DISC性格测评是全球知名的人力资源测评工具，被广泛应用于世界500强企业中，近年来，DISC性格分析也被广泛应用于培训课程中，日益为大众所知晓。
本书是作者继畅销书《性格决定领导力——不可不知的DISC性格学》之后的姐妹篇，如果说前者着眼于自我认知、自我管理，旨在提升潜在领导力，本书则侧重关系管理，旨在教你搞好与上司、下属及客户的关系，实现有效沟通。
书中收集了大量中西方职场人士的案例，真实可信；针对每种类型的上司、下属及客户，给出了详细的沟通建议和技巧，拿来就能用；幽默风趣的讲述让你捧起来就想一口气读完。
作者简介：
阳亚菲，国内第一代DISC及情商培训导师、领导力教练。
EleaderTalentDevelopmentInc.创始人、企业教练，IBM（中国）特约讲师。曾任托马斯国际中国区副总裁、首席讲师、资深顾问。她的关于性格、情商、领导力的课程被许多企业评为“最实用的领导力课程”。曾作为特邀培训师参与中央电视台《赢在中国》节目。现定居加拿大，经常回国授课。最新培训课程包括“性格领导力”“高情商领导的十五项修炼”“高情商销售的十五项法则”“团队合作的五大行为”。
培训或咨询过的企业包括惠普、强生制药、拜耳医药、亨斯迈、箭牌糖果、雀巢、世联地产、中国银行、中国普天、海尔、长江商学院、上海电气、北京电力、清华同方、腾讯、嘉实基金、万科、电众数码、平安保险等。
著有畅销书《性格决定领导力——不可不知的DISC性格学》及《没有处不好的上司，没有管不了的下属》。
目录：
序会说不如会问：从首席讲师到领导力教练
第一章DISC与职场关系管理
一、DISC性格密码的来源
DISC是从哪里来的
从情绪到性格
如何在最短时间内判断对方的性格
了解一个人需要多久
四种类型的典型特征
二、你想要什么样的上司、下属及客户
三、莫把上司妖魔化
DISC不能判断“好人”与“坏人”
《甄嬛传》里各色美人的伎俩——价值观相似，手段不同
《赢在中国蓝天碧水间》——价值观的冲突，性格的碰撞
绝大部分上司是正常的，并非“恶老板”
四、莫把下属当假想敌序会说不如会问：从首席讲师到领导力教练
第一章DISC与职场关系管理
一、DISC性格密码的来源
DISC是从哪里来的
从情绪到性格
如何在最短时间内判断对方的性格
了解一个人需要多久
四种类型的典型特征
二、你想要什么样的上司、下属及客户
三、莫把上司妖魔化
DISC不能判断“好人”与“坏人”
《甄嬛传》里各色美人的伎俩——价值观相似，手段不同
《赢在中国蓝天碧水间》——价值观的冲突，性格的碰撞
绝大部分上司是正常的，并非“恶老板”
四、莫把下属当假想敌
五、莫把客户当战利品
六、“己所不欲，勿施于人”对吗
鸡同鸭讲爱的五种语言
一个人的珍宝可能是另一个人的毒药
你给的东西不是我的，也不是我要的
施人以其所欲
第二章如何影响DISC四种上司
一、对不好惹的高D上司影响术
忍受与适应
做好心理建设——钝感力及“五不”原则
“赦免”
“语言柔道”与“语言按摩”
只说关键词——说不出来的写出来
对付与对抗
“领导，请您签字”
以暴制暴——我也有脾气
“我学会了和高D讲道理”
“把炭火堆在他头上”：让他感觉温暖
幽默
让老板满意
主动积极，多走一英里
帮老板斡旋
“我不要加班费”
别当马后炮
快速比完美更重要
把不可能变成可能
当一把上司的知音
二、对爱忽悠的高I上司影响术
你甜我也甜
“领导，你真的很棒！”
你是我的“兄弟”
“那英老师，我爱你！”
欣赏另类老板的出格行为或娱乐精神
不怕做不到，只怕想不到
理解他们的“孩子气”
让上司说
拿起电话来——有时候语言比文字管用
“领导，你的意思是……？”
沟通小诀窍——如何让自己不失望
