企业绩效管理是一项系统工程，很难一蹴而就，这就需要企业管理者明确考核目的并持续改进。
本书根据付雅萍老师15年的绩效咨询“干货”，总结出针对性极强的绩效考核障碍破解方法。书中还列举了3种业态、12种企业竞争模式的企业经营地图，提炼出科学的考核指标，帮助企业消除绩效考核障碍，改进绩效管理。
作者简介：
付雅萍
深圳市绩效驱动管理顾问公司首席咨询师
深圳市人力资源开发研究会副会长
中国职业经理学院人力资源研发中心副主任
北大、清华总裁班常年合作导师
付雅萍老师拥有13年职业经理人从业经验、15年企业管理咨询经验。在多年的咨询及培训服务中，长期跟踪企业发展，专注于企业绩效管理与激励体系的研究，探索出了适用于不同企业的绩效考核模式。其温婉的语言风格、敏锐的透析视角，被业内人士及诸多企业家誉为严谨务实的企业绩效改进专家。
目录：
障碍一绩效考核方向走偏
俗话说：无规矩不成方圆，大到国家，小到家庭，都有其各自的标准，企业也是一样。随着企业不断发展，引入绩效考核机制也是大势所趋，但大部分绩效考核机制在企业的实施中都走偏了方向，究其原因，大多是制订错误的绩效指标所致。那么，怎样才能制订出符合员工工作的绩效指标？怎样让绩效考核走入正途？完善的企业经营地图将帮我们找到答案。
三大原因导致绩效考核方向走偏
经营地图包括哪些因素
编制企业经营地图确保绩效考核不走偏
企业经营地图经典范例解析
障碍二绩效考核流于形式
在企业处于“摸着石头过河”的情况下，老板引进绩效考核机制本无可厚非，但老板以绩效指标提高企业利润的动机却损害了大多数员工的利益。因此，企业中出现了“上有政障碍一绩效考核方向走偏
俗话说：无规矩不成方圆，大到国家，小到家庭，都有其各自的标准，企业也是一样。随着企业不断发展，引入绩效考核机制也是大势所趋，但大部分绩效考核机制在企业的实施中都走偏了方向，究其原因，大多是制订错误的绩效指标所致。那么，怎样才能制订出符合员工工作的绩效指标？怎样让绩效考核走入正途？完善的企业经营地图将帮我们找到答案。
三大原因导致绩效考核方向走偏
经营地图包括哪些因素
编制企业经营地图确保绩效考核不走偏
企业经营地图经典范例解析
障碍二绩效考核流于形式
在企业处于“摸着石头过河”的情况下，老板引进绩效考核机制本无可厚非，但老板以绩效指标提高企业利润的动机却损害了大多数员工的利益。因此，企业中出现了“上有政策，下有对策”的局面，绩效考核也就成了老板自导自演的“面子工程”。
目的不纯导致绩效考核流于形式
如何避免绩效考核流于形式
绩效指标与绩效管理密不可分
障碍三绩效考核冲突不断
很多企业在资金断链的情况下，却要对采购员按时购买生产材料进行考核；在产品交期延后的情况下，却要对销售员如期收款进行考核。无疑，采购员和销售员不会接受这样“巧妇难为无米之炊”的考核制度，发生考核冲突也在所难免。其
实，在没有厘清源头的情况下，企业盲目引进绩效考核机制只会冲突不断，各部门之间推卸责任的拉锯战也将愈演愈烈。
企业内功不足导致考核冲突不断
解决三大源头问题即可消除拉锯战
障碍四绩效考核让员工怨声载道
企业管理者满心热情地引进绩效考核机制，其结果往往是考核者出力不讨好和员工怨声载道。其实，每个企业都有其特殊性，盲目引进绩效考核往往会“水土不服”，员工对其产生怨气也是在所难免的。那么，解决这一问题的关键在于，在合适的时间，用适合的方法，由适合的考核者对适合的人群进行考核。
盲目的绩效考核令员工怨声载道
制作经营台账消除考核瓶颈
五种典型方法保障考核顺利进行
障碍五绩效考核令员工心寒
在员工犯错误时，有些领导常把态度问题、品德问题、责任心问题、思想意识问题等符号贴到员工身上。这种“盖棺定论”式的批判模式不仅无法让人接受与信服，还可能把员工直接推到企业的对立面，令员工心生抵触。
错误的考核理念令员工心寒
站在员工的角度思考可缓解考核矛盾
