对于总经理来说，要经营好企业必须要做好两件事：一是增加收入，二是控制成本，而只有控制成本，才能实现增加收入的目标。只有实现降本增效，企业才能保持永久竞争力，才能实现可持续长足发展。
《总经理降本增效要懂的234条锦囊妙计》用事理结合的方式告诉总经理：如何从人力资源成本、生产成本、投入成本、采购成本、营销成本、物流成本、资金成本及日常支出成本等方面人手，轻松砍掉成本。在公司顺风顺水的时候，如何保持警惕；在公司陷入困境的时候，如何转亏为盈，反败为胜。
目录：
上篇总经理降低成本的锦囊妙计
第1章不懂和成本赛跑的企业，永远也跑不赢
成本降一成，利润翻一番
事前控制比事后算账更重要
管理者必须抓住的几个重要指标
实施全员成本控制
强化员工效率意识
杜绝拖延、懈怠的风气
杜绝逃避责任的风气
杜绝浪费企业的一分一毫
第2章砍掉物流成本，一定要知道的15个绝招
提高运输决策的科学性
尽量避免运力选择不当与“空驶”
通过合理装载，降低运输成本
优化运输线路，减少运输成本上篇总经理降低成本的锦囊妙计
第1章不懂和成本赛跑的企业，永远也跑不赢
成本降一成，利润翻一番
事前控制比事后算账更重要
管理者必须抓住的几个重要指标
实施全员成本控制
强化员工效率意识
杜绝拖延、懈怠的风气
杜绝逃避责任的风气
杜绝浪费企业的一分一毫
第2章砍掉物流成本，一定要知道的15个绝招
提高运输决策的科学性
尽量避免运力选择不当与“空驶”
通过合理装载，降低运输成本
优化运输线路，减少运输成本
减少运输事故损失，降低运输成本
减少装卸搬运损失
优化包装，降低成本
通过物流外包，降低物流成本
运用过站式物流
消除不合理运输中的隐藏成本
应用成本避免模式，降低物流成本
通过供应链控制成本
通过物流质量管理，降低物流成本
采取物流一体化降低成本
进行综合式物流管理
第3章砍掉采购成本，一定要知道的20个绝招
建立采购员绩效考核体系
明确采购谈判流程
用技巧性的采购谈判降低企业成本
用延迟付款法降低成本
让“砍价专家”与对方谈价格
评估采购绩效
用科学的采购预算控制采购成本
确定最经济的采购批量
选择最佳供应商去节省成本
做好供应商的评审和监控
用集中采购法来降低采购成本
用联合采购法降低采购成本
用招标法降低采购成本
用买断采购法降低采购成本
用准时化采购法降低采购成本
用定点采购法降低采购成本
用计划采购法降低采购成本
用第三方采购法降低采购成本
建立供应商管理体系，降低采购成本
用材料标准化采购法降低采购成本
第4章砍掉库存成本，一定要知道的8个绝招
利用“牛奶取货”方式，降低库存成本
消除恶性库存
用减少呆料来降低成本
用提高库存周转率来增效
做好仓库管理
减少仓储品的损坏变质损失
减少仓储品的偷窃和事故损失
向零库存无限接近
第5章砍掉生产成本，一定要知道的25个绝招
控制现场浪费
消除等待的浪费
消除搬运的浪费
消除失职的浪费
消除次品、废品的浪费
消除动作的浪费
消除制造过多的浪费
消除不必要加班的浪费
消除生产要素过剩的浪费
消除大批量生产的浪费
生产适销对路的产品来降低成本
用消除无附加价值作业法来降低成本
用控制产品不良率的方法来增效
用看板管理推动紧急生产过程
消除重叠停滞，提高经济效益
控制原材料发放和利用中的成本
控制原材料利用中的成本
品质保证的目视管理
安全生产，防止意外
擅用作业成本法
缩短作业切换时间
采用“一个流”模式来增效
设备布置U形化实现生产同步化
控制废品损失
降低原材料成本
第6章砍掉营销成本，一定要知道的20个绝招
编制预算，有效降低营销成本
用二八法则降低营销成本
去除侵蚀你利润的劣质客户
减少客户流失，减少损失
减少销售渠道
用直复营销的方法来降低成本
选择合适的自营渠道模式
控制销售人员费用
按毛利给销售人员提成，消除“黑洞”
控制销售管理费用之日常管理费用控制
避免广告浪费
选择适合自己企业的广告媒体
通过合理的折扣节约成本
推销费里有得省
营销推广费不能白费
公开宣传花小钱办大事
细算售后服务费用
掌控好终端各项费用
控制新客户开发与维持费用
完善客户管理
第7章砍掉沟通与信息成本，一定要知道的10个绝招
做好企业内部部门的沟通
高效沟通
降低组织沟通成本
及时反馈沟通信息
避免企业内部信息传递失真
避免分派垃圾任务
理顺信息传递机制和渠道
用现代信息技术打理关节
控制信息传递的数量
建立避免信息失真的“防火墙”
第8章砍掉人力成本，一定要知道的10个绝招
运用人力资源外包来降低成本
对员工进行绩效评价