给上司提个醒儿——有时候文字比语言管用
“趁他上厕所的时候咱们赶快决定”
让“李没准”远离管理
以不变应万变，适应“想起一出是一出”
距离产生美
三、对不表态的高S上司影响术
存一颗顺服的心
沉住气，别催逼，理解“不表态的表态”
小事不打扰，大事不专断
忠心与忠实
“忠心就是关键时刻能冲上去”
找到共同的情感频道
替上司担当“恶名”
不显眼胜过显眼
孙悟空不一定敌得过沙和尚们
别让上司“看不懂”
四、对求完美的高C上司影响术
底线就是“做事正确”
原则第一，不找借口
错也要错得漂亮
夹着尾巴做人
你靠谱吗？
做足“家庭作业”——想清楚，说明白
实话实说，诚信诚实
“我有耐心，但绩效系统没有耐心”
追求无止境
早请示，晚汇报——让领导当你的GPS
让“抠门”的上司“用尽”你
影响上司——润物细无声
别拿情绪要挟上司
巧克力融化“冰女人”
做上司的“诤友”
第三章如何激励DISC四种下属
一、激励桀骜不驯的高D下属的要诀
一手软一手硬
“只要他能打胜仗，我情愿为他牵马”
当爹不当妈
亮一手绝活儿
给你一片天
“北大清华大，不如胆子大”
你可以煮“无米之炊”
另眼相看
你的地盘你做主
给你一片云
“我不找上司，上司不找我；我找他，他全都能搞定”
越级关怀
底线明确
如果你想让高D走
高压
查岗
“不行”
二、激励不靠谱的高I下属的要诀
爱他们，就要说出口
表扬是最低成本的激励
先爱后管教随时庆祝，出人意料的激励
创造“好玩”
上司为我“压惊”
让他们发光
“拜托，人比数字有趣多了”
让他们学会学习
“他们是我的声音”
关注就是激励
“别等到年终才告诉我”
他们的天真他们的痛
“不就是贴个膜嘛！”
“你觉得很无助、很辛苦……”
“可能你真的不合适”
三、激励不动窝的高S下属的要诀
爱心造就BeNice（态度要好）
领导是我的遮阳伞
低八度、慢四拍
“请让我准时下班”
情谊胜过金钱
那英的梁博
耐心栽培
我做给你看
我当年犯的错误比你的还大”
“领导，请帮我拿主意”
不管资产却管人
“你可以当官”
精心维护
让S发言，让D、I闭嘴
不会哭的也要“吃奶”
“你们的回答太糟糕了！”
不要急，慢慢变
四、激励爱较真儿的高C下属的要诀
请让我明白
一二三四五
要讲足道理
切勿朝令夕改
“你办事，我放心”
请让我成长
主动出击，为他们铺路
我不要空白的评语”
不当官也要有话语权
我的“娃娃”我的兵
请帮助我
阅读情绪，打开心结
人生不如意十有八九
“老板、领导，你是我的后盾”
“我能评价你们吗？”——以反馈帮助一个高C团队
让我“头疼”的下属
第四章如何赢得DISC四种客户
一、销售人员类型
猎手型（高Ｄ）
关系型或忽悠型（高I）
蔡明
李静
田宁
ID组合——B2B销售精英中最常见的类型
农夫型（高Ｓ）
王江
雷军
IS组合SC组合专家型
（高Ｃ）
姚劲波
李想
汪小菲
韩小红
IC组合——理想的顾问式销售精英类型
二、赢得霸道的高D客户的要诀
换人——让对方感觉“赢”
让步——让对方感觉“爽”
讨价还价与明码实价
用补偿安慰客户
让对方感觉“重要”
一定要有“职业范儿”
着装职业，谈吐内行
反应迅速，言出必行——“道歉是没有什么意义的”
简洁明了，直入主题
一锤定音，杜绝重复
三、赢得说话不算话的高I客户的要诀
酒桌上的豪迈——关系加承诺
讲故事而不是谈指标
让他们感动——有趣胜过苦情
四、赢得推不动的高S客户的要诀
最有亲和力与善解人意的表达，让客户觉得你“好”
最有耐心的等待，如同农夫慢慢耕耘
同理心——说出他们的顾虑给客户最少的选择
“亲，你可以体验、试用或无条件退换”
五、赢得吹毛求疵的高C客户的要诀
用数据、图表说话
认真再认真，让客户感动
以完美主义精神做足功课
