本书为那些想让自己所在组织获得高绩效，但却不知如何去做的管理者而写。本书所关注的是：怎样运用各种不同的理论来打造一个高绩效的团队，获得组织业绩的提升。作者采用循序渐进的方式进行讲述，同时分享了一些组织的经验。这些经验不仅是管理者对其组织所采取的干预手段，而且也包括他们怎样实现自己的计划和怎样改善业绩。真正想让组织取得高绩效的管理者将会从本书中看到其他组织的成功之路，习得正确的方法和经验。
作者简介：
大卫·汉纳（David P.Hanna），策略规划、组织评估、组织设计、高级管理人员培养、团队发展、开放系统理论、系统思维领域的专家。他曾在宝洁公司工作过16年，是宝洁行政领导团队的成员。之后在富兰克林-柯维公司工作了8年，着重帮助世界各地的行政团队塑造企业文化，目前就职于RBL集团，是一名高级顾问。他还为北美、南美、亚洲、欧洲以及澳大利亚的企业管理层提供高绩效组织设计方面的咨询，其客户包括埃克森美孚、惠普、IBM、宣伟涂料、伊士曼化工、一般电机、联合信号、康菲、施乐、万豪酒店、壳牌、德勤、宝洁、西门子以及美国电话电报公司、康明斯发动机有限公司等。
目录：
前言
序
第一章理解组织的作用
第一节组织理论为何是有用的？
第二节组织理论的发展
第三节作为开放系统的组织
第四节系统的动态过程
第五节运用理论来提高绩效
第六节避免常见的错误
第七节高效组织的一个实例
第八节组织设计：实现高绩效的一大关键
第二章组织绩效模型
第一节组织绩效模型
第二节组织绩效模型中的因果关系
第三节组织评估的过程前言
序
第一章 理解组织的作用
第一节 组织理论为何是有用的？
第二节组织理论的发展
第三节作为开放系统的组织
第四节系统的动态过程
第五节运用理论来提高绩效
第六节 避免常见的错误
第七节高效组织的一个实例
第八节 组织设计：实现高绩效的一大关键第二章 组织绩效模型
第一节 组织绩效模型
第二节 组织绩效模型中的因果关系
第三节组织评估的过程
第四节组织设计的过程
本章小结:组织评估和组织设计的重要性第三章 组织评估过程
第一节组织绩效模式（OP）的框架
第二节SIMI：对研究试验室进行的评估
第三节国民电脑公司：评估客户迟付的货款
第四节利用评估数据来提升绩效
本章小结第四章 组织设计过程
第一节 社会技术系统
第二节开放系统规划
第三节对过去社会技术系统应用和开放系统规划应用的评论
第四节常见弊端：内在近视
第五节由外而内法：真正的开放系统设计
第六节由外而内法的动态过程
【案例4.1】斯旺维尔公司下属制造厂：采用“由外而内法”的制造业企业
【案例4.2】弗莱明公司：采用“由外而内法”的采购办公室
本章小结第五章 具体设计方法
第一节组建具有生命力(开放)系统的原理
第二节确定部门的分界线
第三节组建工作团队
第四节构建个人的工作角色
第五节一个工作设计的过程
本章小结第六章 实现文化改变
第一节 高绩效组织的文化特征
第二节实现企业文化改变的关键问题:不要忘记最基本的东西
第三节文化倒退的动态过程
本章小结第七章 组织设计的更新:对所有人的挑战
第一节 管理上的“马其诺防线”
第二节为什么高绩效组织易受影响?
