“在过去20年里，所有的客观证据显示，组织中重大的、经常带来惨痛经历的变革越来越多。”当全球领导力大师、领导与变革权威约翰p．科特1996年在他的开创性著作《领导变革》中写下这些话时，他并不知道在接下来的十几年里，变革的速度和规模竟会如此巨大，这些变革动摇了全球商业的基础，改变了世界经济的格局。从起伏跌宕的互联网泡沫到史无前例的企业并购活动，再到丑闻、贪婪以及最后的衰退——我们已经知道，广泛、艰难的变革不再是例外，而是常规。
科特教授提出的领导变革八个步骤产生的积极结果，已经成为领导者和全球化组织实施变革的基础。
这八个步骤为：·树立紧迫感·组建领导团队·设计愿景战略·沟通变革愿景·善于授权赋能·积累短期胜利·促进变革深入·成果融入文化约翰P.科特编著的《领导变革(珍藏版)》一经出版即引起企业界的强烈反响，被《一般管理》(general/management)杂志评为当年管理类书籍第一名!阅读《领导变革(珍藏版)》就像是与世界级领导力专家共度一天。在你临走之时，必能进发出新的灵感，并获得激发他人的新方法。
作者简介：
约翰P.科特，年仅33岁时即荣任哈佛商学院终身教授。出版了7部最畅销的商业经管类著作：《总经理》《权力与影响力》《变革的力量》《企业文化与经营业绩》《新规则》《变革之心》《变革》。全球一致公认的领导和变革第一权威。哈佛商学院三大巨头之一，20世纪对世界经济发展最具影响力的50位大师之一。科特生于1947年，曾就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972年开始任职于哈佛商学院。他因开发课程“自我评估与职业发展”而荣获埃克森奖；他因提出企业领导的新观点而获JSK奖；他因撰写最佳《哈佛商业评论》文章而两次获麦肯锡奖，题目分别是《管理你的上司》《权力、依赖与有效管理》。科特还是一名实践者，曾任雅芳、花旗、可口可乐、通用电气、美林、雀巢、飞利浦、摩托罗拉、普华永道等国际知名公司的顾问。
目录：
赞誉译者序前言第一部分变革中的问题与解决之道第l章组织变革：为什么失败第2章成功的变革与驱动力量第二部分领导变革的八个步骤第3章树立紧迫感第4章组建领导团队第5章设计愿景战略第6章沟通变革愿景第7章善于授权赋能第8章积累短期胜利第9章促进变革深入第10章成果融入文化第三部分对2l世纪的启示第ll章未来的组织第12章领导力与终身学习 错误之一：未能消除自满情绪迄今为止，组织在推动变革的过程中所犯的最大错误就是，没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错误是致命的，因为当人们的自满情绪高涨时，组织转型很难达成目标。
当阿德里安被任命为一家大型公司的特用化学品部门负责人时，他注意到了许多潜伏的问题和机会，其中很多源于这项业务的全球化。作为一名经验丰富、充满自信的高管人员，他开始了夜以继日的工作，发起了许多新的创新项目，旨在从这个竞争日益激烈的行业当中寻找新的机会，获取利润。他也意识到，组织中很少有人像他那样清楚地看到了威胁和机遇，但他认为这一问题并非不可解决。他觉得可以通过引导员工，向他们施加压力，甚至替换员工来解决这个问题。
两年后，阿德里安目睹他所倡导的计划一个接一个地被团队的自满情绪所淹没。尽管他花了很大力气来引导员工并向他们施加压力，可他的新产品战略的第一阶段还是耗时很久才得以实施，以至于竞争对手有机可乘，采取了相应的策略，导致其利润大幅降低。他没办法为其庞大的流程再造项目提供充足的资金。在团队中那些惯于搅局的员工的阻挠下，这一流程再造计划宣告破产。失望之余，阿德里安放弃了改变自己的员工，转而兼并了一家小公司。这家公司虽然规模比较小，但是阿德里安的许多想法都能得到实施。然后，接下来的两年内，在两家公司微妙的竞争当中，阿德里安惊讶地看到，原来部门的那些缺乏紧迫感的人不仅没有从他所收购的小公司的近期发展中学到任何宝贵经验，反而扼杀了新的部门继续其原有优势的能力。
很多像阿德里安一样优秀的领导者，都出于种种各不相同而又相互关联的原因，在公司变革的初期没能培养出足够的紧迫感。他们高估了自己推动组织重大变革的能力，低估了促使人们走出舒适区所需的努力。他们没有意识到，自己的行为可能反而无意中强化了现状。
他们缺乏耐心：“准备工作已经足够了，我们动手吧!”他们对打破自满时出现的负面情况束手无策：人们变得小心戒备，士气低落，短期业绩出现滑坡。更有甚者，他们把紧迫感和焦虑混为一谈，增加了人们的焦虑感，使他们更加退回到自己的安全区，更加抗拒变革。
如果大多数组织的自满情绪不高，这个问题就不会那么严重。可事实恰恰相反，过去的成功太多、明显的危机太少、绩效标准太低、外部顾客反馈不足等问题加到一起就会导致如下结果：“是的，问题的确存在，但也没那么糟糕，我的工作做得还行。”或者“是的，我们确实有很大的问题，可是谁都有问题啊。”没有紧迫感，人们就不会做出额外的努力，而这种努力往往是不可或缺的。
他们不会做出必要的牺牲，而是躺在现有的功劳簿上，抵制上面要求的变革项目。其结果就是，流程再造项目深陷泥沼，新战略得不到很好的实施，收购的公司没办法很好地得到整合，人员精简永远无法实现最小的成本，质量改善计划则流于表面。
错误之二：未能创建足够强大的领导联盟人们常说，如果领导不积极地支持变革，重大变革就不可能实现。但我在这里想讨论的绝不仅仅是这个问题。成功的组织变革需要公司的CEO、分公司总经理、部门经理与另外5个、15个甚至50个决心改善公司绩效的人组成一个团队。这个团队很难囊括公司的所有。……P4-5
|
