本书将美国海军陆战队行动宝典《作战》的核心战略转化成高效沟通的指导准则，以极其典型和极具影响力的案例来铺陈叙述，融合作者几十年的专业沟通指导实践及教学经验，由独特的角度为身处领导岗位或从事沟通相关工作的管理人员，提供了一套有效而新颖的危机应对方法及沟通技巧。
作者简介：
赫里奥·弗雷德·加西亚，逻各斯顾问集团（LogosConsultingGroup）董事长，逻各斯危机管理与行政领导学院执行董事。1998年，弗雷德开始任教于纽约大学，现为纽约大学斯特恩商学院高级管理人员工商管理硕士（EMBA）课程的客座教授；弗雷德还是美国伯克利神学联盟研究生院客座教授，瑞士联邦理工学院安全研究中心核心成员；此外，他还经常受邀于美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院、美国海军陆战队参谋学院和军官学校、美国布鲁金斯学会、中国清华大学等机构，进行授课、演讲。
三十余年来，赫里奥弗雷德加西亚致力于帮助领导树立威信、激发员工与客户的忠诚和提高领导效率。他是一位教练、顾问、导师、作家和演讲家，客户涵盖了世界各大知名公司和组织机构。
目录：
《沟通的力量》之赞誉
中文推荐序一
中文推荐序二
序
前言领导能力、素质与高效沟通
第一部领导与沟通：与沟通对象交心
第一章谈吐得体
第二章尊重沟通对象
第三章言出必行
第四章速度、重心、抢占先机
第五章主动、谋略、不对称性
第二部战略与沟通：计划与实施
第六章目标、战略与战术：准备与计划《沟通的力量》之赞誉
中文推荐序一
中文推荐序二
序
前言领导能力、素质与高效沟通
第一部领导与沟通：与沟通对象交心
第一章谈吐得体
第二章尊重沟通对象
第三章言出必行
第四章速度、重心、抢占先机
第五章主动、谋略、不对称性
第二部战略与沟通：计划与实施
第六章目标、战略与战术：准备与计划
第三部掌握技巧：学会沟通
第七章表现：调动沟通对象的参与热情
第八章方式：遣词用句，传词达意
第九章对象：注意力、记忆力与心理作用
第十章融会贯通：做一名战略沟通者
致谢
作者简介：
《沟通的力量》浓缩了弗雷德这位实践者、学者和导师在沟通上的广博知识和丰富的实践经验。本书奉上了一个个沟通中可行与不可行的生动例子，是有志赢取人心、渴望卓越领导力的人的必读书。
——杰弗里布鲁斯坦
哈雷戴维森公司前董事长兼CEO
《沟通的力量》浓缩了弗雷德这位实践者、学者和导师在沟通上的广博知识和丰富的实践经验。本书奉上了一个个沟通中可行与不可行的生动例子，是有志赢取人心、渴望卓越领导力的人的必读书。
——杰弗里布鲁斯坦
哈雷戴维森公司前董事长兼CEO
《沟通的力量》讲述了复杂多变的环境中的沟通和领导技巧。赫里奥弗雷德加西亚搜集了丰富、有力的实例，证明了一套令人信服和极为实用的领导沟通法则。对商界和政界的领导来说，这都是一本引人入胜的指南。
——艾米C埃德蒙森
哈佛商学院领导与管理学教授
加西亚教授频频受清华大学之邀，来高级官员研习班讲授危机沟通。许多人认为，美国人解决危机的方法不适合中国，但弗雷德的演讲很快打消了他们心头的疑虑。他从美国海军陆战队及世界范围内的企业经验中信手拈来的生动例子，给学员们留下了深刻的印象。在这样一个跨文化传播的时代里，我们深信，本书中的一些重要普遍法则，可帮你脱危解困。
——董关鹏博士
清华大学公共关系与战略传播研究所所长
中国公共关系协会常务理事、副会长
第一章谈吐得体
2001年10月23日，苹果电脑公司发布了一款将永远改变音乐世界的新产品，这款产品将同样最终改变娱乐、电脑，甚至苹果自己，使其之后从公司名中剔除了“电脑”一词。新近再度出山的首席执行官史蒂夫乔布斯推出了一款新产品，它小巧玲珑、可连接苹果公司的麦金塔电脑（Macintosh）系统，能播放音乐。
