你对自我的认知，大部分来自社会的建构。在职场上，我们究竟首先把自己当做"人"，还是"女人"？性格的刻板印象其实一直在影响你、限制你，作者诺玛博士，运用多年理论研究与实践经验，手把手地帮助你认识它、应对它、打破它。从今天起，建立你的职场专业形象，释放你的才能与领导力。只要不因为是女性而自我设限，你一定能活得更精彩，也更自在。
本书旨在通过强调以下两大方面--认识自己：对自己的身份与行为的认识，以及认识他人对女性所持有的成见，从而指引女性在职场上运用男性所不具备的性别优势，学会提升自己的管理才能，并能巧妙地处理不同的人际关系，成长为杰出的领导者。这本书能改变你的人生，帮助你节省数以年计的宝贵时光。
作者简介：
诺玛·卡尔·拉菲诺博士，是美国圣弗朗西斯科州立大学管理学教授。她是一名学者，也是一位作家，在美国已举办多场研讨会与专题演讲。她曾在商界活跃了15年，从最初的秘书做起，后来升到经理，再后来升任公司主管。
目录：
前言：一本改变女人一生的书
第一章：发挥你的天赋和创造力
第二章：提升你的权力形象
第三章：架起弥合性别差异的桥梁
第四章：学会谈判，争取战略成果
第五章：制定规划，为成功设定首要目标
第六章：权衡优先工作：规划你的人生
第七章：最小化压力
第八章：管理强烈情绪
第九章：勇敢表达自己
第十章：搞定难以相处之人
索引
第一章发挥你的天赋和创造力
扬雅广告公司首席执行官安·富奇的领导风格展现了女性特有的领导方式的标志特点。
名人展示
扬雅广告公司首席执行官安·富奇
安·富奇曾经为卡夫食品有限公司工作了25年。2001年，当她仍然负责管理一个价值50亿美元的部门时，她毅然辞去了在卡夫的工作，选择了无限期休假。她对此的解释是，她只想充实地享受生活：单车环游世界、在家享受周末、练练瑜伽、读些书、开发创造力，等等。安利用这次辞职机会彻彻底底地给自己放了个大长假。对于像安这么高级别的人物来说，恐怕只有极少数的人能从如此安逸的长假中重新回归工作状态。
无论是作为一名非裔美国人，还是作为一位女性管理人员，安的人生轨迹都不同于常人。还在西蒙斯大学攻读管理学学位时（1973年），她就结了婚，并生下一个孩子。在哈佛大学攻读工商管理硕士时（1977年），她又有了自己的第二个孩子。
2003年上半年，安得到了一个重返管理岗位的机会--担任扬雅集团及其旗下的扬雅广告公司的董事长兼首席执行官。当时扬雅正在寻找像安这样具有极强的人际交往能力和市场敏感度的人才。安对此很动心，她想："我现在有机会在瞬间做出大变化。"安开始设想，怎样把这个内部斗争不断的创意工场改造成一个以客户为中心且运作高效的公司。她的目标是把扬雅打造成各部门独立管理业务，又能相互了解，共同合作并解决客户问题的大家庭。
于是在2003年，安回来了。但她面临着很多问题：不受重视、腐败的管理层、混乱的并购而导致汉堡王等大客户的流失，等等。1998年，扬雅的营业额为34亿美元，到2003年时已下滑到10亿美元。公司各部门之间几乎没有交流合作，许多员工也是苦不堪言。
有些同事赞赏安的才能和个人魅力，说她给公司带来了新鲜的血液。而另一些同事则毫不掩饰他们的质疑：一个人休息了两年之久，她还有公司现阶段迫切需要的激情和动力吗？然而每天工作15个小时对安来说并不算什么。她奔赴世界各地，亲自拜访扬雅的各位高管。入职的第一年，安削减公司开支；对高级职员进行重组，让他们直接对所有客户的需求负责。她没有采用拓展新客户的计划，而是通过向已有客户提供更优质的服务，努力在一些行业领域中获得更多的业务订单。
