我们正在遭受一场高级经理人失败的流行病。
如何才能打破这个恶性循环?如何才能尽早知道你的公司其实很脆弱?高级经理人怎样才能避免公司业绩不佳而造成的失败?在《成功人士的七大陷阱(聪明的高级经理人为何会失败)》一书中，悉尼·芬克斯坦首次公开了迄今为止关于“高级经理人为何会失败”这一课题最庞大的研究项目的惊人发现。在项目进行的6年里，芬克斯坦教授和他的团队对多家顶级公司进行了数百次的采访。这些公司都曾一度达到辉煌的顶峰，而后却纷纷落马，其中一些甚至重新崛起，再现辉煌。该研究的目的是揭示这些失败的根源和深入了解这些公司里的高级经理人。令人意外的是，这些表面上看起来毫无相同之处的企业，却因为完全相同的原因而失败，甚至那些失败的高级经理人所声称的借口也出奇的一致。
尽管这些失败的高级经理人什么错误都有可能出现，但真正可以追究的原因却很少。然而，这些原因并不是你能够想到的无能或贪婪，事实上，他们遭遇失败很大程度上出于以下原因：·对创新和变革漠然处之·误读竞争形势·出色地追求错误的愿景·执着于对现实不正确的理解·忽视对公司来说性命攸关的信息·模糊了个人利益与公司利益之间的界限。
作者简介：
悉尼·芬克斯坦(SydneyFinkelstein)：美国达特茅斯崢院塔克商学院战略和领导学教授。在长达6年的时间里，带领他的研究小组，横跨美、欧、亚、澳四大洲，选定50余家经历过失败的大型企业进行深度调查，访谈了这些企业的前后任CEO、各阶层主管，以及媒体、专家，共200余人。主讲的《成功之母》课程已成为塔克商学院MBA的必修课。在《哈佛商业评论》等主流商业期刊上发表多篇有影响力的学术论文。
目录：
第一章为何聪明的高级主管会失败
——学习失败能告诉你什么
导致失败的种种原因
文字背后的调查
一本关于人的书
失败的模式
结论
第一部分重大的公司失败
第二章新业务的失败——有关新事业无法运作及其原因的故事
掌上电脑(PDA)探奇：通用神奇的故事
铱星
逆水行舟：三星汽车的故事
网上快车和杂货业的新变革
为何创立新事业如此困难你该怎样做呢
开发新事业的切记要目第一章 为何聪明的高级主管会失败
——学习失败能告诉你什么
导致失败的种种原因
文字背后的调查
一本关于人的书
失败的模式
结论
第一部分 重大的公司失败
第二章 新业务的失败——有关新事业无法运作及其原因的故事
掌上电脑(PDA)探奇：通用神奇的故事
铱星
逆水行舟：三星汽车的故事
网上快车和杂货业的新变革
为何创立新事业如此困难你该怎样做呢
开发新事业的切记要目
第三章 创新与变革——宁愿置之不理
强生公司：医用支架业务
乐柏美怎么了
摩托罗拉：手机业务
创新与变革的衰亡：公司行动僵化
创新改革备忘录
第四章 合并与收购
——寻求综效，谋求整合
桂格遇见适乐宝：一见钟情的故事
索尼叫板好莱坞
盛世兄弟的传奇
并购的策略错误：从协同发展到骄傲自大
整合：千百次的错误导致失败
合并之后应该怎么做
关于合并和收购的备忘录
第五章 战略失误：错误的选择
——战略家们缘何错估竞争对手，选择“非理性”战略．
王安电脑——希腊式的悲剧
雪印乳业公司过而不改
战略反思：寻找教训
继续向前发展
关于战略和应对竞争性威胁需要牢记的要点
第二部分 失败的原因
第六章 聪明地追求错误的幻想
——高管的错误决策是怎样把企业推向绝境的
战略上的误区
消极移用：聪明的才智，却用错了地方
一根筋脑子
确保公司对现实的定位正确
预见变化
保证公司对变化有一个现实的预测
不解之谜
第七章 梦幻公司的幻觉——决策者怎样逃避现实
僵尸公司
向诱使公司成为僵尸企业的力量做出还击
成为僵尸企业不单是个态度问题
第八章追踪失落的信号——为什么企业没有对至关重要的情报做出反应
抓住奥秘所在
第九章 极不成功人士的七大陋习——导致重大商业失败的领导者的个人品质
陋习1 他们把自己和公司看成整个行业的支配者
陋习2 他们将自己和公司混为一体，使得个人利益和公司利益之间界限模糊
陋习3 他们觉得自己无所不知、无所不能
陋习4 他们毫不留情地铲除非百分之百的支持者
陋习5 他们是公司的完美代言人，着迷于公司的形象
陋习6 他们对主要的困难障碍估计不足
陋习7 他们固守过去的成功经验
针对首席执行官的心理疗法
第三部分 汲取教训
第十章 预测未来——早期警报信号
不必要的繁复
快速恶化，失去控制
心有旁骛的首席执行官
大肆炒作
性格问题
预测是一回事，行动是另外一回事
第十一章 聪明的高管如何学习——在充满错误的世界里活着并努力生存
我们对错误了解多少
错误如何演变
精明的高管们如何使企业思想僵化
精明的主管们开始学习并广开言路
再谈美泰
最后的话：他们现在在哪里 逐渐揭开的面纱1993年2月8日，公司召开了一次新闻发布会，最终宣布了它的产品、其一流投资人，以及它在全球范围内消费电子产品与电信的合作者。发布会举行得轰轰烈烈，但谢幕之后，却没有留下太多有价值的东西。
