，另外应归因于亚马孙掌握了两项精神及重点。这应是亚马孙现象能够形成风起云涌之势的背后真正内涵：复杂简单化就像《时代》周刊曾经对亚马孙的点子表示的评语一样：真是再简单不过了。从该公司对选书，找书，甚至有人推荐而被动地接受买书，其实如果在现实世界做起来，还真的有点零乱。但是在现实书店里不会有人向你推荐书籍，想找一本合适的书经常耗损了大半天的功夫。而且一家买不到，就得跑上四五家，或是真找到了又想要货比三家。这对忙碌又讲究快速的现代人，还真是费事。所以亚马孙书店的出现能够引起广大的回响，有一个重要的精神就是“复杂简单化”。
亚马孙书店1000多万的客户横跨160 个国家和地区，这些人多半喜欢读书、听音乐，而且最重要的一点是能够使用网络。这样的顾客群基本上教育程度可能较高、有不错的电脑常识。甚至过的是较忙碌的生活。
在软件功能一一简化了这些流程后，顾客自然趋之若鹜。就像“一点就通”
服务也是同样的设计。只要键入自己的资料，以后就可以不必再重复键入了，大受懒得动笔写字的现代人的欢迎。复杂简单化，一言以蔽之，完全掌握了懒人的心理。
满足了多数人的老板心理亚马孙自助式联盟的“搭车”设计制度，的确是一个重要的点子。网络上就有一位人士谈到这段过程。1998年8 月21日，他把网站与亚马孙公司相连，并不期望像亚马孙这样的大公司，会立即有良好的回应。结果没想到亚马孙公司的回应竟然如此快速，不只给这位人士许多连接方式供其选择，并且提供给他透过他个人的网站销售商品的抽成佣金。他感到很惊讶，这样一个大公司居然会愿意帮助像他这样一个名不见经传的小人物。他对于能成为亚马孙的合作网站深感骄傲。
亚马孙让许多个人满足了“简单经商”的想法，轻而易举地实现了自己创业当老板的念头。
看准了一般人怕麻烦的个性，协助大家实现当老板的渴望，亚马孙的成功应该是精确拿捏了现代人的心理层面因素。
有人比喻说，互联网好像一个石头煮汤的神话故事。这个故事里有两个人，他们在一个城镇的广场上，把一个装满水的大锅放在燃烧的木材上，然后就把一块小石头丢进锅里，接着就开始搅拌起来。第一个好奇的路人经过就问，“你们在搅拌什么？”那两个人就告诉他，这将是一锅很美味的石头汤，可惜菜色一应俱全，独缺一些胡萝卜。这路人就立即回家取了些胡萝卜，丢进其实只有一块石头的锅里面。同样好奇的路人陆续出现询问，这两位先生也以同样的话回答，只是每次缺少的东西都不一样。而每位询问者也都同样回家取了一些材料，如马铃薯、洋葱等等，分别丢进锅里，直到这锅汤的确是“汤头美味、料又实在”，而这锅汤却也招待了每一位有所贡献的人。
亚马孙就像是已经丢进了一块石头，架设好正在搅拌的锅。而其他网络人士都正在不断贡献所有，以使网络的领域更加完善。亚马孙造成的现象从各种角度切入，会有不同的解读。但不能否认的是，如果从“先求其有，再求其善”的角度来看，则亚马孙现象的确有其不可磨灭的地位与贡献。
亚马孙书店固然有其成功的事实，但也有其潜在的风险。这或许也是亚马孙股价在一片叫好声中不断飙涨的同时，却同样有持相反看法的原因。到底它的问题有哪些？以下或可提供一些解答。
亚马孙书店的问题，也是网络商店的普遍问题，就是如何从网络经营的模式中赚取利益，这个逻辑还不是很明显。事实上以网络短暂的历史来看，现在仍是处于付学费、学经验的阶段。
这也就是为什么当1998年10月，亚马孙宣布第四季度营业额达到15370 万美元，足足较第三季度的3790万美元，大幅跃增四倍而震惊华尔街时，分析师尼尔森。