给对方展示“专家”水平的机会
切忌虚假，实事求是
关注细节，别犯低级错误
鼓励客户做调研
前言会说不如会问：从首席讲师到领导力教练
《成为乘法领导者》的作者莉兹·怀斯曼（LizWiseman）在一次演讲中提到一件早年的趣事。当时，她是3个孩子的妈妈，她的孩子们分别是6岁、4岁和2岁。
每天晚上，她必须要向调皮的孩子们下达一系列指令：“快，准备睡觉了!”“该去刷牙了！”“换上睡衣！”“收拾好玩具!”……然后一遍又一遍地催促孩子们到床上去。等这一切真正完成的时候，她已经精疲力尽。
一天，同事向她建议：“今晚你回家后，和孩子讲话只用提问的方式，不能发号施令。你试试看。”
于是当晚到了睡觉的时间，她问孩子们：“几点了？”
孩子们回答：“睡觉的时间到了。”
她又问：“睡觉前我们应该做什么？”
他们回答：“要换上睡衣、刷牙。”
她再问：“那么，有谁准备好了？”会说不如会问：从首席讲师到领导力教练
《成为乘法领导者》的作者莉兹·怀斯曼（LizWiseman）在一次演讲中提到一件早年的趣事。当时，她是3个孩子的妈妈，她的孩子们分别是6岁、4岁和2岁。
每天晚上，她必须要向调皮的孩子们下达一系列指令：“快，准备睡觉了!”“该去刷牙了！”“换上睡衣！”“收拾好玩具!”……然后一遍又一遍地催促孩子们到床上去。等这一切真正完成的时候，她已经精疲力尽。
一天，同事向她建议：“今晚你回家后，和孩子讲话只用提问的方式，不能发号施令。你试试看。”
于是当晚到了睡觉的时间，她问孩子们：“几点了？”
孩子们回答：“睡觉的时间到了。”
她又问：“睡觉前我们应该做什么？”
他们回答：“要换上睡衣、刷牙。”
她再问：“那么，有谁准备好了？”
于是孩子们赶紧跑回自己的房间穿上睡衣去刷牙。
她惊呆了，没有想到，提问比发号施令管用得多。
这可能是最简单的Coaching（教练辅导）。当然，成年人不是孩子，真正的教练也不会对这样简单的问题明知故问。但有效的问题真的能让被辅导者找到方向、找到答案，从而把自己的潜力最大限度地发挥出来。
当我的第一本书《性格决定领导力》出版后，常有朋友向他人介绍我：这位是作家某某。每次听到这样的介绍，我都浑身不自在：我绝不会把自己看成“作家”，就像一位厨娘偶尔写了本菜谱断不能称自己为“作家”一样。我不过是一五一十地写了本“性格谱”，绝对没有作家的想象力与文艺气质。
我对自己的定位是培训导师+教练。对培训导师这个角色不用做任何解释了，我至今仍然非常喜欢在课堂上与学员的互动。我重点谈谈教练这个新角色。教练有很多种，战略教练、组织变革教练、经营教练等。而我只是领导力教练，关注管理者的性格、情商对其领导力的影响，以及如何让他们的领导方式更为有效。在成为教练之前，我曾经是检验师、销售代表、报社记者、报社主编、销售经理、销售总监、副总经理、资深顾问、首席讲师……这些经历是不是就让我有了做教练的资格呢？不是的。我要坦白地承认，今天我之所以有资格去培训、教练企业管理人员，并不是我曾经做得多么好，恰恰相反，我犯过很多错误，我在《性格决定领导力》中描述过的“硬伤”有很多在我身上都有明显体现，所以我常把自己拿来做反面教材。今天，想起过去的很多下属，我心里都充满内疚，因为我给予他们的激励不够、关爱不够、机会不够、空间不够、时间不够……最根本的是，我的耐心不够。