作为电脑公司，苹果本可以大肆宣扬这款新产品中的设计和技术，或5GB这一史无前例的存储能力，再不就是着重强调雅致的外观、易于操作性，甚至其价格。但它没有，恰恰相反，史蒂夫乔布斯仅一句话，就吸引了消费者的目光，让他们重新想象听音乐时的感受。他没有强调这款产品的特点，也没有炫耀其中的技术，他只说了这款产品对消费者的意义：
IPod，将1000首歌装进你的口袋！
一语惊人。直到这一刻，大多数消费者仍想象不出随身携带1000首歌是个什么概念，这相当于90到100张CD碟片。但这句话激起了消费者的想象力，抓住了他们的心。就像常说的，创造会带来需求，之前从未想过要随身携带这么多首歌的人，现在却突然间觉得非得到一台iPod不可。
“将1000首歌装进你的口袋！”简单的一句话，改变了民众对自己与音乐之间的关系的理解。IPod和苹果永远改变了消费者的态度和娱乐业。十年内，苹果凭借iPod的换代产品iPhone和iPad还转变了电信业。一如苹果对iPhone的评价：“一切因它而改变。”
沟通的力量
言谈事关大体，言谈决定一个人的世界观。言谈引发人的行动和反应，反过来又会引发更多的言谈。言谈得体至关重要，举止得体至关重要，言行一致更重要。
已故史蒂夫乔布斯是为数不多的一位能与客户交心并产生积极影响的商界领袖。他拥有自己的圈子。而大多数领导人物却不善于互动、沟通，理解这门吸引听众注意力和赢得听众忠诚和信赖的艺术。
但他们能够做到。
沟通赋予你力量，但与任何一种有用的工具一样，在于运用得当，否则只会适得其反，驾驭沟通术是领导的基本素质。
本书探讨了领导以语言激发、说服和赢得利益相关者的信赖，建立信任，灌输忠诚和领导有方的原则。
在替管理人员出谋划策如何行动、沟通，以赢得、保持或恢复公众信任的这33年间，我得出一条结论，我们常常从根本上误解了沟通。这一误解的后果是：企业丧失竞争优势；非营利性机构难以履行自己的使命；国家无力实现保护自己的国民、维护国家安全这一目标。
我们误解沟通，在于自认为对沟通早就驾轻就熟，认为自己从不满一岁起就会说话，四五岁能读，不久又能写，与我们需要具备的其他素质不同，我们一生都在交流，沟通似乎是小菜一碟。正如鱼儿意识不到自己身边的水，我们也意识不到自己的沟通能力，或者缺乏这一能力。
我发现，出现决定自己前途的口误，在于我们没有像重视其他工作技能一样重视沟通。高效的领导认为沟通是一项重要的专业技能，并且千方百计地做好沟通。
本书正适合他们。
有效的沟通不是将信息强加给沟通对象，不是单纯罗列事实或数据，不是讲场面话，不是欺骗，当然也不是一吐为快。
战略等于有序思维
说到高效沟通，要做到真正具有战略性，还得去《作战：美国海军陆战队教令-1》中找。这本书的内容不仅限于沟通，但也没有真正论及战争。确切地说，它说的是清晰的思维和执行到位。
战略是一个有序思维的过程：按正确的顺序思考。效率低下的沟通者，走上来就是：“我们说什么呢？”这句话自私，没遮没拦，起不到任何效果。它颠倒了思维的顺序：将终点当作起点，跳过了阐明立场、设立目标、融入沟通对象及听取他们的意见、采取一系列手段影响沟通对象的态度这几个关键性问题。战略沟通者绝不会说“我们要说什么呢”，而是会首先自问几个重要的问题（见上页）。
《作战》为我们提供了一个有序思考的框架。诚如海军陆战队司令CC克鲁拉克（C.C.Krulak）在序中所言：“非常简单，这本书说的是美国海军陆战队独树一帜的哲理。书中的理念不单单是作战指南，更是一种思维方式……（《作战》）书中并没有具体的指挥技巧或步骤。确切地说，它从理念和价值观上提供了更为广泛的指导意见。在实践操作中，需要自己做出判断。”
本书还探讨了思维方式。将《作战》中的理念和价值观改编成一套适用于领导沟通的准则，为提高领导赢得民心这一理论，做出了新的解释。和《作战》一样，这里探讨的是领导沟通的理念和价值观，在实际运用中，需要自己判断。