舒兹仍旧非常担心亚马孙的股价，因为该公司每季度亏损也是以四倍的方式增长，而且随着网络市场日趋成熟，竞争的态势只会更加激烈，亚马孙的未来也会更加不确定。
舒兹认为：“亚马孙公司几乎注定不会失败———事实上，它也是这一行的翘楚。但是，这一行越来越饱和时，亚马孙飞入云端的股价……将越来越难以证明其股价的正当性。”
美国的网络股在亚马孙领衔冲高之后，股价距离最高点时已经是腰斩并呈横向整理的格局，美国投资大众对网络股未来走势的看法分歧严重。看坏的一方正是质疑网络业稳定的获利模式。网络业不是慈善事业，业者尽管提供方便的信息管道，但是千万的网络客经常逛一下就下网或转进其他网站，如果业者不能从网络上找到稳定的交易行为，则网络业绝对不会有美丽的21世纪。
怎么在网络上生财？许多的网络商店，包括亚马孙心中的愿望，都是希望在销售商品的过程中得到广泛的通路，借此利于广告版面的销售。但亚马孙书店清楚知道一个事实，自己除了利用网络特大的规模来卖书的最大优势之外，剩下的并没有什么新鲜及富创意的点子。这也就是贝佐斯清楚坦承，“我们引以为傲的不在于点子，而在于执行能力”。
检验一下亚马孙公司经营模式吸引人的部分，包括了“中央分销模式”（即设立区域大型的书籍经销中心，不必像传统书店广设据点，且每一据点又有囤货的压力）的优点，“规模化企业”的优势（在此方案中，成本并不会随销售量的增加而呈等比例的上升），以及该公司因为收到顾客的付款之后很长的一段时间，才需要付款给供货商，因此亚马孙可以保有极佳的现金流量状况，但这些优势都不是亚马孙公司专有的。优势已非独享，再加上亚马孙必须斥资巨额的广告营销、技术设备的升级，以及海外扩展计划的费用时，即使亚马孙以每年增加10亿美金收入的速度，都赶不上上述花费的支出。
亚马孙真正拥有的优势，其实是与顾客之间的特殊关系，这也是最后判断亚马孙价值的依据。但这种“无形”的资产可能价值连城，也可能“虚拟”得一文不值。所以亚马孙就是利用与顾客难得的友好关系，提出两项可以获利的方式，一种是销售较容易接近顾客的渠道即通路给出版商等；第二是借由介绍顾客给其他零售业者的方式来赚取手续费。
上述两种方式可能是网络企业的重要关键。但是就在这种观念的驱使下，不管有意或无意，开发其他销售商品，以及与其他业者的合作就成了亚马孙的重要工作。诚如记者强区所说的，亚马孙若想再维持其网址上的创立宗旨———“借由网络服务，提供具有教育、告知以及启发意义的产品销售”，恐怕就难以做到了，因为利益的考量必会相当程度冲击理想。亚马孙会利用与顾客的关系而提出获利模式，即可知该公司尚未确立明显可见的获利模式，这是仍在摸索的亚马孙的最大危机。
再者，不只是获利模式尚未建立，就亚马孙所处的环境中都有不少隐忧。
就成本而论，分析家开始在想一旦巴诺书店收购了殷葛兰经销公司，虽然巴诺书店表示不会特别偏袒或忽略某一特定书店的购书问题，但是，情势的发展已迫使亚马孙必须寻找其他的供书货源，因此推测其未来进书成本可能因此推高。
而书籍产业的优势也似乎移转到巴诺书店这一边。
另外，不少人认为就当前来说，亚马孙仍处亏损的事实，似乎是可以接受的。
因为该公司策略之一就是：“尽早进入新兴的行业，并且把钱花在建立强势的品牌上之后，利润就会接踵而至了。”但是美国的专家却认为，这样的假设也许有其漏洞。其中一项可能的问题是，亚马孙要维持与结盟业者的专属关系将很困难，这些业者包括网络服务的提供者＠Home公司，以及在一些内容上可以相辅相成的业者如雅虎及奋扬网站。分析师布拉格特就指出：亚马孙书店很多交易都只有三年的期限。当期限一到亚马孙要再提出合作时，恐怕会衍生成一场大战。这种情形就好像美国的电视网会为了一些权利而叫价一样。