讲究沟通艺术让员工不再心寒经营地图包括哪些因素
绩效考核的指标要从企业经营地图中获取，那么，我们就要先了解企业经营地图都包括哪些因素。在了解完企业经营地图的结构之后，我们才能为企业编制完善的企业经营地图。
企业经营地图包括四个因素，分别是CSE（企业竞争力系统）、CPE（企业竞争必备的四项能力）、ORC（四项能力输出的成果）、KPI
（衡量成果的绩效指标）。
什么是企业竞争力系统，里面包含了哪些内容？企业竞争力必备的四项能力对企业有什么影响？为什么要明确四项能力输出的成果？它们与绩效指标有什么关系？对绩效考核有什么影响？下面，我们将逐一揭开这些谜底。
企业竞争力系统
竞争力系统决定了企业参与市场竞争的水平。前面提到的FC公司准备研发“汽车划痕快速修复”的产品，如果FC公司意识到所推出的新产品将面临市场改变、客户改变，公司内部的组织就会相应进行调整。比如：原来的工厂技术部制作涂料配比，针对“汽车划痕快速修复”的喷雾剂产品，不是涂料配比那么简单，这需要销售部门、技术部门、生产部门、采购部门共同研讨，锁定产品针对哪个品牌的汽车，并确定产品的颜色，然后根据调研结果进行产品规划。技术部研发产品，采购部围绕技术开发的颜色选择供应商，生产部根据技术开发的产品调整生产线，销售部门根据技术开发的产品进行市场推广和客户体验活动策划。这些规划确定之后，再进行经营预算核定匹配的人力、物力、财力，确定产出的绩效，商议考核的指标。
如果FC公司这样操作的话，进入汽车涂料领域之前就会了解各类品牌汽车对涂料的要求、每类品牌汽车的颜色种类，从而规划企业自身需要配置多少设备、采购多少原材料。
企业进入不同的领域，带来的不仅仅是组织的变化和人才的变化，还要对如何防范变化产生的风险进行预先筹划，并对制订的经营计划进行追踪、分析、修正，这些也就是竞争力系统运行的内容。
那么竞争力系统到底是一个怎样的系统，请看图1-3。
图1-3企业竞争力系统分析图
企业的竞争力系统由三个部分组成：战略定位系统、战略执行系统及战略支持系统。
战略定位系统是企业的大脑，这个系统第一要确定企业的定位（商业模式）；第二要设计吻合商业模式的组织架构，也就是组织定位（组织设计、岗位设置）；第三要结合自己的优势进行经营定位（竞争模式）；第四要根据组织定位确定人才定位，并为选拔人才、培训人才、考核人才设计职位管理工具也就是职位经营书。
所以，战略定位系统就是对企业的发展、经营、管理、人才进行明确的定位，这样企业的头脑才能保持清醒，而且这些定位直接影响到战略执行系统和战略支持系统。如图1-3所示，竞争模式是企业经营地图的源头，而经营地图又是战略执行的源头，源头没有厘清就直接跑到下面的执行区进行绩效考核，这样的绩效考核肯定要走偏方向。
战略执行系统是企业战略落地的关键系统，需要在有限的资源和条件下将效益最大化。这就要求企业看看自己的家底有多少、盘算一下自身的资源、评估一下自己的水平，也就是做好经营预算。简单来讲就是：干多少活，用多少人，花多少钱，还得算算能赚多少钱。清楚了这些情况之后就要有企业运营计划，随着企业按计划运营，还要制订相应的追踪系统，以此来保证企业运营计划的落地与执行。
仅仅靠计划不能保障企业的收支持平，因为变化是必然的。如果不能定期及时跟进，出了状况就可能毫无觉察，从而导致企业失控。因此，在企业运营计划之后必须随时跟进，也就是绩效追踪。绩效追踪需要数据来说明问题，数据的来源就要靠“经营台账”这一管理工具来提供了。
绩效追踪之后要定期检视分析，才能防微杜渐，识别隐患，及时采取措施。检视分析之后，企业必须把结果反馈给员工，让大家了解企业的生产进程及运营状况，这样才可能集思广益调整计划，修正方案，与此同时结合公司的薪酬政策奖勤罚懒，奖优罚劣，树立标兵，公榜表彰，这一过程就是绩效考核。