那么我凭什么可以培训或者教练那些可能比我曾经做得更好的经理人？有两个原因：一方面，这些年我一直在研究人的性格与情商，有机会接触许多成功与不成功的人士，通过对其观察、采访、培训、教练，我对于性格与情商对人们领导力的影响、如何管理性格、如何提升情商可以说有了从理论到实践的许多体会；另一方面，我的确在成长，首先因为信仰，我的生命被整个翻转，让我彻底看到了自己的诸般丑陋，也让我在万般羞愧中一点点去改变自己，同时我自己也成为那些技巧、工具的实践者。可以说，亲身经历的改变之痛，也成为我的“资格”。好比只有真正的残疾人才有资格讲“身残志坚”这个题目。第一次读美国最成功的企业明星教练马歇尔·古德史密斯（MarshallGoldsmith）的书Whatgotyouhere,won’tgetyouthere（《魔鬼管理学》）时，我发现自己身上至少有12条他提到的“恶习”。谢天谢地，今天重新审视自己，至少有一半已基本治愈，另一半也多多少少有了改善。这本书写给所有的人。因为人人都需要不断更新，不断完善。
我在《性格决定领导力》中曾提到，如果没有followup（跟进）和Coaching，培训的效果很快就会消失。或者说，压根儿就不会有效果——偶尔吃一顿营养大餐是没有用的。尽管我仍然很愿意、很喜欢做培训，但没有后期教练的培训总是让人遗憾的。所以，我每次布置的家庭作业就是让学员拟订一个行动计划，然后开始行动。但这个行动计划需要学员与自己的主管讨论，或者通过360度评估反馈（360°Feedback）来确定最需要改善或者加强的行为是什么。
有人曾经质疑：为什么要盯着缺点或不足呢？我们要尽量发展优势，这样才能真正进步。说得对。就像一艘船，仅仅补洞并不能让这艘船前进，只能让它不沉；能让船前进的是“帆”，也就是优势。然而，当一艘船的漏洞已经威胁到它的航行，船身越来越吃重，即使帆鼓得再有力，这艘船也会出现险情。所以，我们并非需要对船上的每一处伤痕都去修理，但对那些真正影响到动力的漏洞则非补不可。教练的职责正是帮助经理人发现他们的优势与短板，从而使他们更有针对性地扬长避短。
这么多年的培训与教练经历让我坚信——
没有制订行动计划的培训是无效的，不管现场有多么震撼人心；
没有真正行动的计划是自欺欺人的，不管制订的时候多么认真；
没有教练辅导的行动是难以坚持的，不管你起初的决心有多大。
这就是为什么我要做教练的原因。
曾有一名经理人无法应对高D型老板，于是我们每周进行一次教练辅导，每次都布置作业，让她尝试运用更有效的方法。两个月后，她和老板的关系好多了；半年后，她如愿以偿被提拔。曾有一名干部因为岗位被迫改变陷入抑郁状态，我仅仅问了他几个问题，他就恍然大悟地说：“对了，我怎么从来没这么想过呢？”
曾有一名创业者给我写邮件表示感谢：“阳老师，谢谢你让我真正去思考自己的人生目标……”
曾有一位高管在教练结束时对我千恩万谢，说自己又有了动力，有了方向，也有了方法去面对自己的团队……
马歇尔·古德史密斯说：“我们不为那些没有动力改变的领导者提供教练服务。”没有动力改变者是不需要接受教练服务的，因为没有意义。不打算改变自己身体状况的人，天天去健身房却压根儿不打算运动，那就该干吗干吗去吧。
从小我就想当作家，15岁开始写小说，结果一篇也没完成。如今歪打正着成了“教练”，实在觉得比当作家过瘾：因为作家的作品出版后别人看了会怎样是无法预知的；而作为教练，我却能与被教练对象在互动交流中一起体验成长的快乐、转变的惊喜、适应后或走出来的轻松，实在是一个十分幸福的职业。
出了两本书，却都忘了在后记里感谢我的策划编辑徐金辉。好在她现在也成了DISC专家，对高D的我想不起说“谢谢”早已释怀。她是高S，具备了一切S的优点，比如善解人意、有耐心、温柔、亲和力、坚持。感谢三本书的文字编辑高志红、太井玉、陈静，她们以认真与专业打磨了这三本书，修正了每一个微小的错误，使它们可以“面容较好”地面世。
还要感谢一些未见过面的朋友为本书高D部分提供了一些精彩、生动的案例——他们写出来的，实在比我写得要好。本书的案例大都是我通过电话采访，或在培训课上由学员讲述整理而成，谢谢你们的信任!