安在公司发起了一项名为"FIT"的倡议，即关注（Focus）、创新（Innovation）、团队合作（Teamwork），以简化公司广告业名的运行流程。以精益管理六西格玛为基础的FIT行动最初是为制造业企业开发的，后来也应用于服务业企业。FIT行动将精益企业的生产效率和六西格玛的成本质量管理工具结合在一起，关键是以企业学习DMAIC六西格玛方法为中心。所谓DMAIC，就是界定（Define）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。还在卡夫工作时，安就注意到这种方法极大地提高了卡夫的生产效率，她相信，这也会为扬雅释放出更多的时间来开发创造力。
策略1
利用你的创新优势
作为女性，你最终会发现，自己所拥有的优势比遇到的障碍要多得多--只要你知道怎样将智力转化成创新能力。你拥有这些优势，是因为当今的文化环境让你有更广阔的发挥空间，这样的环境甚至鼓励你勇敢表达自己的情感、跟着自己的直觉行动，也就是全方位地利用你的聪明才智。
每个人都想变得更有创造力，想让自己的开发创新能力更强。但怎样才能开发创新能力呢？
为什么需要创新能力？
当今国际市场竞争激烈，其复杂程度和混乱程度也是前所未有。互联网更是增强了国际市场的复杂度，同时新网络经济也应运而生。信息技术市场改变了商业经营法则，改变了人们对企业最具价值的资产概念的理解，甚至是对创意工场本身的看法。这意味着人类已经进入了创新时代，在这样的时代中，创新能力才是企业最有价值的资产。
复杂-混乱-创新
当今时代是一个复杂性、多元化思维的时代。在这样的时代背景下，你只需轻松上阵，积极展示心中的新想法，你的创造力就能在一片混沌中茁壮成长。这对富于创造力的人来说是最好的契机。新经济时代的关键要素包括日益发展的科学技术，闪电般速度的国际信息交流与传播，日新月异的全球化市场。很明显，这些因素冲击了传统的经济秩序，使得新兴的市场前所未有的复杂。
想要成为复杂性思维主义者，第一个任务就是要习惯一定程度的混乱和复杂，让一切顺其自然。第二个任务就是要能从混乱中发现一些规律和模式，并清除哪些规律模式对个人和公司来说是个新契机。从根本上说，你是在寻找下一个新鲜事物发生的迹象，同时也是在探索机遇可能带来的问题。接下来你需要做的是确定何时何地将新兴模式纳入现有秩序之中，驾驭好它为己所用。这意味着你必须要弄清楚自己现在正处于怎样的思维模式之中，而这个模式又将在何时发生转变。
信息技术网络
新经济实际上就是网络经济。在网络经济的环境下，你可以在自己的事业领域中展现出更具有创造力的一面。这一方面要求你更具创造力；另一方面，当你发挥了创造力，你的回报也十分丰厚。你可以在网络上搜索到大量有用的信息。这时，不妨理清思绪，寻找到更广阔的交流空间，克服各种障碍，尽情地"异想天开"。信息技术可以让所有的企业，即便是制造企业，也能成为创意工场。
我们需要把创意工场的重心从大批量生产转移到不断地追求创新上来，不过前提是我们拥有工场。企业或多或少都要把自己当作创意工场。在这样的前提下，它们必须遵循相互依存的原则。
以前，我们的思维模式具有分离性，属于机械地被观察性质，而现在的思维则是一种具有整体连通性，且相互依赖的模式。竞争的意义，与其说是为了击败其他企业，不如说是为了充分利用企业间的依赖性。我们说的掌握知识不再是对事物有个大概的了解，而是彻底地了解这个事物，甚至把对它的理解融入你的世界观之中。
