王石，中国企业家群体中阳光式的领袖人物。他同万科的职业经理人团队共同引领万科，用30年的时间创造了一系列奇迹。
在30年来企业经历的风风雨雨中，他如何带领万科经历时光考验，锐意成长？
在多元化和专业化争论不休的业界，他怎样做出抉择，并以专业能力从市场获得公平回报？
在市场经济起步之初，他又怎样拒绝利益诱惑，坚持职业化底线，带领公司建立了透明完备的管理体制及职业经理人团队？
在新经济的不断冲击和房地长市场迅猛增长的年代，万科又如何面对新的挑战，坚守自己的原则？在《道路与梦想》中，王石不仅以坦率而诚挚的方式讲述了他的人生风雨历程，回顾了万科的成长故事，更描绘了他对万科未来的憧憬。这里，是一位中国企业家中领袖人物的人生心路，也是一部企业成长的真实记录。
作者简介：
王石，1951年出生，当过兵、工人、工程技术员、外贸翻译。大学本科学历。1983年闯荡深圳，1984年创建深圳现代科教仪器展销中心，任总经理；1988年公司改组，更名为万科企业股份有限公司，任董事长兼总经理，1999年辞去总经理，现任公司董事局主席。1999年，在“《财富》论坛”上呼吁中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路。2000年发起“中国城市房地产开发商协作网络”，被推举为首任轮值主席，致力重建行业秩序和公信力。业余爱好极限运动、探险旅行及摄影。2003年5月22日成功攀登世界最高峰—珠穆朗玛峰；2004年7月28日完成世界七大洲最高峰的攀登。著作包括：《生命高处》、《走在路上》、《第八峰》（摄影集）等书。2013年，入选全球最具影响力50大商业思想家。
目录：
［推荐序1］现在赞扬王石·宁高宁
［推荐序2］珠峰哲理的经济分析·张五常
［推荐序3］时代之器·周其仁
［序章］
［第一章］红与黑（1983~1987）
野性的精神
鹏城生活之初
命运的选择
烟尘滚滚的深圳特区
燕雀焉知鸿鹄之志1
两条三五烟的贿赂
破产边缘、困兽犹斗
港人不吃鸡，我就认栽！
小平访问深圳的那一年5
一仆二主的结束［推荐序1］现在赞扬王石·宁高宁
［推荐序2］珠峰哲理的经济分析·张五常
［推荐序3］时代之器·周其仁
［序章］
［第一章］红与黑（1983~1987）
野性的精神
鹏城生活之初
命运的选择
烟尘滚滚的深圳特区
燕雀焉知鸿鹄之志1
两条三五烟的贿赂
破产边缘、困兽犹斗
港人不吃鸡，我就认栽！
小平访问深圳的那一年5
一仆二主的结束
天上掉下的馅饼?！
一箱钱岂能满足我？
割喉式价格大战
老鼠与老猫的游戏
我是棵“摇钱树”！
股份制与“空降兵”
爱恨情仇话东瀛
［第二章］喧哗与骚动（1988~1994）
做最规范的企业
就跳不出如来佛的手心？
招股通函首上党报
贩股票与弃股权
联姻前的离婚合同
昂贵的地产行业入场券
一步脚印一块钱
综合商社之梦
抢占上海滩、撤退北部湾
在飞机声中放喉歌唱
一份刊物和一个梦想
超过25%的利润不做
震惊中外的“8·10”风波
漫漫B股发行路
“8·5大爆炸”的隐喻
进退申华始末
“每股能超过100元!”
“3·30”，君万之争揭幕
君万之争：较量之一
君万之争：较量之二
君万之争：较量之三
万佳之变
友谊岂有地久天长1
职业经理的中年危机
坏脾气和冒傻气
万科的第一轮扩张
丧钟为谁而鸣？
诀别万众，催生英特泰
务虚之思和天津之训
人本弘扬和价值底线
［第三章］荆棘鸟（1995~1999）
万科地产的生命线
投资过程的基本点
地产三剑客
信息也是万科的资本
为啥务虚会不开了？
增资扩股的一掌
房地产商的四大教训
雪域的呼唤
胡永柱将军
厚墙内的红衣僧人
哲蚌雪顿节
光头与460CDT
为万科地产把脉
总理的房地产顾问
选“C”是因为靠着廊道
中国新兴企业的成长之路
从海神到俊园
超高层建筑的冲动
转让银都股权
三顾冯佳，再劝宇光
职业经理与新兴企业
福景大厦的春笋色
真辞假辞总经理
万科化背后的默契2
［尾声］
［后记1］天空湛蓝·王石
［后记2］梦想，行者·缪川
［跋］这个人与这个时代·秦朔
［附录］万科企业宗旨、愿景与核心价值观王石和万科不仅因为是地产行业的领先者而受到赞扬，更因为经历了坚毅的进步过程受到人们的尊敬。同时，也因为这个过程所带给我们的思考而更有价值。
——宁高宁中粮集团董事长
我认识的王石，看起来好像一块石，其实是一方玉。在他弄潮其中的经济大时代，他被凿成中国新一代企业家队伍中的一尊器。
——周其仁北京大学中国经济研究中心教授
王石是世界上人口最多、经济发展最快的国家中，最大的行业房地产的最成功机构的最高总裁。有五个世界之最，皆珠峰层面。给他一个诺贝尔奖吧！
——张五常经济学家增资扩股的一掌
1989年初万科建立第一届董事会，成员共有11名：8名股东代表，海外投资者、中方投资者各半；管理层3名。