会说不如会问：从首席讲师到领导力教练
《成为乘法领导者》的作者莉兹·怀斯曼（LizWiseman）在一次演讲中提到一件早年的趣事。当时，她是3个孩子的妈妈，她的孩子们分别是6岁、4岁和2岁。
每天晚上，她必须要向调皮的孩子们下达一系列指令：“快，准备睡觉了!”“该去刷牙了！”“换上睡衣！”“收拾好玩具!”……然后一遍又一遍地催促孩子们到床上去。等这一切真正完成的时候，她已经精疲力尽。
一天，同事向她建议：“今晚你回家后，和孩子讲话只用提问的方式，不能发号施令。你试试看。”
于是当晚到了睡觉的时间，她问孩子们：“几点了？”
孩子们回答：“睡觉的时间到了。”
她又问：“睡觉前我们应该做什么？”
他们回答：“要换上睡衣、刷牙。”
她再问：“那么，有谁准备好了？”
于是孩子们赶紧跑回自己的房间穿上睡衣去刷牙。
她惊呆了，没有想到，提问比发号施令管用得多。
这可能是最简单的Coaching（教练辅导）。当然，成年人不是孩子，真正的教练也不会对这样简单的问题明知故问。但有效的问题真的能让被辅导者找到方向、找到答案，从而把自己的潜力最大限度地发挥出来。
当我的第一本书《性格决定领导力》出版后，常有朋友向他人介绍我：这位是作家某某。每次听到这样的介绍，我都浑身不自在：我绝不会把自己看成“作家”，就像一位厨娘偶尔写了本菜谱断不能称自己为“作家”一样。我不过是一五一十地写了本“性格谱”，绝对没有作家的想象力与文艺气质。
我对自己的定位是培训导师+教练。对培训导师这个角色不用做任何解释了，我至今仍然非常喜欢在课堂上与学员的互动。我重点谈谈教练这个新角色。教练有很多种，战略教练、组织变革教练、经营教练等。而我只是领导力教练，关注管理者的性格、情商对其领导力的影响，以及如何让他们的领导方式更为有效。在成为教练之前，我曾经是检验师、销售代表、报社记者、报社主编、销售经理、销售总监、副总经理、资深顾问、首席讲师……这些经历是不是就让我有了做教练的资格呢？不是的。我要坦白地承认，今天我之所以有资格去培训、教练企业管理人员，并不是我曾经做得多么好，恰恰相反，我犯过很多错误，我在《性格决定领导力》中描述过的“硬伤”有很多在我身上都有明显体现，所以我常把自己拿来做反面教材。今天，想起过去的很多下属，我心里都充满内疚，因为我给予他们的激励不够、关爱不够、机会不够、空间不够、时间不够……最根本的是，我的耐心不够。
那么我凭什么可以培训或者教练那些可能比我曾经做得更好的经理人？有两个原因：一方面，这些年我一直在研究人的性格与情商，有机会接触许多成功与不成功的人士，通过对其观察、采访、培训、教练，我对于性格与情商对人们领导力的影响、如何管理性格、如何提升情商可以说有了从理论到实践的许多体会；另一方面，我的确在成长，首先因为信仰，我的生命被整个翻转，让我彻底看到了自己的诸般丑陋，也让我在万般羞愧中一点点去改变自己，同时我自己也成为那些技巧、工具的实践者。可以说，亲身经历的改变之痛，也成为我的“资格”。好比只有真正的残疾人才有资格讲“身残志坚”这个题目。第一次读美国最成功的企业明星教练马歇尔·古德史密斯（MarshallGoldsmith）的书Whatgotyouhere,won’tgetyouthere（《魔鬼管理学》）时，我发现自己身上至少有12条他提到的“恶习”。谢天谢地，今天重新审视自己，至少有一半已基本治愈，另一半也多多少少有了改善。这本书写给所有的人。因为人人都需要不断更新，不断完善。
我在《性格决定领导力》中曾提到，如果没有followup（跟进）和Coaching，培训的效果很快就会消失。或者说，压根儿就不会有效果——偶尔吃一顿营养大餐是没有用的。尽管我仍然很愿意、很喜欢做培训，但没有后期教练的培训总是让人遗憾的。所以，我每次布置的家庭作业就是让学员拟订一个行动计划，然后开始行动。但这个行动计划需要学员与自己的主管讨论，或者通过360度评估反馈（360°Feedback）来确定最需要改善或者加强的行为是什么。
有人曾经质疑：为什么要盯着缺点或不足呢？我们要尽量发展优势，这样才能真正进步。说得对。就像一艘船，仅仅补洞并不能让这艘船前进，只能让它不沉；能让船前进的是“帆”，也就是优势。然而，当一艘船的漏洞已经威胁到它的航行，船身越来越吃重，即使帆鼓得再有力，这艘船也会出现险情。所以，我们并非需要对船上的每一处伤痕都去修理，但对那些真正影响到动力的漏洞则非补不可。教练的职责正是帮助经理人发现他们的优势与短板，从而使他们更有针对性地扬长避短。
