《大道当然》，这既是王石和万科的目标，也是他们的担当。在一个尚待成熟的行业中，选择规范是要付出代价的。一直以来，王石引领的万科把对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，作为万科建立并巩固市场化的核心竞争优势和实现持续发展的根本。选择尊崇规范，万科付出了极大的代价，但，他们还是义不容辞地选择了承担时代的责任。
1999年，王石卸任总经理，万科选择专业化、精细化，开始走向更为广阔的空间。但这也意味着更多的变局。万科能否继续乘风破浪，扬帆沧海？随着公司快速大规模的增长，万科能否完成新阶段的变革，打造竞争优势，保持高速成长的同时，担当起时代的责任？退居幕后的王石，登山、游学，不断挑战自我极限，又如何让灵魂跟上脚步，让管理思想进一步发展并成熟，让个人爱好与公益事业互有融合和助益？……一切事实证明，大道当然，是勇者和能者必然的抉择。
《大道当然》这部全新的作品，真实记录了王石以及万科近13年来面临的放下与坚持的选择，披露了风云背后王石和万科的思考、故事、情怀，堪称是个人传记和企业成长的完美融合之作。
作者简介：
王石，1951年出生，当过兵、工人、工程技术员、外贸翻译。大学本科学历。1983年闯荡深圳，1984年创建深圳现代科教仪器展销中心，任总经理；1988年公司改组，更名为万科企业股份有限公司，任董事长兼总经理，1999年辞去总经理，现任公司董事局主席。1999年，在“《财富》论坛”上呼吁中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路。2000年发起“中国城市房地产开发商协作网络”，被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力。业余爱好极限运动、探险旅行及摄影。2003年5月22日成功攀登世界最高峰——珠穆朗玛峰；2004年7月28日完成世界七大洲最高峰的攀登；2005年，先后抵达北极点和南极点，至此，完成“7+2”计划。著作包括：《让灵魂跟上脚步》、《灵魂的台阶》、《徘徊的灵魂》、《生命高处》、《走在路上》、《第八峰》（摄影集）等书。2013年，入选全球最具影响力50大商业思想家。
目录：
推荐序1担当与奋进/胡舒立//X
推荐序2“疾病的隐喻”与“身份焦虑”/吴晓波//XIII
第一部分2000~2004年
2000年变化
进入涡流区//004
辞任总经理//005
“不怕华润把你炒了？”//008
老东家，新东家//011
恐惧与诱惑//014
二林事件//018
海盗行动//021
2001年新路
开年好兆头//027推荐序1担当与奋进/胡舒立//X
推荐序2“疾病的隐喻”与“身份焦虑”/吴晓波//XIII
第一部分2000~2004年
2000年变化
进入涡流区//004
辞任总经理//005
“不怕华润把你炒了？”//008
老东家，新东家//011
恐惧与诱惑//014
二林事件//018
海盗行动//021
2001年新路
开年好兆头//027
创建中城联盟//028
为普通人盖好房子//031
雪山伦理//033
王石Online//034
中南巴士风波//038
登山的几何学//041
转让万佳//041
2002年精神
乞力马扎罗的雪//047
强迫自己改变//049
危险地带//055
下跌后的反弹力//058
山鹰精神永存！//063
2003年珠峰
雪山热身//067
6500米上的冲突//069
生命在高处//072
盲童爱与信//078
假定善意//080
直面死亡//083
学习帕尔迪//086
悲观的企鹅//089
2004年荒野
青春的欢歌//092
有质量增长//094
地产骇客//096
给自己加码//099
武汉垃圾场事件//100
SEE民主选举//105
煮泉论扶桑//109
假如明天世界毁灭//111
第二部分 2005~2010年
2005年建筑
北极归零//116
颠覆，引领，共生//119
合盟南都//120
像造汽车一样造房子//122
一号实验楼//125
器物与精神//127
利华的人文力量//131
住宅社区也敢后现代？//133
海洋文化的沉思//136
探险有极，公益无限//139
2006年公民
每上一小步，都是新高度//144
土地的记忆//146
建筑的形与神//149
热带雨林之梦//153
企业公民元年//156
从激情到琐碎//159
临危受命SEE会长//161
放下与坚持//163
“偷渡”查亚峰//166
2007年暗流
马不停蹄的一年//171
斐波那契增长？//173
住宅产业化第一枪//175
热困罗布泊//177
民主改选//180
发现潜能//183
拐点论//187
2008年风波
城市的性格//197
捐款门//201
舆论旋涡中的万科//207
灾区NGO生态//211
防震建筑//214
4000万罚单//217
“007行动”//221
议事规则//224
保护梭梭林//227
人是其所非，非其所是//230
弹劾，弹劾！//233
躺着的摩天楼//236
容加依哀思//239
2009年绿洲
跳啊，勇敢地跳！//243
未来城市马斯达尔//246
零碳桃花源//249
地球在变暖吗？//251
脆弱的生物乐园//253
滴灌兵团//255
科学与民主//257
人类的一员//260
中国式买房//263
2010年尊重
致敬埃德蒙爵士//267
尊重的可能//269
再上珠峰//272
垃圾分类//275
第三部分 2011~2013年
第一学期游学
百战归来再读书//282
硬闯语言关//285
中国碑//288
英文演讲//289
花花草草的学问//293
暑假见识
活命水与“城市矿山//297
最满意的作品是下一个//299
第二学期体验
艰难的适应//303
如何在美国管理万科？//305
老司机遇到新问题//307
亲历“占领哈佛”//309
中国学生的裸奔//310
寒假社会
联盟的力量//314
民主的细节//317
壹基金再生//320
第三学期聆听