战略支持系统更像企业的手脚，想象一下，如果头脑不清、手脚又不灵，与中风和痴呆有何区别？长此以往，身体能不淤堵产生疾病吗？战略支持系统就是人才经营的系统，这个系统的完善与否决定了企业发展速度的快与慢，因此，它包含八个模块：人力规划、招聘营销、人才甄选、任职管理、进阶训练、成长规划、调岗调薪、人岗适配。
以上就是企业竞争力系统的完整内容，在拥有了这个系统后，企业又该怎么运行呢？请看企业竞争必备的四项能力。
企业竞争必备的四项能力
战略定位系统中包括企业经营地图，企业经营地图中又包含了四种能力。
首先，前瞻能力，即每家企业的竞争优势都会在市场变化、行业变化、产业变化的驱动下变异和衰减，要保持其优势一直存在就要追踪行业前沿资讯，了解行业动态，捕捉商业机会，拥有超强的前瞻能力。
其次，增收能力，即商业机会都离不开产品对接，所以能不能将商业机会快速转化为产品并进入市场，这就考验企业内部的市场对接线、产品对接线的反应速度，也就是企业的增收能力。
再次，内控能力，即企业有能力增收不见得有能力赚钱，赚不赚钱还要看信用保障系统能不能在有限的资源和条件下做到效益最大化，所以有效控制损耗就是企业创收的关键。
最后，人力资源能力，人力资源能力决定了企业发展速度的快慢，能否输出并稳定熟手人才，直接影响各部门的产效，也是企业人效的衡量标杆。
企业竞争必备的四项能力是企业赖以生存的根本，那么企业要怎样培养这四项能力呢？我们需要遵循“以终为始”的原理——四项能力达成的效果是什么？从这个角度思考，了解四项能力输出的效果之后再不断修炼企业的四项能力。
四项能力输出的成果
前文我们界定了绩效的定义，即组织管理需要的成果，那么什么才是组织管理需要的成果呢？我们就沿着企业通常设置的职能部门做一个示范：
第一，企业要求研发部的工作成果是可以进入市场的新品；
第二，企业要求营销部的工作成果是黏附渠道和客户的数量；
第三，企业要求采购部的工作成果是确保生产所需的原材料全部到位；
第四，企业要求生产部的工作成果是交付客户合格的产品；
第五，企业要求销售部的工作成果是订单增量和如期回款数量；
第六，企业要求人力资源部的工作是输出高质量的人才。
如果企业没有把各部门的工作成果当作绩效考核的内容，而是把员工的工作态度、工作方法、个人行为等元素当作考核内容，那会使企业的绩效考核工作变得琐碎、凌乱、失去重点、没有重心，负责考核的人员也只好眉毛胡子一把抓，最后束缚了员工的手脚，也束缚了员工的思想。
这样界定的结果完全背离市场导向、客户导向的原则，让各部门陷入各自为政、相互推诿的局面。因此，绩效考核的内容必须是组织需要的成果，而不是影响成果产出的职责、态度、方法、行为等因素，其实，这些因素只能是员工上岗前培训的内容。
既然绩效考核的内容是企业各部门的工作成果，那么，考核成果的大小就是绩效考核要确定的绩效指标。从某种意义上来说，绩效指标也是企业开展绩效考核工作的重要工具。
衡量成果的绩效指标
在准确掌握了各部门的工作成果之后，企业在设定考核的绩效指标时就要以这些成果为依据。也就是说，企业只有锁准了组织需要的成果，设定绩效指标才不会有偏差。以上文企业通常设置的部门为例，各部门的绩效指标如下：
第一，企业研发部的绩效指标是新品上市达成率；
第二，企业营销部的绩效指标是合作渠道增长率或客户增长率；
第三，企业采购部的绩效指标是齐套上线(生产线)率；
第四，企业生产部的绩效指标是订单如期验收合格率；
第五，企业销售部的绩效指标是销售达成率和如期回款率；
第六，企业人力资源部绩效指标是高质量人才的输出率和稳定率。
如果锁定了企业各部门需要的工作成果，绩效指标就变得简单、明了、直接且可以量化，每项指标的设定均符合市场导向、客户导向的原则。所以，企业的绩效指标是否精准，还要看企业是否编制了完善的经营地图，同时，准确的绩效指标又能保障企业经营地图的不断完善。绩效指标来源于企业经营地图又对其起到了完善的作用，两者是相辅相成的关系。
