留住自己的核心员工已经成为中国企业与世界500强企业较量的开始，对此，预防和规避核心员工流失的第一道防线就尤为重要，一旦第一道防线失守，后果就不堪设想。北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业的核心员工调查后，得出的结论更让中国企业担忧。调查报告指出，核心员工的流失不仅带走关乎企业的商业机密、核心技术、合作客户，更为严重的是核心员工除了自己另谋他就，还往往会带走其他的核心力量。留住核心员工是一个系统的工程，不仅需要较高的薪酬、福利，还需要用精神激励来巩固。精神激励主要表现为创建一种参与、平等、沟通的工作氛围。建立起公司内部融洽、友好的人际关系。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到留住核心员工的必要性和不可估量的巨大作用，只有这样，企业才能基业常青。
自序
核心员工的争夺，本质上是企业间竞争优势之争
“二十一世纪什么最贵，人才。”这句“电影《天下无贼》中黎叔的经典台词”却道出了中国企业管理者们的心声与无奈，因此这句台词也得到了广泛的社会认可并迅速在社会上传播开来。事实上，在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术的飞速发展，技术就成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由核心的人才来来完成的。因此，技术的较量归根到底就是核心员工的较量。掌握科学技术知识的核心员工，日益成为各企业争夺的对象，这种核心员工的供需缺口，以及全球化和信息化的不断深入，为核心员工的流动创造了需求并提供了可能，核心员工日益频繁的全球流动，已经成为当今社会核心员工流动的一大特点。尤其在我国加入WTO之后，中国企业不可避免地与实力雄厚的跨国企业争夺核心员工。在这种大兵压境的情况下，如何留住本企业的核心员工，尽量不让本企业的核心员工流失，降低流失风险，已经成为中国企业管理者所必须解决的一大课题。
留住自己的核心员工已经成为中国企业与世界500强较量的开始，对此，预防和规避核心员工流失的第一道防线就尤为重要，如果一旦第一道防线失守，后果就不堪设想。北京华夏圣文管理咨询公司对1500个企业的核心员工调查后，得出的结论更让中国企业担忧。调查报告指出，核心员工的流失不仅带走关乎企业的商业机密、核心技术、合作客户，更为严重是核心员工除了自己空降他乡，还往往会带走其他的核心力量。比如，2004年3月，南极人常务副总洪一清出任上海波司登董事、总经理之职。并迅速集中了一个由20多名原南极人负责产品、生产、销售的技术高层的精英管理团队。李小平对媒体宣称：“对一个职业经理人来说，最重要的是选择一个有实力、有发展、有能力承担大型飞机的‘停机坪’。”；2004年4月5日，海信正式宣称：原方正助理总裁周险峰出任海信数码产品公司首席执行官。此外，方正科技的PC部门的多名部门骨干，其中包括方正科技产品中心总经理吴京伟、销售平台副总经历吴松林、产品总监、人力资源部门主管也分别在海信担任要职；2004年5月11日，原健力宝销售公司总经理蒋兴洲离职，和他一起离开健力宝的还有当年他带来的20多个销售经理。类似的实例有很多。事实上，“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。根据“20/80定则”，我们应重点寻找、培养、关注20%左右的核心员工，这是现代人力资源管理的策略重点。留住核心人才不仅是现在，在中国古代的君王中，他们同样知道核心人才的重要性。在这里，我们从刘备为什么从一个编草席为生到一代君王谈起。
公元一八四年，黄巾起义爆发，十八路诸侯借镇压叛乱为名，纷纷拥兵自重，东汉政权由统一走向分割。经过一番角逐，董卓、袁术、袁绍、刘表等军阀政权相继土崩瓦解，曹操“挟天子以令诸侯”，靠东汉强盛根基在北方建立霸业；孙权凭父兄经营东吴多年，借长江之险及土地肥沃而独霸一方；刘备，早期靠编草席为生，却通过自己独特的经营思路，白手起家，最终建立了西蜀，与北魏、东吴成三足鼎立之势，开创了一个具有76年历史的三国时期。