这么多年的培训与教练经历让我坚信——
没有制订行动计划的培训是无效的，不管现场有多么震撼人心；
没有真正行动的计划是自欺欺人的，不管制订的时候多么认真；
没有教练辅导的行动是难以坚持的，不管你起初的决心有多大。
这就是为什么我要做教练的原因。
曾有一名经理人无法应对高D型老板，于是我们每周进行一次教练辅导，每次都布置作业，让她尝试运用更有效的方法。两个月后，她和老板的关系好多了；半年后，她如愿以偿被提拔。曾有一名干部因为岗位被迫改变陷入抑郁状态，我仅仅问了他几个问题，他就恍然大悟地说：“对了，我怎么从来没这么想过呢？”
曾有一名创业者给我写邮件表示感谢：“阳老师，谢谢你让我真正去思考自己的人生目标……”
曾有一位高管在教练结束时对我千恩万谢，说自己又有了动力，有了方向，也有了方法去面对自己的团队……
马歇尔·古德史密斯说：“我们不为那些没有动力改变的领导者提供教练服务。”没有动力改变者是不需要接受教练服务的，因为没有意义。不打算改变自己身体状况的人，天天去健身房却压根儿不打算运动，那就该干吗干吗去吧。
从小我就想当作家，15岁开始写小说，结果一篇也没完成。如今歪打正着成了“教练”，实在觉得比当作家过瘾：因为作家的作品出版后别人看了会怎样是无法预知的；而作为教练，我却能与被教练对象在互动交流中一起体验成长的快乐、转变的惊喜、适应后或走出来的轻松，实在是一个十分幸福的职业。
出了两本书，却都忘了在后记里感谢我的策划编辑徐金辉。好在她现在也成了DISC专家，对高D的我想不起说“谢谢”早已释怀。她是高S，具备了一切S的优点，比如善解人意、有耐心、温柔、亲和力、坚持。感谢三本书的文字编辑高志红、太井玉、陈静，她们以认真与专业打磨了这三本书，修正了每一个微小的错误，使它们可以“面容较好”地面世。
还要感谢一些未见过面的朋友为本书高D部分提供了一些精彩、生动的案例——他们写出来的，实在比我写得要好。本书的案例大都是我通过电话采访，或在培训课上由学员讲述整理而成，谢谢你们的信任!
一、DISC性格密码的来源
DISC是从哪里来的
在一家豪华酒店，我正在给客户做培训。突然，警报响起，全场一阵 惊呼后沉寂下来，似乎大家都在观望。这时，一个沉着的声音响起:“请大家别着急，从这里出门下楼！”
当我和所有人都下到一楼的时候，有人问我：“阳老师，这是不是故意安排的情景？”
哈哈，可惜不是！这是我多年培训生涯中碰到的唯一一次“火警”事件，当然，很快我们知道是虚惊一场。
那么，你猜猜看，发生这样的事情时，是不是所有人的反应都一样呢？那次参加内训的人数较多，坐了七八桌，当大家鱼贯而出的时候，你可以看到各种各样的表情：紧张的、不以为然的、嬉皮笑脸的、泰然自若的……尽管大家都不慌不忙、井然有序地往外走，但他们的情绪显然是不一样的。
DISC理论源于威廉·莫尔顿·马斯顿1928年的著作《正常人的情绪》， 也就是说，DISC问世八十多年了。
马斯顿在研究情绪的时候提出一个假设，外界刺激经过大脑思维的处 理后，人对刺激的认知如果是敌意、挑战性的，可能产生两种反应：战斗或是逃跑，这就是DISC的D和Ｃ。D代表Dominance，说明这时人的情绪是“支配性”的；C代表Compliance，说明这时人的情绪是“遵从性”的。配性情绪是人认为挑战没什么大不了，从我行我素中感受到愉快（比如火警事件中那些不以为然的人）。遵从性情绪是当人认为挑战是无法抗衡的，从而正确地做出改变，来适应挑战并从中感受到愉快（比如那些紧张 的人）。
另两种情况是人的意识对这个刺激的认知是友善性的（比如有人认为那是故意安排的玩笑），人们可能会进行沟通，这就是DISC的I，代表 Inducement，这时人的情绪是“诱导性”的（比如那些嬉皮笑脸来问我的人）；还有一种是DISC的S，代表Submission，这时人的情绪是“顺从性”的（比如那些泰然自若的人）。
以上四种情况就是马斯顿总结出来的正常人的情绪，他将其进一步发 展为对个体性格进行描述的DISC系统（见图1-1）。