一个正在冲刺的新公司，被赋予许多的期待，甚至是忍耐。但是若是绩效及表现始终端不上台面，则耐心渐失的后果就是公司危机的爆发了。
最近美国《星球大战首部曲》上映，许多玩具商纷纷推出相关的玩具商品，准备大发利市。据指出，与其电影相关玩具的历年产值已达1300多亿。亚马孙书店也宣布在网络上成立一家“星球大战”商店，以提供星球大战的电影迷收藏相关产品。亚马孙赶上电影推出的热潮，当然有其市场的考量，但是亚马孙不断找寻可能上网销售的商品，是否是正确的策略，已经引发许多分析人士的反面意见。
因为亚马孙所建立的品牌信赖度，是否能够不断适用于一再开发的商品，包括玩具或电子商品上，仍有疑虑。一位投资家就表示：我接受书籍、音乐商品及录像带的组合，但是除此之外，我并不知道亚马孙的品牌可以扩及多广的产品范围。
产品多元化当然有其审慎考量的必要。不过对亚马孙来说，一如美国《商业周刊》所提出的看法，“即使亚马孙这块招牌真能顺利扩展，但几乎可以保证的是其他产品的利润都不如先前”。以CD为例，其利润已经不及书籍了，录像带亦然。如果再考虑到亚马孙想从事的玩具销售，除了利润之外，至少就有一项劣势，就是不容易建立如书籍及音乐商品一样的经销网络。因为玩具与书籍毕竟有着形体上的差异。如果亚马孙想在适宜的时间内送达客户的手上，就是必要多囤些货才行，这么一来就增加了库存成本。事实上已有许多专家质疑：亚马孙真有获利的一天吗？专家的理论是：亚马孙野心勃勃的成长计划，将使得该公司不断保持随时进入新市场的态势，因此也推升了成本，并使获利显得遥不可及。分析家预估1999年时，亚马孙将斥资几乎2 亿美元在市场营销上面，足足较前一年增加了一半。书籍与其他商品或许都能上网，但是亚马孙的服务若想每种产品都保持不变的水准，那么成本上就必须有更大的牺牲。
当然还有一点最重要的，初期亚马孙跳入书籍市场是因为书市没有所谓的800 磅大猩猩，但是现在要涉足的其他商品领域，无一不是有大猩猩在雄霸市场。竞争激烈，利润就更难预期了。
这也就是为什么亚马孙想脱离单纯的零售角色的原因。前文曾提到亚马孙买下两家极重要的公司，买下这两家公司，几乎帮亚马孙公司从“零售业者”的角色“转型”到“购物服务”的角色。购买的两家公司中，其中一家是Junglee.这家网站的功能就是使消费者更容易搜寻商品及比较价格。贝佐斯的话已经透露些许端倪，他表示：“我们甚至不必贩卖所有商品，我们只要协助消费者找到在网络上求售的商品就可以了。”而亚马孙或许就可从中赚取介绍的佣金。市场专家罗杰斯就认为：“亚马孙的下一个使命就是成为‘服务代理商’。”所以有人质疑亚马孙朝网络门户的趋势发展，不是没有道理的。
但对亚马孙来说，不管是自身销售或代理销售的产品，若要件件符合亚马孙先前顾客的购买经验，是非常困难的。因此，只要有任何一次的疏忽，都可能毁了先前好不容易建立的商誉。产品多元固然是必然的思考方向，但是如何“执行”
才是真正关键，这也就是贝佐斯一再强调执行重要性的原因。
贝佐斯对竞争的敌手来看就像是一个飞靶。因为野心极强的贝佐斯，频频跳跃不同的领域，让竞争者防不胜防。这也就是为什么贝佐斯会说：一年后，巴诺书店将不再认为亚马孙是其直接竞争者了。