刘备与曹操及孙权相比，既无“金融资本”，也无“一城一域”，个人能力更不及曹操。他少时不喜读书，只喜弄狗养马，谋略及学识都远在曹孙之下，但其为人忠厚、侠义、善交友，更长于“人力资本”运营投资，这正是他成功的关键所在。以现在人力资源角度看，刘备不愧是一位英明的董事长，一位“聚才高手”。
刘备在选人上不重多，而在精，要求所用之人都在某些方面具卓越之能力，能独当一面，横扫千军。孔明及“五虎上将”都是当时不可多得的人才。在选人才时，他能礼贤下士，“三顾茅庐”礼请诸葛孔明出山，“隆中对”奠定了立国纲领，已成为尊重人才之美谈，也应成为我们企业招聘时注意的重点。他还能不拘一格降人才，不存在种族地域歧视。当时西凉不属中原，但收服马超后委以重任，封为“五虎上将”。通过一系列人力资本组合，刘备组建了他的创业团队。开始了攻城掠地，创建了割据西域的蜀国。
疑人不用，用人不疑，是刘备用人的策略。他对属下一群文武众臣充满信任，而不像曹操那样生性多疑，处处设防。充分授权也是刘备用人的一个成功之处。三顾茅庐，请得孔明出山，刘备就把军中大事一概交给他打理，很少干预，这样才使当时最优秀的执行官，有机会把才能挥洒的淋漓尽致。 桃园三结义后，刘备虽得了关张俩虎将，但个人势力仍是非常弱小，于是就先后投奔公孙瓒、袁术、吕布、曹操、袁绍、刘表等军阀豪强，但都又相继被出卖追杀，东奔西走如丧家之犬。这使他吸取教训，意识到如没有一位能谋略善统筹之高人，是不能取得长足持续发展的，所以就设了丞相之岗，然后广发英雄帖，四处揽才，最终锁定诸葛亮。这也是他在用人方面因岗设人，适才适所的体现。
刘备还能取人之长，优势互补。关张赵黄马及诸葛亮都是个性非常鲜明之人，能攻能守。刘备注重平衡，岗位设置互不重叠，权责明晰，使他的团队达到了最完美的人力资本组合，形成了核心的竞争力。敢用比自己强的人，也是刘备的高明之处。
刘备为什么会成功？如果仔细地分其中的原因，不过就是刘备能够发现核心人才，能够留住身边的核心人才。经营企业，就如同经营国家。凡事都兴于人，败于人。我们不但要知人善用，尊重人才，更应注意人才的培育工程，做好HR持续运营计划，建设培养人力资本梯队。使人力资本增值，产出高效益。因此，商场如战场，得士则胜，失士则败。美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。企业核心员工占到企业总人数的20—30%，他们集中了企业80—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。因此，核心员工争夺实际上是企业在市场竞争中自身竞争优势的较量。我们可以试想：外资企业要依靠什么挖走核心员工？中国企业又要靠什么留住企业的核心员工？被挖的这个核心员工会考虑哪些要素决定去留问题？那么中外企业各自存在的优势有哪些？为了更好分析这个问题，我们可以借用战略管理学家迈克尔·波特在《国家竞争优势》中所采用的钻石理论模型来进行分析。
波特提出的钻石理论模型是在比较不同国家之间竞争优势时使用的，它主要包括四个方面的要素：一是生产要素；二是需求条件；三是产业链——相关产业和支持产业的表现；四是企业的战略、结构和竞争对手。与之对应，比较中外企业各自竞争优势也需要考虑四个方面的要素：一是生产要素；二是需求条件；三是供应链；四是企业的内部管理水平。
·生产要素比较。生产要素一般包括人、财、物、技术、土地等要素。外资企业具有较强的资金实力，因此会借此优势通过高薪聘请核心员工。而国内企业一般资金缺乏、技术算不上优势，但是在土地方面存在一些优势，尤其是国有企业，根据国家政策可以以较低价格为核心员工提供福利房。
·需求条件比较。需求条件主要指目标市场内客户的需求形态。虽然外资企业可能介入已成熟市场的竞争，如家电行业、手机行业、食品行业、IT行业，也可能介入不成熟市场，如汽车行业，都可用品牌的知名度从侧面反映客户需求潜力的要素。外资企业往往具有较长的品牌发展历史，这一点与国内企业相比是占有优势的。
·供应链比较。依据美国资源管理协会所下的定义：供应链指一个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户（消费者），由一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。国际市场上，中国制造倚仗的只能是原材料便宜、人工便宜。也正因为如此，日本企业亮出了战胜中国制造的五张王牌；同样因为如此，产品的设计能力，知识产权，以及专利权构成了中国企业在供应链上的弱势地位。