让每个员工确立工作指标
降低员工流动成本
员工缺勤代价高
培养员工忠诚度，降低企业成本
设置监督“电子眼”
防止出现“不拉马的士兵”现象
留住人才，防止财富外溢
裁掉绩效低劣的员工
第9章砍掉财务成本，一定要知道的10个绝招
企业管理者必须懂财务，懂账目
任何项目，财务先行
管理者必须看懂的三张表
慧眼识别融资里的隐形成本
外来合同带来的财务漏洞
加快资金周转，减少隐形成本
缩短应收账回收期
小处做精细，大处不糊涂
掌控企业现金流
精益成本管理
第10章砍掉办公行政成本，一定要知道的10个绝招
小处着手，改变日常习惯
采用游牧式办公室
租赁比购买省钱
买好办公设备也可以省一笔
有效降低食堂成本
会议是成本的大敌
降低产品研发成本
话费节省有妙招
控制汽车使用中的消费
差旅费能省就省
第11章削减成本，永无止境，削减！削减！再削减！
技术创新，成本领先
流程再造，降本增效
质量管理，减少浪费
实现信息化，完善成本管理
养成富人的思维方式
下篇总经理增加效益的锦囊妙计
第12章定方向——没有清晰规划的企业如同雾中行军
缺乏远虑，急功近利早盛早衰
热衷冒进，迷信“运”终会输给“命”
信用缺失，习惯性食言失信于天下
盲目求快，“豆腐渣”项目成堆
贪大贪多，壮大快倒塌也快
见异思迁，打一枪换一个地方
群体跟风，“一窝蜂”赶着去失败
拍脑袋决策，灵感再准也比不了科学
弱于战略，没有目标有战术也成空谈
只图眼前，忽视可持续发展后劲不足
因循守旧，忽视创新研发
第13章学做人——老板的形象素质决定企业声誉
一意孤行，老板意志可能毁掉整个企业
不重个人素质，企业形象大打折扣
不修边幅，商业信誉难以建立
斤斤计较，心胸狭窄得不到拥戴
消极情绪，老板不积极企业无士气
瞻前顾后，没主见当不了掌舵人
遇事彷徨，惊慌失措难成大事业
个性贪婪，独占成果引起公愤
推卸责任，不承担责任就没有威信
失信于人，不可挽回的形象损失
第14章善决策——乾纲独断与优柔寡断皆不可取
拿来主义，不顾现实“引进”八成是败笔
过度“温柔”，“慈母”老板会害死企业
指手画脚，外行瞎指挥引起内行不满
迷信外援，“空降兵”拯救不了一切
乾纲独断，缺乏决策必败无疑
用人多疑，对员工缺乏信任感
主意太多，朝令夕改令人无所适从
一人独大，滥用职权导致威信全无
以罚代管，管理方式粗暴招致怨念
授权泛滥，权力失控会引发组织崩溃
授权失误，授权错误还不如不授
第15章抓市场——别让感性迷雾遮盖理性策略
没有观念，酒香不吆喝照样无人问
忽视效果，不顾市场搞营销等于白忙活
闭门造车，跟着感觉走市场难接受
定位不准，不对路的宣传不是你的
短视心态，把营销等同于纯粹推销
迷恋造势，次品吹到天上也是次品
名人成灾，陷入明星代言陷阱
只认广告，迷信广告轰炸毁掉品牌形象
一味模仿，大刮品牌克隆与模仿风
策略老套，创新力不足无特色
品牌空壳，没有内涵做不成品牌
表面文章，烧钱太多见效太少
糟蹋品牌，品牌不维护会自己“缩水”
第16章抓执行——杜绝光说不练，想得出更要做得到
眼高手低，雷声大雨点小
策划完美，执行效果糟糕透顶
输在细节，项目的失败往往始于细节
渠道不畅，不同级别等级森严封闭
部门分割，不同部门“老死不相往来”
执行死板，不懂取舍没有重点
片面成绩，局部胜利全局失利
朝令夕改，决策多变令执行迷茫
第17章懂用人——人不尽其用，再多也枉然
看人不准，用人失误造成公司损失
心计太重，算计者往往会把自己“算”进去
疑心太重，没有信任就没有合力
任人唯亲，家族小圈子成不了大气候
乱点鸳鸯谱，配置不适宜合作就不顺利
激励不当，奖惩不到位人才无动力
偏见成性，偏听偏信终致人心涣散
取短补长，再优秀的员工也不能这样用
“身边人”错用，特殊职位考虑不周埋隐患
第18章合作双赢——盲目单干是失败的起点
迷信熟人，熟人搭伙也不一定好开饭
貌合神离，身还在心已远
合作散伙，合伙人变动是企业的大灾难
合而不作，没有共同责任感走不了太远
拉帮结派，增大企业内耗的最快途径
财务纠纷，分钱分不均合伙有问题
过河拆桥，发现被利用合作者会反目
眼界狭隘，视同行如仇敌的老板做不大
第19章建愿景——激发企业的内在驱动力
缺乏愿景，只看脚下终会走到悬崖边
失信成性，眼前小利埋葬长远大利
形式主义，热衷花架子重于实效
缺乏内涵，强做“空口文化”只是虚荣表现
只管销售，企业无“内功”发展前景暗淡
厌恶抱怨，怠慢客户投诉将永无“回头客”
不重售后，没有服务意识事业就做不大
埋头死做，不懂产业升级会被时代抛弃
低工资压制，企业凝聚力涣散