万科发行股票不到半年，遇到经济走势偏软，一些股东沉不住气，低价出售万科股票。一年之后，深圳柜台交易的股势发生微妙变化，一路追涨不停。当时交易规则粗糙，交割方法还是背书的手工操作，但有一条是现在深沪两市欲做却做不到的：个人股、法人股、国家股一视同仁，都可以自由挂牌买卖。
20世纪90年代初，在深圳证券公司柜台挂牌的仅有少数几只股票，僧多粥少，股票价格狂涨！万科股票从１元零几分攀升到38元，柜台外交易价格则接近50元。任何人和机构投资者仅需１年多的工夫，就可以达到百分之几千的利润。此时不做空，待到何时？万科最大的股东深圳特区发展公司当时拥有800万股，按算术平均值每股25元计算也值2亿元。在特发公司总经理办公室里，我鼓动王新民总经理趁昂扬的行情抛售股票，回笼资金。
被资金短缺困扰着的老总苦笑着：“公司是政府所有，企业股也是国有资产，变卖等同于国有资产流失，谁敢卖？”
同样是国有企业的北京广播器材厂（非董事股东）却采取了市场化的做法。在市场每股30元的价位时，厂长王殿圃心急火燎地通知深圳沽售40万原始股，获利近1200万，投资建设职工宿舍，获得全厂上下拥戴。几年后，王厂长调到深圳任赛格董事长，提起此事不无得意。同样受体制所限，做法不同，结果完全不同。
另有一家非董事国营企业股东，不失时机地卖掉原始股，但获利的资金却只打回原单位一小部分，上千万的资金转账爪哇国。没有监督机制的国有股开放，国有资产流失是必然的现象。国家限制国有股流通也是不得已为之，只是不流通的国有法人股越积越多，成为阻碍当今中国股市健康发展的难题，是政府始料不及的。
而且在股权分置问题上，由于国有股不能在二级市场转卖，在进行扩股的时候，如果国家不想失去控制，就要跟进。但如果没有兴趣，就放弃。结果，公司扩股一次，国有股就稀释一次。因此，微观操作层面，万科担心的是原来的上级公司（第一大股东）如何按市场价格参加扩股。不能按市场价格在价位良好的时候出售股票回笼资金，但为了保持控股地位却要在每次扩股时按市场价格的原则跟进—这就会造成尴尬和两难。
自改制为股份公司后，许多人都羡慕万科股权的分散，认为万科的股权架构避免了一股独大，完成了所有权同经营权的分离。然而，万科却有不一样的体会：在企业不足够大以前，获取大股东的支持是非常重要的。但万科的第一大股东的股权只占9%，不会全力以赴支持万科的业务拓展，在需要资金支持时更是如此。实际情况是，自1989年万科股票柜台交易以来，万科一共扩了4次股，1993年增发B股除外，每次扩股都同第一大股东发生矛盾，尤以1997年增发最为激烈。是年，我同郁亮到特区发展大厦动员第一大股东增持万科股份至20%~25%，以此获得母公司对万科的重视和支持。母公司（第一大股东）的总经理姓陈，是位有魄力、霸气十足的人物。
按这个增持方案，母公司要拿出1.5亿元。
“哪来这么多资金呢？”陈总单刀直入。
“用土地啊。”母公司光在香蜜湖的一家合资企业就拥有土地储备100万平方米，用20万平方米土地，万科还得倒找银子。
陈总被说得眉开眼笑，爽快地表态：“非常赞成！”
才过３天，陈总的态度却180度大转弯，否定了增持的建议，说：“总公司目前业务集中在三大重点：通讯、旅游、高科技，不能分散资金投资房地产。”
面对食言的事实，我却隐约意识到：万科引进有实力财团的机会出现了。
一个星期之后，我和郁亮向陈总提出第二个建议：“卖掉万科的股票，回笼资金，支持通讯、旅游、高科技三大重点业务。按法人股以净资产为定价的参照，可回笼资金1.8亿。”
陈总又被说动了心，斩钉截铁地表示：“这次不会变了。”
没多久，万科介绍的买家—香港华润集团旗下的华创执行董事黄铁鹰先生现身，紧锣密鼓地进行谈判。陈总表现出强悍的一面：签订合同的当天要一次全额付清股款。信不过香港公司，不要外汇支付，要人民币。
距签订合同的时间还有一个星期，我致电陈总：“没有什么变故吧？”
“谈好的事怎么会变？”
“下个星期不会出差吧？”
“不会。”
黄先生责成属下北京华远董事长任志强携全额人民币支票南下深圳。距签合同还有一天时间，我仍觉得不踏实，要求郁亮再次打电话落实。
陈总爽快回答：“明天。见支票，签合同。”
翌日上午，任志强还在飞深圳的路上。我却接到母公司一位副总的电话：“陈总不卖万科股票了。”
“人家带着支票在路上，你让陈总自己和黄先生、任总解释吧。”
“陈总交代我来接待请吃饭，他有事不能出面。”
“这……”我只能在心里骂。谁让他是你的大股东呢，还要增资扩股啊！
两天后，再次约陈总谈扩股，丝毫没有歉意的陈老板既不愿意放弃大股东的地位，也不同意扩股。
“你这不是有意刁难吗？”
这股怎么扩？我忍无可忍地一巴掌拍向茶几的玻璃板，摆出斗鸡的架势，按成都球迷的说法，“雄起”！
情绪已经失控。如果不是亲身经历，无法感受个中滋味。
这巴掌没把玻璃板拍碎，却关闭了母公司同意扩股的大门。
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