·内部管理比较：一般来讲，外资企业在经营管理的职业化、规范化方面要强于国内企业。但是应该看到，国内企业的管理水平也是在逐渐上升的，人们接受新思想的速度逐渐加快。 据调查显示，在对我国16家具有知名度外企公司的调查中发现，关于人力资源管理政策内容的制订上，有62.5%的外企制订了成文的，清晰、明确，为全公司核心员工了解的人力资源管理政策，其余37.5%的外企的人力资源管理政策未成文，只是形成惯例，只有高层管理者了解。这说明有1/3的外资企业面临着与国内企业同样的问题。
事实上，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。于是，在企业的沧海桑田中，如何留住核心员工，就老板们心中一道永恒的难题。因此，面对跨国公司的核心员工竞争，中国企业又该如何留住自己的核心员工？企业没有任何优势拿什么去留人?企业没有自身的优势，单纯的核心员工激励与核心员工培养也变得没有力度。所以说，核心员工竞争的危机来自于企业自身缺乏优势的危机。从根本上解决核心员工流失问题，赢得核心员工争夺的胜利，就是要明确企业的战略优势。为此，对我国企业如何防止核心员工流失的问题，很多专家学者进行了深入的分析，并给出了有效的解决方法。总结起来，一般从两个大的方面着手进行。其一，使用激励理论。从使用各种激励手段入手来满足核心员工需求、提高满意程度。其二，使用核心员工开发理论。从选人、用人、育人的方面提高核心员工与公司之间发展的依赖程度。目前采用激励体制是企业留人时常用的措施。一般使用的激励手段主要包括薪酬激励、福利体系、文化激励等内容。
从激励理论来讲，要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，一项必须的条件就是提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。人员对薪资水平期望和需求是最基本、最首要的要求。它不仅作为人们生存的经济来源，同时也是核心员工衡量自身价值的一把尺度。毋庸置疑，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处于一种优势地位。从实际情况来看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企业的核心员工，也比较成功的从竞争对手那里“挖”到了核心员工，事实上，留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根。比如上市后的用友财大气粗，凭借着雄厚的资金做背景，在核心员工战略上大胆地使用了高薪策略后，从竞争对手“金碟”那里挖走大批的核心骨干人员。但是用薪酬留人的方法是存在很大局限性的。第一，薪酬留人是短期的。因为如果有更高的薪酬，核心员工还是会领谋高“薪”的。据中华英才网2007年的薪资调查报告显示，78%的人员通过跳槽实现了薪资水平的提升。这在一定程度上说明了核心员工往往会“这山看着那山高”，一旦获得更高薪资的机会，企业就无法留住他。第二，即便高薪酬也留不住核心员工。尤其对于高层领导来说，个人价值是否得到最大实现是他们最关心的问题。金钱或者职位已经不是首要的考虑要素。原摩托罗拉的董事长兼总裁陈永正“空降”到微软，与在摩托罗拉每年50多亿美元的收入相比，微软大中华区的数亿美元的收入是与之无法比拟的。而在职位、名气方面也不如摩托罗拉公司。这说明，核心员工在选择岗位时，对薪资的考虑是有限的，甚至为了实现个人的价值而选择较低薪资的岗位。
在激励理论方面，管理专家强调用福利激励因素来留住核心员工，即通过为核心员工提供健康保险、孩子入学、住房、退休等福利政策来保障核心员工的生活质量。由于国家在法律中已经明确规定了企业必须提供的福利内容，同时在住房福利逐渐取消的情况下，福利激励在留人方面所发挥的作用并不明显。