高效沟通的实质
沟通讲求的是互动。
《作战》的第一条准则即表明了战争这一相互影响的本质。沟通的第一条准则同样具有交互性。
高效的沟通绝不是单方面的，而是互动的。社会关系网络让我们将互动看作一门学问。直接也好，间接也罢，互动都要涉及人。
沟通不是单向的，给出不等同于接受，接受也不能保证理解。高效的沟通是双向或多向的，且常常有一个反馈环路。本书的核心是：有效沟通是对一个会报以反响的生命体采取的有意志的行为。反响是有效沟通的要素：这是我们需要的反响吗？如果不是，为什么？我们怎样才能引起期待的反响？
摔跤手这个比喻非常生动，表明沟通和战争一样，各方都在向对方施加影响。你来我往的反馈发出了一个为达成目标而修改当初约定的信号。
我们应重视这条反馈回路。
剧作家、文学评论家、伦敦经济学院联合创始人之一萧伯纳（GeorgeBernardShaw）说过这样一句名言，沟通中的最大问题是认为有了沟通的错觉。双方都认为自己在沟通，但其实都是在自说自话。各自在阐明了自己观点的错觉下喋喋不休。说得好听点是意见不一，但其实常常是彻底的误解。有时候，这个误解会一发不可收拾。
史上最著名的一个喜剧段子，是巴德阿博特（BudAbbott）和路科斯特洛（LouCostello）联袂出演的“谁是一垒”。这个段子于1937年首演，几十年常演不衰，段子讲的是棒球队经理（阿博特）和朋友（科斯特洛）围绕球队队员展开的一场对话。阿博特特别指出，球员们个个都有一个有趣的绰号，接着用球员的绰号报出了球员的位置：“谁”在一垒，“什么”在二垒，“我不知道”在三垒。这幕滑稽剧就以这段对话展开。
阿博特：我说“谁”在一垒，“什么”在二垒，“我不知道”在三垒。
科斯特洛：你是经理吗？
阿博特：是啊。
科斯特洛：你还准备当教练？
阿博特：对啊。
科斯特洛：你不知道队员的名字？
阿博特：我怎么会不知道。
科斯特洛：那么谁在一垒？
阿博特：对啊。
科斯特洛：我是说队员的名字。
阿博特：“谁”。
科斯特洛：一垒的那个小伙子。
阿博特：“谁”。
科斯特洛：我问的是一垒手。
阿博特：“谁”啊。
科斯特洛：就是打一垒的那个小伙子。
阿博特：“谁”在一垒！
科斯特洛：我是在问你，谁在一垒？
阿博特：那就是他的名字。
科斯特洛：那是谁的名字？
阿博特：是的。
科斯特洛：那你告诉我吧。
阿博特：那就是。
科斯特洛：那是谁？
阿博特：是的。
过了一会儿。
科斯特洛：喏，你看到一垒手了没？
阿博特：当然看到了。
科斯特洛：谁打一垒？
阿博特：没错。
科斯特洛：你每个月付一垒手的薪水，谁领的钱？（歧义：哪个人领到钱了？）
阿博特：一分不差。
科斯特洛：我只想知道一垒上那位小伙子的名字。
阿博特：“谁”。
科斯特洛：领薪水的小伙子……
阿博特：就是他。
科斯特洛：谁领的钱？
阿博特：是他领的，一分不少。有时候是他妻子来领。
科斯特洛：谁的妻子？
阿博特：没错。
这个段子以这条主线持续了六分半钟。科斯特洛自始至终都没明白“谁”、“什么”、“我不知道”是三个人名，阿博特也不知道科斯特洛不得要领。随着这段交流的继续，脾气上来了，嗓子粗了起来，科斯特洛还一度要动拳脚。科斯特洛说，他想知道谁接球，阿博特则挥着一根指头，对他嚷嚷道：
阿博特：你给我听着，“谁”不是接球手。
科斯特洛：看我不打断你的胳膊，你说谁在一垒！
高管沟通和口才研讨会开始时，我都要放这段1960年的滑稽剧电视录像，每一期都能收到强烈的反响。总经理们告诉我，他们发现自己始终处于类似的境地中。随着误会加深，嗓子渐粗、发了脾气，也伤害到了双方的感情。我随后问他们改变这种对抗局面的方法。无一例外地得到这样的版本：“我们认识到自己不是在交流，却坚持己见，将责任推到了别人身上。如果能停止对抗，承认自己不是在交流，达成共识该有多好。但这不容易啊。”