美国有一家公司，名为Hoening ＆Company ，该公司的首席经济专家芭芭拉也曾经表示：“当投资者梦想着亚马孙公司会干掉沃马特集团的时候，亚马孙公司却有了其他的想法了。”一如前文所提，不断跳跃的亚马孙，就是不断寻找下一个产品。贝佐斯的眼光锁住未来无可厚非，但是，想摆脱传统却不免陷入传统，这是许多分析家对亚马孙书店的批评重点，甚至可能是亚马孙的危机。
有许多人质疑亚马孙虽然超越了传统零售的原有格局，但是到头来，亚马孙仍会与传统企业一样，都会是一个用砖瓦堆积起来的企业恐龙，只不过不同的是，亚马孙是得利于互联网。一位同样在Hoening ＆Company 工作的人士乔斯。拉斯科也指出，他已经在亚马孙身上看到一个不好的征兆。就是该公司过去总是自豪并拥护尽可能维持最低库存量的优势，但是最近，亚马孙却在雷诺买下自己的集散中心。明显的，这样的举动，无疑地将该公司原先立足的成本控制的竞争优势，给逐渐破坏了。
贝佐斯夸耀自己在开公司之初，在只有四五百平方公尺的仓库里面，虽提供了110 万本的书籍供销售，但只需要库存几百种畅销书。当初贝佐斯选择在西雅图落脚，其中一个重要的因素就是前面提到的，因为有邻近殷葛兰经销商的近便利性。但是贝佐斯却不让殷葛兰处理送书给客户的业务，坚持要利用自己的力量，以确保服务的品质。
亚马孙创业三年，其中60％的书籍来自殷葛兰。但此后，亚马孙对殷葛兰的依赖性越来越低。今天亚马孙公司2100名员工中，有三分之二的人力分配在顾客的服务上，如下订单给中间商、装运送货、回答顾客的电子邮件问题，以及顾客的信用卡付费事宜。这个部分的成本就约占营收的10％，一般估计可能还会攀升。
现在殷葛兰有高达6 亿美元的书籍是由亚马孙的对手———“巴诺”书店所购买，所以殷葛兰也希望能持续供货给亚马孙这个大客户。但是亚马孙却越来越回避殷葛兰中间商的供货角色，而直接向出版商洽购。一方面固然可避免殷葛兰遭“巴诺”并购之后的后遗症，但另一方面却使得亚马孙自己必须扮演类似殷葛兰中间商的部分角色，所以大兴土木就势所难免。
为了容纳所有新库存书籍，甚至其他货物，亚马孙目前又在内华达州的芬莉市开设一座广达七亩的巨大仓库。在部分取代了殷葛兰中间角色之后，不仅是第三座，连第四座、第五座的巨型仓库都在计划之中，很清楚，随着仓库与集散中心的设立，人事成本也必将随之水涨船高了。更重要的是，创业时“不落俗套”
的亚马孙，如今却似乎渐渐朝传统做法靠拢了。
从这点来看，诚如评论家所言：现在亚马孙已经不再是一个道地的虚拟公司，也不是一个传统的具体公司，而是一个介乎两者之间的公司吧。
当贝佐斯不断扩充各种领域的时候，他仍继续把焦点及重点放在亚马孙品牌的建立上。贝佐斯的老上级大卫。肖就指出，“相较于在新的领域里建立亚马孙成为最值信赖的品牌来说，赚钱几乎成了毫不相干的事情。”
致力于品牌的建立是否正确呢？网络分析家尼柯。凡德比特就说：“品牌到了某一种程度之后，就好像快干的水泥一样。当他们年轻时，是具有延展性而且能接受意见，但随着时间的流逝，就愈来愈会拘泥在某一件特定事务上，而难以拓展了。”尼柯。凡德比特的话说明了亚马孙如果拘泥于品牌时，就会变成即将风干的水泥，根本无法变动了。
但是另一方面，一位目前在美国在线公司服务的鲍勃。皮特曼先生则表示：“可口可乐并不是口味最棒的饮料；微软也不是最棒的操作系统，但是在美国就是‘品牌’成为胜利的一方。”