通用神奇开发了两种产品：MagicCap和Telescript。Magiccap是掌上电脑和一些别的非个人电脑装置的操作系统。
Telescript是一种通信语言，为通用神奇名下的各类网络提供一种可靠的移动代理服务，让任何电脑或通信器在使用了TelescYipt的任何网络上可以相互交流。这种通用语言的缺乏，曾在很长时间里阻碍了个人电脑的发展，因而通用神奇的这一创举对掌上电脑的推广起到了至关重要的作用。尽管这些产品给人留下了深刻印象，可与之相应的软件及软件运行装置却始终不见踪影(至少两年后它们才出现)。
紧随盛大新闻发布会而来的，是种种对通用神奇偏袒方面的指摘。Telescript最大的吸引力，就在于通用神奇曾经承诺过要在无线通信领域建立一个完全开放的标准。但在新闻发布会上，公司却声称已另有安排，即美国电话电报公司可首先在自己的电信网络上使用Telescript，而它的直接竞争对手如MCI电信公司、斯普林特公司(SprintCorp．)以及私人网络必须在两年半后才能安装使用。这一安排不仅使它与IBM的合作陷入危机，后者正准备对其投资，而且严重损害了公司的信誉。
尽管怨声载道，通用神奇关于数字化秘书的承诺还是让金融界凝神屏息，等待它的下一步行动。经过4年的努力，通用神奇终于在1994年推出了MagicCap的操作系统和为索尼以及摩托罗拉制作的Telescript的初步版本。首席执行官波瑞——媒体口中的“银舌恶魔”和“上帝给头版编辑们的礼物”——立刻开始了又一轮新闻宣传。到1995年首次公开募股，公司额外募集到了8200万美元资产。那时，通用神奇为了技术开发已耗费了5300万美元，却只获得了250万美元的收入。
首次公开募股后不久，通用神奇宣告了一系列产品的推迟发布。一时间，谣言四起，说他们的产品与宣传的难以相符，甚至根本没法用。还有消费者抱怨掌上电脑的价格，尽管最初的设计费用是3000美元一台，而市场价最后已跌落至1000美元。再加上软件的缺乏和通信器无对象可交流的限制，掌上电脑在市场上的接受速度很慢。通用神奇推迟发布产品，电信商家们无法为全球网络系统提供一种有力的通信语言，大大削弱了公司的市场穿透力。苹果是第一个弃之而去的，因为公司决定自己为Newton开发一种操作系统。接着，1996年上半年，美国电话电报公司也不无沮丧地宣布放弃它在全球范围内使用Tescript网络系统的“个人链接”计划。这一切难道是在呼唤新的策略吗?如果是的话，那又将是什么呢?早在1994年，通用神奇就知道会对它的将来产生影响。但是开发互联网产品会与它的合作伙伴(特别是法国电信、北方电信、日本电信电话公司、美国电话电报公司)有关专属通信网络的战略发生直接冲突。它们都在通用神奇承诺的Telescript的语言基础上开发着自己的网络系统。要是通用神奇变成了互联网公司，那它的一切产品都没有了专属性可言。一时间，它的最可靠(也最不满意)的合作伙伴成为了最大的阻碍。1996年，面对互联网带来的日益逼近的灭顶之灾，通用神奇放弃了它的设备方案，重新把所有的业务转移到互联网上。
树倒猢狲散互联网发展起来了，公司唯有改弦更张。我们已经迅速添加了一个浏览器，并把Telescript由专属变成一种公开的语言，但还是太迟了。Palm进入占领了掌上电脑的市场，而Java则占领了网络市场。假如我们的公司不是在1991年，而是在1994年成立，我们可能已经成为了互联网的领头人。时间对于这一行来说就是一切。
——马克·波瑞，通用神奇前总裁兼首席执行官，采访于2001年4月16日通用神奇在战略上陷入了“无人之境”。延期，批评，由于市场越来越不信任而不得不每天扔掉大量研制中的产品，这一切都造成了严重危害。在首次公开募股后不到一年的时间里，其首席科学家兼共同创立人比尔．阿特金森离开了公司，再也没有回来。其他一些高级主管也相继离去。首席执行官马克。波瑞被迫放弃对通用神奇的领导，但仍是董事兼顾问。作为挽救公司的最后一搏，同时也是为了对新的管理层表示支持，1996年年底，股东们决定再注人7500万美元。
最大的失败也许还是公司本身。由于没能研制出掌上电脑的运行软件(Palm的OS软件取代它成为了早期行业标准)，也由于互联网迅速将那些专用网络挤到了一边，慌乱中的通用神奇不得不千方百计寻求出路。浏览器、E—mail软件、搜索引擎纷纷出台又纷纷落马，因为它们把公司置身于跟真正的巨头，如太阳、网景、微软和3Corn的Palm计算机公司对抗的位置。
1999年6月，通用神奇首次公开募股的承销商高盛集团不再投入研发费用。分析家詹姆斯·克拉默(JamesCramer)“惭愧地承认自己也被公司的宣传花车愚弄了”。就在通用神奇的股票变得一文不值的几年之后，掌上电脑市场被3Com于1995年推出的PalmPilot全面占领。自从推出以来，它已在全世……P22-24
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