面对生命危险时，几乎所有人都会对刺激产生同样的认知（那次的火警事件不属于这类，毕竟没看见熊熊大火，许多人都觉得最多不过是演习）； 但在同样的情况下，人们对刺激的认知及反应并没有一个确定性的答案，是因人而异的。比如，有一次公开课，我问大家：“如果从1到10给当下的这个环境打分，你觉得它对你来说有多友好呢？”不出所料，大部分人都说出8分、9分，唯有一位男士冒出一个让所有人吓一跳的分数：5分！ 这让其他人都觉得奇怪。这正好说明，同样的环境，每个人对它的认知、感受是不同的。为什么不同的人对相同的刺激会产生不同的情绪呢？这就是对性格进行研究的出发点。
现代心理学家对性格的定义是，人在外界影响下在情绪、态度和行为上的规律。从马斯顿的DISC情绪理论来看，情绪、态度和行为是一体的。所以，我们可以用DISC来形容一个人的性格。如果一个人对于大部分的非决定性外界刺激的认知是敌意性或挑战性的，从而产生较多的D类情绪，那么这个人的性格肯定是偏向于支配性的。换句话说，在非决定性的情况下，一个人产生哪一种情绪较多，这个人的性格就偏向于哪一种。比如，一个人对外界刺激有些认知是友善的，有些认知是敌意的，并且对外界的反应都是主动的，这个人肯定具有一个D和I的混合型性格，而究竟是友善认知较多还是敌意认知较多，决定了这个人是更偏向于D还是I。
马斯顿的DISC理论原用于形容情绪，然而，正如《情商》的作者丹尼尔·戈尔曼所说，人们的典型情绪就是性格。在后来的发展中，DISC经过了一系列的调整，其代表的关键词也变成了ominance、Influence、Steadiness与Compliance，逐渐演变成对人类性格的描述系统（见图1-2）。
如何在最短时间内判断对方的性格
在我的培训课上，很多学员在上完第一天的课之后总会问我，有没有什么快捷办法不需要测试就能迅速判断一个人的主打风格？可以的，请看 图1-3。
和一个人刚见面，最容易判断此人的性格是外向还是内向：如果他（她）很愿意交流、分享，主动表达自己的观点、不请自答、爱抢话头，甚至有点 自我中心，多半是外向的；相反，如果他（她）含蓄内敛、不问不答、沉默 寡言、目光回避，多半是内向的。然后，在外向里再判断是D还是I：关注事还是关注人？表情严肃还是喜庆？不好接近还是很有亲和力？爱抱怨指责还是乐观阳光？在内向里再判断是S还是C：温和亲切还是冷淡冷漠？关注人还是关注事？随和随意还是讲规讲矩？马马虎虎还是一丝不苟？
当然，绝大多数人是混合型，这样就增加了分辨的难度。这时候可以用排除法：高D的特征能看出来吗？有什么证据？高I的特征明显吗？有 什么证据？这样，至少可以排除一两个维度，从而基本判断此人的主打性格或性格组合，然后在今后的交往中对其不断验证或修正。
了解一个人需要多久
在培训中我还喜欢问一个问题：了解一个人需要多久？最短的说是三秒，最长的说是一辈子。一见钟情可能只需要三秒，但一见钟情不等于了解；说“需要一辈子”的往往在最后发现其实并不了解对方，可见一辈子也或 许不够。
是的，真正深入、全面了解一个人是不太容易的，要么共事，要么结婚。但权威、专业的测评工具的确可以帮助人们在最短时间内了解一个人的性格特征。请注意，不是网上那些免费的心理游戏，而是那些真正权威的、专业的测评工具，比如托马斯国际（加拿大）的PPA-DISC系统历经30多年考验，已经成为DISC测评体系里面最为人所信赖的工具之一；而加拿大MHS的EQi2.0是目前市场上当之无愧的最好的情商测评工具，也是研究过最多行业、最多职位、有着最丰富案例与数据的情商工具。
可以这样说，DISC系统已成为简单而又深刻、形象又直观的性格密码。人们通过这套极为科学明晰的行为语言来认知自我、了解他人。对那些未曾关注到人类差异性者，DISC是一盏明灯，从此可以照亮其知己知彼之路；对那些一直就对不同的人抱有高度好奇心，本能地演绎着“见什么人说什么话”的人，DISC可以帮助他们梳理过去的经验与直觉，从而更能建立因人而异的有效关系，无论是对老板、下属还是客户。
四种类型的典型特征
把地球上70多亿人简单分成四种性格类型未免太简单了。其实，90% 的人都是组合型。大约有十种组合型，而每一种里面还有好些“亚型”，比 如DS或SD组合。主打维度不同，表现出来的风格就会不一样。
我们不需要对每一种组合都详细解读，实际上当我们对这四种典型风 格有了清晰的认识后，基本可以判断不同组合会有什么样的特征。所以，我们主要分析D、I、S、C这四种典型性格。 表1-1中的内容我曾在《性格决定领导力》中有详尽的介绍，这里权当复习。
也许看到这里读者会产生质疑：雷军如果是高S，“安于现状，不愿冒 险”，小米手机怎能做到这样“嚣张”？马云、孟非很有智慧与头脑啊，怎么看也不符合高I“看人看事肤浅而表面化”这一特征。对此，我从以下几方面来解释：