拥有了计算机网络和相关技术，我们就不再受时间和空间的限制，可以随心所欲地尝试新想法，在无限地扩大创造性选择维度的同时，继续保存自己的创造力能量。
国际市场对想象力的需求是无限的，因为它需要新景象、新事物、新试验，需要更快的反应速度，以及更价廉物美的产品。国际市场上的高水平竞争使创造性智慧和创新技能更有竞争力--而女性，则恰恰拥有独特的先天性优势。
创造性智能：发挥你的聪明才智
实际上，你比自己以为的要聪明很多。因为你所拥有的智能可不止一种，我们在这里把智能共分成七种，但90%的智能与人们所认知的典型智能概念几乎没有什么关系。
智力专家通过研究，识别出人类可以利用到的各种智能，以提高人类的整体才智，尤其是创造性智能。而提高智能的方法之一就是利用好源于大脑三个部分的这七种智能（见下页）。当各种智能进入运行状态中时，你也就可以轻松了解各个智能的功能。你还可以运用小技巧激发各种智能，使自己今后的人生更富有智慧。最后，一旦有机会，你可以多多练习如何使用各种智能；可以用新办法解决问题时，不妨尝试这些新对策。把这些产生新观点和新发明的智能汇集在一起运用，你就又多了一项新技能。
学到了如何突破基本思维能力条条框框的限制，以及如何驾驭激励智能和情感智能，你就可以把这些级别较低但强大有力的智能与类似直觉等级别较高的智能结合起来。这样，你在拥有了创造性智慧的同时又开发了创新技能。
你可以利用一些策略来认识各种思维方式：比如根据理性和逻辑的直线型思维，依靠关系和联想的关系型思维，以及利用五官将直观感受和联想结合起来的感官型思维。你可以把这些智能与直觉智能连接起来。以正确的方式利用直觉，这样才能有所回馈，而你也会开始信任自己的直觉。把这些智能组织在一起，最终的结果也就相当于创造性智慧了。
第十章搞定难以相处之人
撤销岗位是经理铲除你所采用的特别阴险的一种手段。他并不直接炒你鱿鱼，而是将你的工作岗位撤销，然后遗憾地让你离开，因为再没有一项工作可以给你做了。
抬高你的身价是经理使用的又一个手段，他通过让你晋升、给你加薪以及赋予你一个华而不实的头衔，将你从有意义的工作中剔除，使你从事无意义的工作，少有或没有权力、没有责任。对于任何升职邀请，你都要掌握全部的信息，来确定你的经理是不是要通过抬高你的身价而将你踢出局。
拿充满恶语的推荐信相威胁是经理逼你辞职的又一手段，这样他就不用亲自解雇你了。经理允诺，如果你辞职，他就给你写一封充满褒扬赞誉之情的推荐信，否则的话，就写一封对你有负面影响的推荐信。
如果你的经理没有足够的理由解雇你，却又想把你排挤在外，他会使你的处境变得糟糕。计谋通常是，用消极的语气跟你说话，频繁地把你从一个地区调到另一个地区，尤其是把你调到你不想去的地区。
对于在职场斗争中因经理排挤而受伤的同事，经理们使用的一条策略是预防打击报复，这样他们就不必担心会遭到以往受害者的报复了。如果你的经理正在设陷阱让你失败或炒你鱿鱼，那么请考虑如下建议：
1.不要介入他或她的事情，不要给别人留下绊脚石的印象--面对无情的、有攻击性行为的经理和同事，这是保护自己最好的策略。
2.营造强有力的、给予你支持的人际关系网，在这个关系网中加入一些有影响力的高层领导者。
3.在工作中和每一个重大任务上，要坚持明确的、重要的目标和标准。确保它们是合理的，确保你是可以实现它们的。提出目标和标准，与众人达成一致，在确认文件中将它们记录下来。
4.使你的经理了解到情况，并尽力找出原因和可能的解决方案。
5.如果你认为你的经理很快会被调走，那么暂时充分利用好这一情况。