编制企业经营地图确保绩效考核不再走偏
企业通常在编制经营地图时面临较多的困扰。例如：竞争力系统不完善怎么办？四项能力怎么发挥作用？企业各部门的工作成果如何明确？绩效指标怎样才能设定得更精准？解决了这五个问题，我们就可以编制完成企业的经营地图，下面我们来逐一分析。
竞争力系统不完善怎么办
企业竞争力系统不完善是一个十分普遍的现象，其原因一是企业不知道自身必须构建竞争力系统才能运转，二是企业即便知道正常运营需要竞争力系统，但仍然会质疑其必要性。
我曾有幸参与一家汽车模具生产商的绩效辅导工作。这家企业原来的主要业务是生产小型货车的内板件模具，该企业老板认为生产轿车的内板件模具更有前景。因此，该企业建立了生产轿车内板件模具的生产基地。面临新车间、新设备、新人员、新订单，该企业希望通过绩效考核解决以下问题：技术图纸屡屡修改、外协加工品质难以保障、内部生产进程不断延期、订单无法按期交验等。
面对这种情况，盲目推行绩效考核肯定失败，我为什么会这么说呢？
第一，新车间、新设备就意味着现场管理、设备管理的制度、操作规程必须重新建立，而且要将制度形成文字并可视化地张贴到车间明显的位置。
第二，企业要以新制度、新规程为依据对员工进行培训，并通过考核确定员工是否达到要求，能否正式上岗。员工必须在新设备厂家的指导下学习操作，并由厂家技术人员考核确定能否独立操作。
第三，企业要对员工进行新设备操作培训，那么，管理人员也同样要参加培训。如果管理人员不具备操作新设备的能力，经验不足很可能导致订单评审环节缺失、订单排单计划不合理、生产线排班忽视员工的技能水平等问题。
第四，技术图纸屡屡修改表明员工的技术经验不成熟。从客户端来看，销售人员面对客户提出的技术要求，不能判断工艺的难易度及生产线的匹配度，这不仅涉及产品交期问题，还涉及产品定价问题。假如销售人员为了完成业绩一味承诺客户，这种过度的销售行为将给企业带来很多后续问题；从技术端来看，设计师没有机会参与销售谈判，只能凭借自己对销售人员的信息理解设计图纸，这样的结果决定了图纸修改是必然的。
实际上，从小型货车模具生产商到轿车模具生产商的转变看似是同行业的转变，但生产两种模具的技术要求、工艺要求却完全不同，这家企业在解决问题前要明确自己是什么类型汽车模具的生产商。这需要设计师、工艺师有相关的经验，也就是人员要匹配，如果依赖原有的设计团队和工艺团队，这就需要该企业重新研发立项、供给研发经费，这一摸索的过程需要时间也很可能会研发失败。因此，出现交期延误的现象也就不足为奇了。
这个案例与之前提到FC公司的情况如出一辙，看似是产品发生改变，而实际上是企业的定位发生了改变。如果企业意识到自身定位发生改变要考虑转变企业的竞争模式，那么也许就不用面临这么多急需解决的问题。在进入这家企业了解情况之后，我发现该企业的技术优势集中在数控加工方面，其拥有最先进的数控机床，又与多家数控学校有着长期的合作关系，周边的数控加工企业经常来取经，而且该企业老板在轿车模具生产行业有着很广的人脉资源。
在这种前提下，企业必须做出取舍，凸显自身优势，形成适合自己特点的竞争模式，即成为轿车模具数控加工商。企业可与更多的数控专业学校合作，打造数控专业人才基地，为同行提供技术服务指导；整合汽车模具生产资源，成为汽车模具最大的数控加工商；整合模具设计工作室，成为数控加工的技术交流平台。虽然企业舍弃了模具设计、外包业务，但这样就不再受内部设计师经验的局限，而是跨出企业与更多专业机构合作。
这个案例说明，企业在进行绩效考核之前要明确自身的优势，形成完整的竞争力系统，如果没有健全的竞争力系统就盲目进行绩效考核只能使问题越来越多。在企业引进绩效考核之后也能发现企业的竞争力系统是否完善。完善竞争力系统与顺利展开绩效考核是互利共生的关系。
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