丰田对于生产管理的严格要求：一是“精”：指产品的质量高，零缺陷，不仅交到用户手中最终产品的质量要高，而且作为每一道前工序都要为后一工序提供高质量的产品、零部件，这是准时生产的必然要求，否则生产线就会因为零部件质量缺陷而停工。二是“细”：零库存，这是丰田追求及时生产的必然结果，丰田认为过高的库存会掩盖浪费和各种问题。通过削减库存，强制性地暴露出生产中的问题，只有这样才能做到不断发现问题，不断改善作业状况。这也体现了丰田在生产中追求细节完美的精神，它需要通过全体员工坚持不懈的努力，不留死角地从自己的身边做起，兢兢业业地对待工作，为现场的改进不断做出贡献，将个人的创新精神体现出来。
前言
1973年10月发生了第一次石油危机，由于石油价格猛涨．在1973年年底和1974年年初丰田汽车两次涨价，与此同时，出货情形十分糟糕，销量突然直线下降。1974年1月至3月生产节节下降，除了原材料短缺之外，主要是因为销售情况不理想，产品积压，库存量激增所导致的。丰田公司当机立断下令减产，是汽车公司中毅然下令减产的第一家。
丰田生产方式开始引起社会上的注意，是在1973年因第四次中东战争而引发的石油危机的冲击之后，因为在后来的经济低速增长过程中，与其他公司相比，相对说来，丰田汽车工业公司的营业成绩较好，抵抗经济萧条的能力较强。丰田公司能在全球经济普遍不景气，而汽车工业是受拖累比较严重的行业这样的危机中仍然保持了良好的业绩。
世界开始关注这个明星企业，管理专家纷纷展开对丰田的研究，试图揭开丰田生产之谜。后来人们通过比较分析，发现丰田的优异成绩是来自于丰田公司所采用的彻底杜绝浪费以提高生产率的生产管理方式。后人将其称之为丰田生产方式。
使丰田生产出品质高、性能好的汽车，并以低廉的价格畅销海外的这种生产方式，简单地说，就是基于杜绝浪费的思想，坚持追求合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。目的在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。是战后日本汽车工业必然遇到的“多品种、小批量”的市场制约的产物。由美国的MIT（麻省理工学院）国际汽车项目组的研究人员完成的一项长达5年并引起轰动的世界汽车工业研究，在1990年发表的结论报告中，给它起作精益生产（Lean Production），同大量生产相比，LP使用更少的人员、投资、场地、时间和少得多的库存，却能生产出质量更高、品种更多的产品。
这种生产方式追求七个终极目标：1、零切换浪费；2、零库存；3、零浪费；4、零不良；5、零故障；6、零停滞；7、零灾害。
丰田认为，利润来自不断降低生产的成本，这个降低成本的目标也可以称为提高生产率目标。要实现这个目标，就要彻底消除各种浪费，包括人员过剩和制造过剩。
这个基本目标包括三个子目标：
数量管理目标：每月及每日都要实现能适应市场需要的量和种类变动的生产数量；质量管理目标：坚持各工序只对后工序提供合格品；尊重人性的目标：实现提高生产率的目标必须由人来完成，为了调动现场人员的积极性，必须提高对人性的尊重。
许多人只是从某个特定的角度来研究丰田，有人说丰田方式就是所谓的“看板方式”，或者就是消除浪费等等。这些说法仅仅是看到了丰田的表面现象，而最根本的丰田公司经营成功的精髓是什么呢？
自动化、机器人、终身雇用、按资历给工资、质量管理小组、合理化建议制度？是不是日本员工不愿罢工·答案是否定的，这些因素都不是什么秘密。这些事实或其他什么原因，在很多国家也能实现，这只是丰田取得成功的客观条件，而其关键因素是员工——有理想、有毅力、肯奉献的人，员工之间不仅可以彼此敞开心扉，更乐意分担责任。他们吃苦耐劳、勇于献身。这种生产方式不需要什么尖端科技，需要的是是创造性思维，要用汗水和智慧来创新。
同时不是所有的日本企业都能成功，优秀的公司如丰田都是在长期艰难经营、奋力拼搏之后，才有今天的。