6.如果你与经理没有把问题解决，要寻求团队中其他人员的支持。绕过你的经理，越级去寻求解决方案或者请求移交任务。但是，你首先要做的便是建立一个案例，拥有目击证人，并将其记录下来。
7.当你遇到你的经理的上级时，要清楚你约他面谈的原因是什么，你想要的结果是什么（你想要经理的上级做出什么样的行动），简略地向其叙述一下具体情境、主要问题以及你的重大关切。不要陷入繁琐之中。一边回答经理上级的提问，一边将你的观点按照你的需求陈述出来。要客观公正、实事求是。不要说你经理的坏话，但要坦率地将实情讲出来。重点强调对公司有利的做法。
8.如果你斗争失败了，你可以转移战场，填写一份歧视投诉，递交到EEOC的区域办公室--或许之后会在法庭上解决这件事情。如果你认为自己是圣女贞德（法国民族英雄），那你就这么做吧--因为你强烈地感到证明某个原则的正确性和公平比你的职场生涯重要。一般而言，采取法律措施会令你在业界被排斥--即使这是合法的。许多人不得不换一个行业，承受职业生涯中的七年之痛。
如果你的经理处于消极性攻击行为模式
如果你的经理虚伪、爱操纵别人，甚至是个骗人高手，那么他可能处在消极-攻击性行为模式中。消极-攻击性行为模型是最难对付的，因为其中总有隐藏的动机。记住，当人们处于这一行为模型中时，他们不会或者不能诚实地对待自己的想法、感觉、动机以及行为。你必须自己弄明白这些情况，或者让处于这一行为模型中的人帮助你了解这一情况。关注融洽的、卓有成效的工作的终极利益：出色地完成任务，团队取得成功，公司获得收益。
虚伪的经理
自负可以摧毁人们之间的互信，所以解决这个问题十分重要。处在消极-攻击性行为模型中的经理可能在很多方面都表现得很虚伪，比如不遵守诺言、不公正地责备你、向你传递矛盾信息。以下是一些有益的建议：
1.首先，控制你的怒气，这样你才可以从经理对你的责备中跳脱出来，以关注你自己的目标。记住，责怪这一解决问题的系统要好过责怪你的经理。现在的问题是，什么是真正的问题以及真正的信息--未来遇到这些事情，我们应该如何清晰地交流？
2.看看你是否能找到令你们两个达成一致的目标？
3.问一些需要你的经理直接作答的问题。你的终极目标是找到经理虚伪行事的原因。你的直接目标是看看你能否从经理那里得到坦率的回答，以此来判断你处于什么位置以及如何统筹规划。
4.在未来的日子里保护你自己。不要只理解经理所说的话的表面意义，要思量，反复思量，将其记录下来，并采取其他预防性措施。
★○你的经理没有践行诺言或者不公正地责备你
把问题归结到经理身上--而不是你的身上。礼貌地阐述你看到的事实。把重心放在取得双赢的目标，以及经理和公司的利益上。
说出需要做的事务，尽自己力量助其完成，可以使你的经理更容易践行自己的承诺。
★○你的经理向你传递复杂信息或矛盾信息
尽快把握住一个明确信息。为了能够进行明晰的交流，努力建立一些你们都赞成的基本规则。
骗人的经理
处于消极-攻击性行为模型中的骗人的经理会通过各种方式剥削你，例如让你加班，不承担失败的责任，带着隐藏的动机进行管理，使用虚伪的恭维来操纵你。思考以下几种情形，并想想对付它们的方法。
★○你的经理剥削你，让你无休止地加班。
1.你的经理确实需要这么多的工作吗？或者，你是被迫要尽力达到自己所设想的预期目标吗？探讨一下吧。
2.你曾经站出来抗议过超负荷的工作吗？真实冷静地说出可能的、合理的事情。
3.对你的经理说，我知道有很多事情要做，但我现在的工作量已经超负荷了。我们来商讨一下哪个是我的首要任务吧，我会首先攻克那一部分。