识时务者为俊杰。认识到自己受到误解，高效沟通者们会根据沟通对象最初的反应，舆论或对手的评论，以及不断变化的沟通环境适时适地做出调整。
识时务不是懦弱或缺乏主见，恰恰相反，这是一种素质。但许多人的表现却与阿博特和科斯特洛无异。他们非但不识时务，反而一味固执己见，甚至当与沟通对象渐渐疏远，沟通环境时过境迁，沟通目标渐渐提高，或者语义变得含含糊糊时，仍然喋喋不休地重复着同一句话。
19世纪德国军事家，继卡尔冯克劳塞维茨任德军总参谋部部长的赫尔穆特冯毛奇（HelmuthvonMoltke）说过这样一句名言：任何作战计划在接敌之后都是废纸一张；用老百姓的话说：任何计划在执行时都是废纸一张；或者和拳王迈克泰森（MikeTyson）说的一样：我拳头打到你脸上，你的招数都是白扯。
这并不是说要我们不做计划，恰恰相反，毛奇强调，达成目标的计划必须清楚明确，以便负责人迅速做出调整，或者用《作战》中的话说：不断做出调整。我们要根据沟通对象、舆论、对手或盟友对最初交流的反应，适时调整目标。鉴于沟通的环境发生了变化，我们应将这个变化考虑进去。
毛奇说：
任何稳操胜券的作战计划在与敌军主力交锋后都是空谈……司令官应谨记自己的伟大目标，宠辱不惊……全凭识破机关，澄清不明情况，评估事实，迅速做出决策，然后以自己的优势和毅力执行这项计划。
如果将高效沟通看作一个不断相互适应、给予与获得、打动和制衡的过程，那就要时刻谨记自己的目标，哪怕情况发生了变化，我们也尽可以掌控沟通议程，避免出现沟通上的错觉。
参议员约翰麦凯恩失言
如果仅仅将沟通看作通报消息，我们很可能会失去民心。2008年与参议员巴拉克奥巴马竞选美国总统期间，参议员约翰麦凯恩身上出现的正是这一幕。从当年的一月份起，麦凯恩在竞选演说中常挂在嘴边的一句话就是：“美国的经济基础依然强劲。”声称经济基础强劲旨在化解民主党人对乔治W布什总统政策的批评。就多数竞选演讲来看，这句话本无可厚非。等麦凯恩渐入竞选佳境后，这个句子与其说是素质问题，倒不如说成了一句口头禅，直接导致他竞选败北。
9月15日，一切都发生了变化。雷曼兄弟公司（LehmanBrothers）破产，美林证券公司（MerrillLynch）同意被美国银行（BankofAmerica）收购，才免遭破产这一厄运；股市遭受重创；债券市场暴跌；政府开始讨论一些银行太大，不能任其倒闭。
我们现在知道，随之而来的是我们这一生中影响最深远的一次衰退，但当时全球的目光都集中在即将发生的这场灾难上。
大选前七个星期的竞选活动中，参议员麦凯恩一再声称：经济基础仍然保持强劲的势头。但当天的一切迹象表明，经济出现了严重问题。麦凯恩一开始没能适应新环境，给对手露出了一个破绽。
参议员奥巴马识得时务，击中了参议员麦凯恩的要害：“我并不是说麦凯恩先生不关心大多数美国民众的生活，他不过是不知道该怎么做而已！除了塞多纳（Sedona）b的山中别墅和他在华盛顿的办公室，对其他地方的情况，他一概不知！要不然他怎么会说，在乔治布什的领导下，我们在经济上取得了巨大进步呢？要不然这些天来，就在几个小时前，他怎么还说经济基础依然强劲？请问参议员，您说的是什么经济？”
麦凯恩和他的竞选团队却依然故我，即使权威人士对比了两位候选人的竞选口号，仍然死不改口。麦凯恩眼看着失去了民心，自己却还蒙在鼓里。
麦凯恩的竞选团队极力为他先前的话辩解——试图重新定义“经济基础”这个词。意思尚未说清楚，言外之意却又成了“形势一片大好”：失业率一直保持较低的水平；股市高企；住房拥有率达到历史最高水平。麦凯恩的措辞非但没有顺应形势的变化，反而左顾而言他。他将“经济基础”狭隘地定义为美国的劳动者和创业精神。