从制造的角度来讲，丰田方式决不仅仅是一、两种应用的手段和技术，而是一种先进的思想，这种思想要求企业经营者重视生产的现场，不断的深入到现场，在现场中发现问题，解决问题。动员全体员工开动脑筋，贡献智慧，不断改进生产中的不合理之处，诸如人员的窝工、材料的浪费、用于等待的时间的浪费、库存的增加、工艺和工序安排不合理等等。这样才能不断地降低成本，并在制造中保证产品的高品质。
它是一个由各种技术组成的体系，并且需要人人去认真地执行，从公司的最高层到一线的员工，都要时刻以这种思想来指导工作。
在本书里，我们详尽地分析创造丰田奇迹的涉及制造现场的管理和其应用的技术，以及联系现实情况的发展，从生产的国际化来考察丰田的现场管理走向世界的途中会遇到的一些问题。
序言
对于丰田的现场管理，所孕含的思考方法，可归纳为如下几点：“经营是一直在变化变动的，而对其变化之因应，正是经营、正是管理。”
“必须在变动当中掌握住异常是什么？重点是什么？使这些在现场之中都成为眼睛所能看见的管理体制，毫不隐瞒的挖出问题与浪费，使其显化。要彻底认清制造过多会隐瞒其它的浪费，同时浪费更是致使企业生命夭折的经营之罪恶。”
唯有如此严格的挑战，才能使现场具有对变化的对应力，不是只有表面的能率，而使真正降低成本成为可能。如此使经营成为与附加价值连结的“有意义的工作”，才算做到了“对人的尊重”。
生产管理制度
1、均衡化：使公司制造不同产品的作业量均等。要求从销售商那里获得即时的信息，再把订购的车型、数量及其他要求通知工厂，该工厂能据此制定每日的生产计划。
要对作业量做出细致的分配，尽量消除生产的高峰低谷，工人可以持续稳定地生产。没有闲置的机器和工人。工人具有多种技能，机器性能有很强的通用性，零件不多不少适时生产。在生产过程中，工人们必须全数检验他们所用的零配件有无次品。每个工人的职责范围都有明确划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定时间内不能完成操作，工人就要停下生产线。班长或组长马上会过来，查看出了什么故障，以采取相应的解决措施。
2、标准作业：丰田公司的整个生产管理制度，是建立在标准作业的基础之上的。每件工作的时间、内容与规程都经过了严密考核．以求实现最高的效率、最少的操作或人力，当然，这种标准作业的优势也是相对于工厂的一般作业而言的。
3、持续改善：改进或提高。丰田公司将之定义为“持久的改善”。它是密切班组工人与管理者之间关系的重要环节。管理者希望班组工人不仅热爱本职工作，还要不断想方设法改进其工作质量，提高其产品品质。作为丰田公司的员工，并不只是用扳手加固拧紧零件。公司要求每个员工都必须是积极的参与者。
重视制造现场方成正果
所谓现场，就是企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方。现场为企业制造出附加值，是企业经营活动最活跃的地方。企业经营活动就是策划、开发和制造出产品，并将提供给顾客而获得利润。企业的这些活动，都是在各种现场进行的。
在汽车制造业，生产现场是产生利润的地方，有效的现场管理可以为公司节约大量成本，减少各种浪费，同时可以发现制造中的问题，加以改善，取得进步。
现场是企业所以活动的出发点和终结点，现场的重要性可以通过一下四个方面来体现：1、现场是直接创造效益的地方
企业之间的市场竞争很激烈，价格在竞争中的重要性是不言而喻的，销售价格对产品的市场占有率起着决定性的作用。以较低的成本生产顾客需求的产品，占领市场是企业求得生存和发展的关键条件，这也在很大程度上取决于现场管理的水平。日本的企业具有世界公认的世界最强的制造现场，使得日本的产品经常能够实现优质和低价的最佳组合。
2、现场提供大量的信息可供分析
企业经营的好坏，从现场能得到许多有用的信息。在销售现场，汇集了人和人、人和物的信息，通过对这些信息的分析，能够预先知道现在应该做些什么，还需要做些什么。企业的经营者只有在现场才知道自己的企业经营的好坏。如观察到员工的思想状态，是不是有干劲等等。