第一，当我们说某人是某种类型的时候，并不意味着他一定具备这种 类型的一切特征，而是具备大部分的特征。
第二，绝大多数人都是复合型的，马云的高I是被高D拔高了的I—— “语不惊人死不休”；而孟非的I却是被高S平衡了的I，更加从容与平和。
第三，性格只是解读人的标准之一，而不是全部。当一个人被使命驱动， 热情焕发的时候，许多的不可思议都会成为现实。
第四，同样是手机的革命者，乔布斯认为用户常常不知道他们想要什么， 所以他傲慢地让苹果系列成为特立独行者，以“教育客户”为己任；而雷 军却不厌其烦地以用户体验为产品上市预热，并吸取客户进行反馈，从而不断改进小米。
二、你想要什么样的上司、下属及客户
上司想要什么样的下属？下属想要什么样的上司？这两个问题突然让我想起一个不相关的问题：你喜欢什么样的菜？我可以告诉你一个绝对普 遍的答案：我喜欢好吃的菜。这个正确答案等于什么也没说，但它放之四海而皆准。
如果我们更认真地讨论这个话题，答案肯定就有了分歧，有人崇尚清淡，有人偏爱酸甜，有人无辣不欢，有人烧烤不倦……什么样的菜最好吃，这 是个没有标准答案的问题。
当我采访众多的下属时，他们都喜欢“公平公正、平易近人”的上司；当我采访众多的上司时，几乎所有的人都说他们喜欢“认真负责、努力进取”的下属。看来这就如同“好吃”一样，是个正确但含糊的概念，全然忽略了其千差万别的个性。
其实，一道菜好吃不好吃是非常主观的判断。我喜欢的，不见得别人 喜欢。有一次我参加聚会，特意买了我最爱吃的奶酪蛋糕过去，谁知道主人一见就皱起了眉头，后来才知道她最不喜欢吃奶酪蛋糕。同样，喜欢怎样的上司也是见仁见智的。当然，有的上司让许多人都感觉不爽，有的上司只是对个别人来说是魔鬼。下属同样如此。所以，我们不妨多一些对上司或下属个性的了解。当然，谈个性其实也是在谈类型及类型中的共性，但至少有了分类，有了梳理，就好比中国 有八大菜系，形成了系统。
如果我们只谈优点，DISC上司个个都是可爱的：
高D果断麻利；
高I热情幽默；
高S善解人意；
高C身先士卒。
可惜下属往往对上司的期望值很高，看上司如同看老公——一开始怎么看怎么顺眼，时间一长就失望甚至绝望。数落上司们的缺点时就会发现，天下肯定没有好上司，谁都不是省油的灯：
高D粗暴强势脾气大；
高I信口开河不靠谱；
高S慢慢悠悠不表态；
高C吹毛求疵难伺候。
上司怎么看下属呢？同样，从优点来说是：
高D不用扬鞭自奋蹄；
高I长袖善舞人脉广；
高S踏实稳重忠诚高；
高C一丝不苟最可靠。
缺点当然也很让上司头疼：
高D头长反骨难管理；
高I粗心大意马大哈；
高S不拽不动难刺激；
高C死板教条不开窍。
谁也不是省油的灯。
常常有下属跟我抱怨他们的上司，我听完后表示理解，然后问，假如你的上司不是这种类型，而是其他类型，那么他可能是这样的——照各种类型的局限性描述一番后我问：“你更喜欢这样的上司吗？”很有意思的是，他们想了会儿，说：“嗯，那几种我也不喜欢。”谈到下属情况也同样如此。
看来，你不可能遇到一个十全十美的上司／下属，正如你自己也并非 十全十美一样。
本书是《没有处不好的上司，没有管不了的下属》修订版，除了对上司、下属部分做了补充和修订，还增加了对客户的DISC性格分析，但我讨论的不仅限于职业的销售人员如何影响不同性格类型的客户，实际上我把“销售”的范围扩大了——只要你需要去影响或说服别人，你就是在“销售”（或 者是你的产品，或者是你的观点，或者是你的表现）。所以，在某种意义上，我们每个人都是“销售人员”，同时也都是客户。
在《性格决定领导力》里，我们主要谈到各种经理人的硬伤及疗法，也就是经理人的自我管理，而这本书的重点转到了关系管理——影响力。其实，自我管理是关系管理的基础，关系管理的总原则还是自我管理——只不过多了情景管理的概念——到哪座山唱哪首歌，对什么人说什么话。我们将从上司、下属、客户三个角度来谈关系管理。
《性格决定领导力》最重要的四句话是：
脾气大的有魄力；
没脾气的有亲和力；
爱说爱笑的有魅力（感染力）；
不说不笑的有执行力。
这四句话概括了四种类型经理人最重要的潜在领导力。本书最重要的 内容只有一句话，等你读完本章就知道了。
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