4.对你的经理说，如果这一任务顺利完成，我会特别开心，但为了及时完成任务，我必须寻求一些援助。您能指派一些人与我共同完成任务吗？如果你寻求到了帮助，但却成为这一任务的主要负责人，那么你负责的事务可能会更多，这样就给了你日后要求加薪的基础，或许还可能得到一个新的头衔。
5.你曾对经理说过"不"字吗？准备好一个理由，告诉经理你处理不了这么多的工作，而不要向其做冗长的解释，要有专业性。告诉经理，我很想负责这项工作，但我有更重要的任务要完成。平静的时候最能锻炼自己拒绝他人的心理能力，想象自己在拒绝经理的时候是平静的。
6.商讨一个更好的对策。问问经理，你为什么有这么多工作要完成。找出经理想要优先完成的事务，寻求首先解决重要任务的对策。
7.如果其他同事也被迫无休止地加班，你们可以一起向经理提出建议，以寻求更合理的工作量。
★○如果行动计划失败，你的经理会逃脱责任。
你一开始同经理讨论某个计划时，经理是默许的。但是当项目失败时，经理开始责备你。他想避开失败的风险，所以让你冒险爬高枝，而现在计划失败了，他却对你不闻不问。如果必要的话，他会……
你的首要目标是，不要感觉自己像个受害者，而且要亲自负起责任来。第二目标是，取得经理的支持帮助，而不是成为试验品或替罪羊。
1.如果你的经理存有一丝的公正感，那么你要向他呼吁。
2.向经理提建议，使其即使面对这样的情形也能在高管和同事面前看起来不错。
3.温和地引导你的经理接受挑战，告诉他，成为大家所熟知的优秀的风险承担者
会使其受益--敢于冒险的人承担责任，同时也会得到荣誉。
★○你的经理有隐秘的动机
经理只告诉你一半的实情，而且会忽略重要的事实。面对具体的情况，他常隐藏真正的个人目标，并假装关心你们共同商定的目标。通常，你并不知道经理所隐藏的动机是什么。
1.你的目标是避免采取你的经理想要你采取的不合理、不合法或者不道德的措施--同时仍旧与其保持友好的关系。
2.忘记经理以前未实践的承诺和协约--除非它们是以书面形式呈现的。做一些你能合理做到的事情--因为这样会使你看起来乐于合作、通情达理、可靠可信。
3.向其建议一些可供比较选择的方案。
4.表现出冷静、和善、乐于助人的态度--即使你内心并不是这样想的。
5.你的经理表现得越不专业，你就越要保持专业性。
★○你的经理使用分治策略
经理这么做，是为了控制你和你的同事。经理使你们相互怀疑、相互斗争--这样，你们就不太可能形成联盟对付他。
1.好的经理鼓励团队合作，所以当你的经理不这样做时，你就要警惕了。
2.巧妙机智地询问其他同事可以拆穿经理的计谋。
3.即使你们没有形成反经理阵营，同事之间的相互团结也可以阻碍经理的这一计谋。
4.同事之间要共同合作，最大的挑战是要克服相互之间的猜忌、竞争意识以及自我服务的心态。
★○你的经理过度地恭维你或者虚伪地恭维你
1.努力确定经理恭维他人的原因。是因为他觉得自己的领导力或计划不充分而感到不安全吗？还是他觉得想要被喜欢--急需被喜欢，就必须恭维他人吗？
2.你的首要目标是取得成功，不要轻信虚假的恭维。
3.不停地恭维表明了经理的软弱--你可能会有机会帮忙填补这一权力真空。
4.要客观分析，不要被虚假的赞扬蒙蔽了双眼。
5.在你们共同协商好的、明确提出的目标上下功夫。
6.为了得到更多的投入，要尽可能与整个团队合作。
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