《成为乘法领导者：如何帮助员工成就卓越》的作者曾在甲骨文公司工作17年之久，并担任公司副总裁，深知调动员工的积极性、发挥每个员工的潜能对公司发展的重要性。《成为乘法领导者：如何帮助员工成就卓越》通过与150多位世界知名公司高管的交谈，结合作者多年的管理经验，将领导者归为两类：乘法领导者和除法领导者。与除法领导者不同，乘法领导者更能吸引有天赋、有创造力的员工，因为他们懂得如何为员工创造展现自己的平台；他们会在需要的时候做决策；他们乐于在培养人才方面投入更多的资金和精力。成为乘法领导者的五个关键性法则：人才吸引者、解放者、激励者、讨论发起者、培养者。
目录：
第1章增效效应
乘法领导者是指那些在工作中能够带领团队迅速理解并解决难题，完成既定目标，提高员工适应性及工作能力的领导者；除法领导者是指那些在工作中单打独斗、步履维艰，尽管拥有人才，但无法让他们发挥出完成工作目标所需能力的领导者。他们中的一种是天才，而另一种是天才制造者。
探究有才能的人
两个经理的故事
什么是增效效应
减效思维与增效思维
乘法领导者的五大法则
意外发现
本书的承诺
请接受我的挑战
小结
第2章人才吸引者第1章增效效应
乘法领导者是指那些在工作中能够带领团队迅速理解并解决难题，完成既定目标，提高员工适应性及工作能力的领导者；除法领导者是指那些在工作中单打独斗、步履维艰，尽管拥有人才，但无法让他们发挥出完成工作目标所需能力的领导者。他们中的一种是天才，而另一种是天才制造者。
探究有才能的人
两个经理的故事
什么是增效效应
减效思维与增效思维
乘法领导者的五大法则
意外发现
本书的承诺
请接受我的挑战
小结
第2章人才吸引者
乘法领导者相当于人才吸引者，不仅能够把人才吸引到他们身边，而且能够充分发挥人才的才智。他们善于管理人才，使人们相信自己的能力可以提高，可以成就非凡的事业。相比之下，除法领导者是扩张主义者，认定自己必须拥有并控制资源。他们把人才划分为哪些是自己的，哪些是别人的，这样人为的划分严重削弱了人才的有效利用。
扩张主义者与人才吸引者
什么是人才吸引者
人才吸引者的四大处事方法
除法领导者管理人才的方法
充分发掘人才潜力
如何成为人才吸引者
刷新纪录
小结
第3章解放者
乘法领导者相当于解放者，能够营造独特且高度激发员工积极性的工作氛围，这样的氛围既舒适又愉快，不仅能够消除大家的恐惧，而且能够让大家畅所欲言，让大家全身心投入工作中。相比之下，除法领导者是专制者。在他们眼里，员工思想停滞，工作缩手缩脚。他们要求员工拿出最好的想法，但什么也得不到。
专制者与解放者
什么是解放者
解放者的三大处事方法
除法领导者营造环境的方法
从思想解放到资源增效
如何成为解放者
释放能量
小结
第4章激励者
乘法领导者相当于激励者，他们提出组织发展的方向并且坚信自己的事业一定能成功。他们用这种方式挑战自我和其他人，以期突破自己现有的认知范围。相比之下，除法领导者是万事通，自定发展方向，独断专行，发号施令，以彰显个人才智。
万事通与激励者
什么是激励者
激励者的三大处事方法
除法领导者在制定发展方向时采用的方法
激励者如何优化资源
如何成为激励者
拓展才智
小结
第5章讨论发起者
乘法领导者相当于讨论发起者，他们善于通过激烈讨论做出圆满决策。乘法领导者鼓励大家将问题摆到桌面上讨论，这样得出的决策大家都好理解并能有效落实。相比之下，除法领导者相当于决策制定者，他们往往在内部的一个小圈子里做决策，却要让组织里的多数人在不知道的情况下讨论决策的合理性，而不讨论如何落实。
决策制定者与讨论发起者
什么是讨论发起者
讨论发起者的三大处事方法
除法领导者使用的讨论方法
讨论出效益
如何成为讨论发起者
讨论、分歧与辩论
小结
第6章培养者
乘法领导者相当于培养者，他们能够正确地引导结果，为了做成事业他们要提供所需的资源。他们要让人们对工作肩负起职责。久而久之，人们就会自觉地并相互约束地以高标准恪守职责。相比之下，除法领导者实施过度管理，他们自始至终大权独揽，面面俱到，事事插手。
过度管理者与培养者
什么是培养者
培养者的三大处事方法
除法领导者的工作方法
优化投资
如何成为培养者
双倍效应
小结
第7章成为乘法领导者
乘法领导者就在我们身边。他们知道如何发掘员工的潜能，将其激发出来并加以充分利用。每个人都能够成为乘法领导者，把身边的人打造成天才，并从他们身上收获回报。每个人都可以选择像乘法领导者那样思考问题，并且像他们那样处理事情。
从产生共鸣到下定决心
加速器
持久动力
回顾增效效应
天才与天才制造者
小结
附录A研究方法
附录B常见问题
附录C指导手册
|