第三节培养更新的能力
本章小结：高绩效组织所需具有的眼光 高绩效组织是具有（长远）眼光和目标的，不会被诸如“内在近视”等组织病症限制和束缚。然而（一时的）具有眼光，富有远见并能确保你永远具有眼光和远见。“高绩效”是一种必须根据一直变化的商业环境不断进行更新。我为那些寻求更新的组织提供如下四项建议：
●认可组织设计是一项永无止境的任务。
●时刻监控外部世界（环境）中的发展动态以及（组织和环境间）界面任务的各项情况。
●依靠准则、原理而非具体方法、步骤来确定改变是否必需。
●参照所处商业环境（所提出的需求、标准）对组织绩效进行评估，即使你认为此时没必要进行评估的时候。
保持具有上述四项技能和观点能使你如实认识组织所处的世界，而不是依据自己的臆想、设想来认识组织所处的环境。换而言之，上述这些步骤能帮助你具有眼光，清楚洞察组织所处的环境。设计和发展高绩效组织的能力与这种洞察环境能力，具有眼光、远见直接相关，因为高绩效组织需要具有如下眼光：
●如实认识组织所处的世界。
●认清你所处环境中的高绩效组织将是怎样的。
●明白将目前的组织（非高绩效组织）转变成为高绩效组织所需采用的具体步骤。
●实行组织文化改变遭到反对时，要坚持己见，坚持到底。
●为了长期保持高绩效，对组织何时必须进行更新要清楚。
但愿上述内容能帮你检验组织的一些基本假设、价值观以及对于组织运营方式，生活方式应是怎样的远景规划。对于组织为取得高绩效进行组织设计的步骤，我们已花了很多时间来详尽阐述、现在我想请各位读者回想本书之前所引的格言警句、口号标语，从而来强调本书中的一些要点，并以此作为本书的总结。请将你们现在的观点、看法和你们开始初读第一章时的观点、看法进行比较。
1.“鱼上岸后才知道自己是生活在水中的。”
明白了这一点，你就不应忘记自己所在的组织，同时也不应被其迷惑（即“不识庐山真面目，只缘身在此山中”）。
2.“你看到什么取决于你在看什么”。
你应该能够准确、清楚地看到组织发挥各项职能，进行运营所采用的方式是取决于什么。你一定会认识到组织所关注的不仅仅是业绩，或者不仅仅是技术，或者不仅仅是组织成员，或者不仅仅使组织结构。正如组织绩效模型所示，组织是具有多重因果关系的系统，该系统包含许多产生组织业绩或形成系统输出的要素（参见第二章）。
3.“你采用什么理论决定你找什么东西”。
但愿读完本书第二章时就能摒弃你头脑中尚存的“机器论”思想的任何残渣、糟粕。将组织视为开放的系统是视野开阔、思维拓展、头脑解放的表现。这一做法解答了许多问题，对于官场型的组织模式（官僚主义、官场文化）对组织造成的破坏进行了修复。
4.“所有组织都是通过完美的设计而取得理所应得的业绩”。
组织评估和设计的过程能让你明白这句话为何是正确的，并能为你提供使企业发展成为高绩效组织的许多方法。
5.“精准封堵，精准拦截”。
在某些方面，所有伟大的战略都必须落实分解到具体工作上——“战壕”里的日常工作（这里是针对“战略”一次所作的形象比喻）。当组织为取得高绩效而实行文化改变时，必须关注和准确无误地解决最基本的问题，就像绿湾包装工队教练文斯?隆巴迪（VinceLombardi）要求队员准确做好最基本的动作一样（参见第六章，即要求队员“精准击球，精准跑动，精准封堵，精准拦截”）。实现文化改变才能真正将设计的远景变为现实。
6.“不要躲在你的‘马其诺防线’后面”。
无论是高绩效组织还是其他非高绩效组织，没有一个组织能永不犯错误。由于组织内部已经发展成为大问题的一些缺陷或是由于环境的变化使当前组织所用的一套方法过时失效，当前的高绩效组织由此会轻而易举地出现全面的倒退。（当前的高绩效）组织要想成为激烈商业竞争中的幸存者并且成为今后的高绩效组织，进行更新是必需的。
高绩效组织在运营时能牢记上述六项内容。高绩效组织形成了这样一种能力，即它们在进行组织规划和发展的同时，能够兼顾组织当前的运营和操作，并且能取得出色的业绩。并且在完成上述这些事情的同时，高绩效组织促成了一种能提升组织员工自尊心、自豪感的工作氛围。高绩效组织在许多方面都能有效地运营、操作。这是“高绩效”一词不为人知的一面，高绩效表示具有这样一种能力，即以同样的资源，可以完成更多的事。
要充分利用你的资源，这是取得高绩效的一大挑战。本书旨在提供考虑高绩效组织相关问题的思路和方法，并且为管理者或相关专业人士提供一些原理、准则和技术，使他们可以应对上述这一挑战。借用W.爱德华兹?戴明博士（Dr.W.EdwardsDeming，见第53页）在研究班上，当讲到生产效率和产品质量方面的管理方法时所讲说过的一句话“没有一条法律规定任何人都必须为变得更好而做改变。所有一切都是出于自愿。（因为）这只是一件关乎生死存亡的事。”
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