3、现场是改善的基础
对制造现场，现场是问题萌芽产生的场所，制造现场是企业的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场。问题产生时，现场所发生的变化也许是很缓慢的，有时看起来暂时无碍大局，但它可能在最终发展成一件无法处理的问题。因此，如果不加强现场管理，生产过程得不到改善，那么产品的质量和交货期就得不到保证，也会产生效率低下和人员情绪低落等诸多的问题，生产成本自然就会加大。
扎根现场，追求细节完美
丰田对于生产管理提出了极高的要求：一是“精”：指产品的质量高，零缺陷，不仅指交到用户手中最终产品的质量要高，而且作为每一道前工序都要为后一工序提高高质量的产品、零部件，这是准时生产的必然要求，否则生产线就会因为零部件质量缺陷而停工。
二是“细”：零库存，这是丰田追求及时生产的必然结果，丰田认为过高的库存会掩盖浪费和各种问题。丰田通过削减库存，强制性的暴露生产中的问题，只有这样才能做到不断发现问题，不断改善作业状况。
这也体现了丰田在生产中追求细节的完美的精神，它是需要通过全体员工坚持不懈的努力，不留死角地从自己的身边做起，兢兢业业地对待工作，为现场的改进不断作出贡献，将个人的创新精神体现出来。
未来的丰田
从位于日本中部农村小镇的一个不起眼的作坊，丰田公司已发展到今日拥有遍及全球的生产与经营网络，在24个国家地区设有40家海外汽车制造厂，所生产的汽车销往160个国家，作为263个附属公司和60个协作公司的核心企业。
规模庞大，加上面临许多挑战，如能源紧张、原材料价格上涨、工资提高、消费多样化个性化的时代。一些分析家认为，丰田将会还是全世界经营最好的公司之一。但持怀疑态度的人认为，由于日本社会老龄化，加上如前的诸多挑战，而且公司的元老逐渐退位，年轻的经营者们很难让丰田再保持绝对第一。
1999年第三季度对领导层进行重大调整。致力于推进企业现代化和国际化的奥田硕由社长升任会长；执行副社长张富士夫任新社长。在宣布改组计划时，丰田章一郎会长说，在新的企业框架下，会长将成为公司的首席执行官，新社长将成为最高行政长官。这是美国和欧洲企业通行的管理制度，但在日本尚十分鲜见。
根据改组计划的安排，丰田章一郎将接替其堂兄丰田英二的名誉会长之职，丰田英二改任公司的总顾问。奥田硕在管理方面倍受赞誉，不仅使丰田公司重新登上日本国内汽车市场的霸主宝座，市场占有率再度超过40％，而且，还将公司引向更加广阔的国际化航程。
奥田硕指出，直到80年代，大部分丰田汽车的生产活动，以及重大的决策，都是在围绕丰田市方圆20英里的范围内做出的。“公司的高层管理者都具有一样对未来的展望和相同的世界观。他们都在这座城市里工作．在同一餐馆吃饭，在同一场地打高尔夫球。现在不同了，我们在海外销售的汽车，大部分来自海外工厂。”
而完全分散的经营方式带来了风险：“最大的任务是保持高效的决策。要知道，当管理机能分散于世界各地时，统一意见就变得非常困难。”
每个时代都有其指导思想，但事物是不断变化的，环境变化了，想法也会随之改变，从而新的战略就赢得了胜利。之后环境又开始变化。外界事物正在起着巨大变化。“为了能在下个世纪继续发展繁荣，我们迫切需要找到新的方法。我们应当根据敏感的政治局势和浮动的汇率制定对策．分散我们的生产能力和研究开发活动。福特所树立的产品与工艺范例正在崩溃，对环境恶化的关注，将会刺激新的发明，产生新的产品范例。信息技术正在改变汽车的内在功能，也正在改变我们计发、制造、销售产品的方式方法。随着信息技术的不断进步，各种企业都要加入汽车工业，将使我们的竞争更趋激烈。”
这需要丰田做好“以变应变”：不断改进，不满足于现状，不断发现问题，寻找原因，提出改进措施，改变工作方法，使工作质量不断提高。
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