忽略培训，团队整体素质提升乏力
第20章忧患意识——警惕临危乏术，内忧外患一冲即垮
生于安乐，死于忧患
不合理引导，小纷争变成大争端
恶性竞争，你与竞争者两败俱伤
祸起萧墙，内部问题是企业的“定时炸弹”
财权旁落，财务问题堪比养虎为患
随意犯规，不守游戏规则会被踢出局
泄露机密，机密“走光”企业无优势可言
危机钝感，危机突袭就手忙脚乱
防微杜渐，小错误会酿成大损失
内耗严重，“窝里斗”盛行耽误正常业务
是非旋涡，搅入下属间争斗最不明智
继承危机，家族企业的必经之痛上篇总经理降低成本的锦囊妙计
天才战略家迈克尔·波特提醒我们，尽管我们有360行生意，但不管哪行，都遵循一个基本的赚钱模式：价格-成本-利润。因此，波特也从这个最简单的公式中，推导出了差异化和总成本领先这两条最为普遍的竞争战略，成本领先就是要全力以赴降低成本。经济学界有句话说的是：每砍掉一分钱，企业就增加一分利；每消除一个成本浪费，企业就增加一分利润！
第1章不懂和成本赛跑的企业，永远也跑不赢
成本降一成，利润翻一番
成功的企业家会把降低成本看成企业成功之道。
比如，金融帝国花旗银行的CEO桑迪就是一个压缩成本的好手，他甚至会对一张纸的浪费暴跳如雷。对于他能看到的每一件可能浪费成本的事情，无论大小，他都要雷厉风行、不顾一切地砍掉。
成本是企业维持简单再生产的补偿尺度，在一定的产品销量和销售价格的条件下，产品成本水平的高低不但制约着企业的生存，而且决定着利润的多少，从而制约着企业再生产扩大的可能性。
当然，企业家应既看到耗费，又重视收入，这是对成本性质完整的理解。在商品生产条件下，耗费和收入是对立统一的。任何耗费总是个别厂家的事，而收入则是整个社会的标准。
因为一袋洗衣粉不可能卖到一架飞机的价格。耗费的大小决定着利润的大小，这就迫使商品生产者不得不重视成本，努力加强管理，力求以较少的耗费来获取最大限度的利润。
我们习惯把1看作利润，9看作成本，10看成收入。10-9=1，收入-成本=利润，这就是企业的管理公式，这就是企业管理者必须高度管理的数字。
数字1是利润，是1成，也就是10%，为什么只有10%，全世界500强企业平均利润只有11%~15%，说明我们企业的利润真的来之不易。
成功的企业家都会这样想，对企业而言，开源和节流同样重要，很多决策都要谨慎，每一次开支都要当成投资，以数字考核并衡量一切。节约和公司的制度紧密相连；当节约成为公司制度的一部分，成为公司的企业文化，执行就是必然。企业家每天必须聚焦的数字就是10-9=1，增10降9。企业管理必须是数字管理而不是语文管理。
事前控制比事后算账更重要
降低成本应当做好事前控制，而不是事后算账。因为企业最大的成本是投资成本。固定成本看起来是不可变，实际上是相对的，在形成之前完全可以控制。事前的成本控制，即在经营活动之前，为确保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。要把降低成本的大文章做在前面，从源头抓起，从建设项目立项、制定设备采购计划开始。根据需要确定项目规模、设备水平。要牢牢树立任何成本都是可控的观念。在企业里广泛开展节约活动是非常必要的，既降低了成本，又培养了职工的节俭精神。但仅此还不够，更重要的是企业领导者要高度重视事前控制，把住“病从口入”关，用大手笔做好节约的大文章。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把企业的全部成本分为可变成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
对于一些业务宣传费、培训费等伸缩性较大的成本，可由企业管理者根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，对于这类成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制，从而增加企业利润。
而对于折旧费、水电费等可约束性的成本，企业管理者的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制定固定预算，作为事前控制的依据。如企业计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。……
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