麦凯恩说：“我的对手也许并不认同，但这些基础，美国的劳动者和他们的创新、创业精神，小型企业，这一切都是美国的基础，我认为他们坚不可摧。”这句话太微不足道，也太迟了，但麦凯恩却一再纠结于当初基础强劲的说法和对这些话狭隘的重新定义，最后只能是越描越黑，与民心渐行渐远。
接下来的几个星期，麦凯恩的支持率直线下降。新闻媒体一时间关注的是他没能明白美国财富发生了巨大转变，以及他未能根据新形势调整自己的竞选路线。
随后，他决定孤注一掷，铤而走险，希望借此扭转乾坤，结果还是弄巧成拙。
按计划，他将在9月26日与奥巴马举行辩论。辩论前两天，麦凯恩宣布，他将中断竞选，请求推迟辩论。他提出的理由，是要赶往华盛顿，协助国会和白宫敲定避免经济持续恶化的一揽子计划的细节。
这着棋可以看作铤而走险。中断竞选，即使战争或经济危机期间都没开过先例。美国企业研究所（AmericanEnterpriseInstitute）研究员史蒂文赫斯（StephenHess）对《彭博资讯》（BloombergNews）表示：“麦凯恩这着棋可以说是聪明反被聪明误。”
大卫莱特曼（DavidLetterman）横插一脚
麦凯恩还宣布，即日起取消一切采访，包括原定于当晚哥伦比亚广播公司的《大卫莱特曼深夜秀》（TheLateShowwithDavidLetterman）。莱特曼没有买他这个理由的账，以下面的一段独白开场：
你最后一分钟打电话来说你取消了这档节目，女士们、先生们，开始变味儿了……这个味道可不太好闻。这绝不是一位久经沙场的英雄之举……美国英雄，也许是我认识的唯一一位英雄。我见过这个人；我了解他。因此，他这一着，让我深感失望。“我们中断辩论”，到底是因为经济危机，还是因为支持率下滑呢？
莱特曼邀替补嘉宾基斯欧伯曼（KeithOlbermann）就座，欧伯曼当时是微软全国广播公司（MSNBC）《倒计时》（Countdown）栏目的主持人兼麦凯恩的评论家。没等欧伯曼的访谈继续深入，莱特曼就打断了他：
约翰麦凯恩好意来电话告诉我，说他正赶往华盛顿。他一本正经地告诉这里的观众，自己即刻就要登机赶往华盛顿。现在我们才被告知——您把自己的话当回事儿了吗——这是直播，他却还在那儿，似乎也没急着赶去机场不是？
莱特曼接着连线哥伦比亚广播公司（CBS）的内部视频，画面显示麦凯恩参议员正接受CBS新闻主播凯蒂库里克（KatieCouric）的采访。
莱特曼插播了这段画面，同时对他进行了一连串冷嘲热讽，如：“嗨，约翰，我想问您一个问题，要不要我送您去机场？”他一再挖苦麦凯恩，同时给观众一段带着自己情绪的实况报道：
这回糗大了。您给我说说，您心里最清楚……我不想纠缠这件事，但这真的开始变味儿了，因为他在电话中告诉我——我接到了约翰麦凯恩的电话，给我打电话的参议员可没几位——所以我才说好，为了国家的利益，我理解，我祝您好运，感谢您为国家大事操劳……谁知紧接着出现了这种事儿，就好像我们发现他在美甲或干别的闲事儿。
麦凯恩与库里克访谈结束之际，刚插播完一段商业广告回来的大卫秀又为听众报道了一则最新消息：
我们刚刚获悉，参议员结束了凯蒂库里克的采访，我们刚刚获悉，他这会儿正在（美食频道的烹饪秀主播）瑞秋雷（RachaelRay）的美食秀上做嫩煎小牛肉片。
莱特曼公开表示自己受到的屈辱，煽动了全国不关心政治的观众，麦凯恩显然在中断竞选上耍了滑头。舆论和权威人士认为中断竞选是孤注一掷，避免与奥巴马正面交锋。
麦凯恩和他的竞选团队不懂得沟通是领导的素质：需要不断相互适应。他的言语跟不上经济的变化，给人以稀里糊涂、不知道重大经济危机的印象。他不起任何作用的语言——非但不改口，反而想尽办法自圆当初之说——显得他毫无诚意。
……
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