品牌的好处无庸置疑，但是可口可乐公司与微软公司是从建立自己的产品开始，再附加品牌的营销与包装。而亚马孙公司却是贩卖别人的商品，而用自己的品牌就似乎有点背离常态了。美国1996年1 月26日出刊的《商业周刊》曾在一篇文章“落实虚拟卖场”中提到一段话：网络世界的购物者已经指出，“如果网络上的后起之秀能够提供更好的选择、更多的折扣、更便利的措施，以及安全性的话，他们不会囿于品牌赫赫的沃马特”。尼尔森。舒兹表示：亚马孙公司有一个很好的品牌声誉，但是在商场竞争上，亚马孙并没有一个可以做做噱头的专属商品，而这种类型的商店，利润只会愈来愈小。
对亚马孙公司来说，他的崛起倚靠的正是“选择、折扣、便利”等优势，倚赖品牌是否本末倒置确实值得亚马孙深思。
亚马孙从书籍跨行到音乐商品的贩卖，都有着非凡表现。亚马孙的成功使传统业者为之侧目。所以抢杯羹、分块饼的想法就成了传统业者，包括传统零售业巨人也纷纷跨足网络领域的写照。
除了先前曾提到“巴诺”与“疆界书店”两大传统书商也推出网站之外，现在连亚马孙另外一项主营商品———CD等也已经有传统的零售业巨人进场争夺了。
媒体大集团Seagram 公司与贝塔斯曼已经决定携手合作开始在网络上卖起音乐商品了。这两大巨人联手势必将与亚马孙与CDnow 等网络音乐商品的领先业者有番激战。
这两家公司是通过各自旗下的子公司，分别是“环球音乐集团”以及BMG 娱乐公司，来推广合作计划。计划是希望能够利用这两家公司与数百名音乐家的良好关系来吸引网络客的注意。
这两家公司目前控制了全美40％的音乐市场，旗下拥有各种类型曲风的音乐家。以传统的销售累积的优势，跨足到线上交易的领域，必有其不可轻忽的市场性。
分析家詹姆士。麦克奎维针对这来势汹汹的两大巨人的合作，并研究各方竞争态势后表示：“如果我是亚马孙书店，现阶段还不会恐惧。”
但对亚马孙而言，虽然之前曾经在传统书店的龙头上网后，仍能保有一定的优势，但是如果亚马孙贩卖的每一项商品都有零售业巨人不断跨足竞争市场时，恐怕亚马孙仍会疲于应付。福洛斯特研究所的分析师贝斯就一语道出来自巨人的威胁：“如果你是出版商，你会给哪一方较佳的折扣优惠价呢？是销售额15000 万的亚马孙书店？还是销售额超过20亿的巴诺书店呢？”对亚马孙来说，来自传统零售业的威胁至今仍未减退。
亚马孙的威胁，除了来自传统零售业巨人外，也由于亚马孙不断地拓展商机，因此导致了其他网络业者的谨慎与恐惧，从而谋求结合以抗衡亚马孙开疆拓土的席卷之势。1998年年底，就在亚马孙宣布产品范围将扩展到录像带，以及开设一家可以购买玩具及电子产品的假日商店之后没几天，9 家重要的网络业者就团结起来共同开设了一家网络卖场。这9 家业者都是各网络商品领域的领先业者，其中有CDNow、eToys 、VirtualVineyards以及gar ?den.com.等，这些业者都把重心放在自己专擅的产品或服务上，希望能联手打造一个强势卖场，增强网络零售竞争力。可预见的是，亚马孙一旦成为“商业公敌”，其所遭遇的竞争压力必将日益严峻。
但贝佐斯对自己的事业充满信心，他说：“我做错很多事，但不会说出来，我不会让竞争者省掉他们应缴的学费。”
“现在就像史前寒武纪时的地球，万物头角峥嵘，但大变即将到来，一些巨大动物即将灭绝。”
“因特网是一股飓风，而风暴中永恒的只有顾客。”
“我们正营造一个重要且永续的公司。”
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