留住核心员工是一个系统的工程，不仅需要用较高的薪酬、福利，还需要用情感和精神激励来巩固，一般地，精神激励主要通过创建一种参与、平等、沟通的工作氛围，建立起公司内部融洽、友好的人际关系。据北京一份企业核心员工调查报告表明，薪水不高只是核心员工流失的第三位原因，而企业人际关系复杂等软环境原因则排在第一位。但文化的吸引也是具有局限性的。对此，诺基亚中国区副总裁刘持金认为：一个核心员工依附于企业主要有四个因素：待遇、晋升机会、培训机会和企业文化。摩托罗拉以“肯定个人尊严”为企业文化的核心，其企业文化不可谓不优秀，但是陈永正仍然选择了微软。因此，激励理论只能在一定程度和一定时间内缓和人事流动的问题，它并不能真正的抵挡在强有力竞争压力下，核心员工被对手“挖”走的问题。从马斯洛的需求理论来看，其中可能的原因是由于是高级核心员工在满足了这种“受尊重的需求之后”，会产生一种更高的心理需求——实现自我的价值。但是往往有些企业注重整个企业普遍的文化，忽略不同层次的人对文化的不同需求，导致留住了普通核心员工，却流失了顶尖核心员工。
要想真正地留住核心员工，还要注重核心员工的开发，特别是在人力资本管理上领先的跨国公司（如GE、AT＆T和Colgate）尤其关注以下领域：招聘，职业开发和继任者计划，员工核心能力开发，通过沟通、绩效管理、奖励和认可把员工拧成一股绳。其中的核心能力，是决定企业员工基本工资的有效参照指标。以核心能力为本，可以将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起，包括岗位设计、招聘和甄选、培训和管理、绩效管理、薪酬、岗位描述、继任者计划等。岗位说明围绕该岗位所需的核心能力而定，每个岗位的核心能力依据公司、职能、级别和岗位特别的要求而定。对此，业内专家和学者意识到这一点后，开始从核心员工本身入手，从一开始就慎重选择核心员工、着重培养真正满足企业发展需要，而又认可企业文化和理念的核心员工。一些外资企业如宝洁、微软、西门子等公司内部制定严格的核心员工的培训计划，并将上级的业绩与对下属的培养结合起来，来培养长久核心员工。但是，在核心员工学习成长的过程中，一般对企业的忠诚程度是比较高的。因此被挖走的可能性较小。但是当核心员工练就了本事，同时感到企业的“玻璃天花板”带给他漫长的等待的话，也许核心员工会被更具有挑战性的职位所吸引。这样看来，通过核心员工培养的方式，仍然不能根本解决核心员工被挖走的问题。
国内外的经验表明，完善的人力资本管理的两大目标是:第一，有效地降低管理层、员工和人力资源部员工用于人力资本管理上的时间消耗；第二，要促使人力资源部和管理层更加关注“增值活动”，从而吸引、培养和留住优秀人才。对此，企业的战略与核心员工的发展结合起来是战略型人才资源管理的重要内容。IBM公司前营销副总裁在《IBM道路——国际商用机器公司成功秘诀》一书中总结说：“在知识和情感两方面，把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。”
所谓战略留才就是企业有效的、持续的向核心员工们灌输公司的战略优势、发展方向，使核心员工明确认识未来的发展前景，从而把公司的发展与核心员工个人的成长紧密连接在一起。战略留才就是有效的满足了核心员工最高需求——自我发展的需要而应用的留人手段，因而这种方式是核心员工竞争中最难以模仿的武器，也是一种更加成熟的留人策略。做到战略留才，关键抓住三个主要环节：选人、对话、规划。
·选人：从企业战略出发，根据公司战略辨别出需要什么样的核心员工，然后挑选那些最适合公司战略并能加速战略成功实施的核心员工。这意味着企业应该根据自己的经营目标与策略明确定义什么是企业的核心员工，从而有针对性地采取保留核心员工的策略。
·沟通：持续不断的向核心员工们灌输公司的战略优势、发展方向，使核心员工明确认识未来的发展前景。
·规划：为企业核心人员设计职业生涯发展规划，使企业的发展规划与核心员工个人的成长结合起来。
总体来说，战略留才为核心员工在企业发展提供一种内在的牵引力，人事管理制度的完善是留住核心员工的外在保障。两者不可存在偏废。但是就目前企业普遍存在的核心员工问题上可以看出，在进一步完善后者的基础上，最紧迫的事情是建立起战略留才的意识并采取行动。
作者
2008-4-8 于北京
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