企业微环境//326
聆听大师，回望传统//328
房地产泡沫有多大？//330
求知的修道院//333
地板门//336
第一位环保主义者//341
暑假世界
用经历，定义自己//345
邂逅联合利华//347
你好，米兰！//349
威尼斯华人//350
第四学期思索
对话肯尼迪政府学院//354
世界自然基金会美国董事//358
赛艇与协作精神//359
自由与爱国//361
枪炮与玫瑰//363
日本还是第一吗？//366
伊甸园与垃圾厂//370
初访剑桥//372
寒假愿景
推动工厂化//376
回望万科三十年//379
第五学期更新
向谷歌学什么？//382
金沙江的涓涓细水//384
“前方记者王石”//388
三头铜牛的故事//390
信数据，不信小道消息//392
万科国际化//393
契约精神的意义//396
华沙中国角//398
尾声：在剑桥//401
后记企业家精神//405
附录王石登山探险活动表//408
王石是世界上人口最多、经济发展最快的国家中，最大的行业房地产的最成功机构的最高总裁。有五个世界之最，皆珠峰层面。给他一个诺贝尔奖吧！
——张五常经济学家
王石和万科不仅因为是地产行业的领先者而受到赞扬，更因为经历了坚毅的进步过程受到人们的尊敬。同时，也因为这个过程所带给我们的思考而更有价值。
——宁高宁中粮集团董事长
我认识的王石，看起来好像一块石，其实是一方玉。在他弄潮其中的经济大时代，他被凿成中国新一代企业家队伍中的一尊器。
——周其仁北京大学国家发展研究院教授
此次有机会完整阅读了他13年来的文札，我了解到不少新闻事件的台前幕后、来龙去脉，分享了他的企业管理思想，还有他对当今中国政治、经济、社会、文化和生态问题的思考。从文中看，这是一位有担当的、奋进的企业家的自白。
——胡舒立财新传媒总编辑王石是世界上人口最多、经济发展最快的国家中，最大的行业房地产的最成功机构的最高总裁。有五个世界之最，皆珠峰层面。给他一个诺贝尔奖吧！
——张五常经济学家
王石和万科不仅因为是地产行业的领先者而受到赞扬，更因为经历了坚毅的进步过程受到人们的尊敬。同时，也因为这个过程所带给我们的思考而更有价值。
——宁高宁中粮集团董事长
我认识的王石，看起来好像一块石，其实是一方玉。在他弄潮其中的经济大时代，他被凿成中国新一代企业家队伍中的一尊器。
——周其仁北京大学国家发展研究院教授
此次有机会完整阅读了他13年来的文札，我了解到不少新闻事件的台前幕后、来龙去脉，分享了他的企业管理思想，还有他对当今中国政治、经济、社会、文化和生态问题的思考。从文中看，这是一位有担当的、奋进的企业家的自白。
——胡舒立 财新传媒总编辑
寻找自我的过程，是一个独立和塑造的过程。在王石这本新著《大道当然》中，他以大量的篇幅描述了他和他的朋友们创办阿拉善组织、参与运营壹基金、投身汶川震后重建、倡导“企业公民”、呼吁改善大气环境等工作，这其中不乏一些争议性的事件，然而，在我看来，此类种种的发生，这也是当代企业家群体先进于洋务运动及民国商人集团的关键所在。
——吴晓波 财经作家
辞任总经理
辞去了总经理职务那年，我48岁。这个年龄，对一个男人来说，辉煌时刻才刚刚开始。这么多年过去了，仍有人问我当年怎么能够那么潇洒地说放手就放手？
一个人，无论有怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科不能是王石在的时候红红火火，王石不在的时候就走下坡路，如果是这种情况，这家企业是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才离开；越早放手，对我和万科都有有利。只有当我不在，公司仍然运转得很好，才更能显示出我的成功。
当然，在辞去总经理最初那段时间，我是不大适应的，各种失落感，难受极了。
辞职当晚，心情平静，回去照样睡得很安稳。因为还是董事长嘛，第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，冷冷清清。我看看日历又看看记事本，不是节假日，也没什么特殊安排，就问秘书：“人都跑哪里去了？”秘书回答，“去开总经理办公会了。”我第一反应：怎么没叫我？随即意识到——自己已经不是总经理了。
他们开会这段时间，我在办公室里踱来踱去，抓耳挠腮，不知该做什么好。特别想冲过去看看，告诉他们：“你们开你们的会，我就坐在旁边听听，什么也不说。”转念一想，新总经理第一次开办公会，如果前任总经理、现任董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？只好心里念叨，“不能过去不能过去。”那种感觉，就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——看起来很惬意，但对于一个刀剑未老的人来说，就像驰骋的野兽关进了笼子。我那天的样子，现在自己想想还好笑。
第一天就在不适应中过去了，第二天还是很难受，第三天，仍然很难受。第四天，总经理过来汇报办公会内容，“有七个要点……”我饶有兴趣地听着，第一，第二，第三……，说完三点后我说“不用说了，我知道接下来你们讨论的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道来。总经理又惊讶又困惑，问我是不是偷听了。
当然没那么玄，毕竟我是刚刚辞去总经理职务，办公会与会人员又都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完，眼睛里满是钦佩：董事长没参加会议，只听我汇报前三点就知道接下来的是什么，还能指出哪里不对！这情形让我心态高昂起来了，不错，成就感找回来了！
第二个星期总经理过来汇报的时候，照样是到了第三点，我就坐不住了，抢过来说四五六七，以及相应存在的问题。到第三次总经理再汇报时，我发现他的眼睛里不再放光，看样子是“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示”。我一看那状态，就知道有问题了，而且这个问题还出在我身上——一不小心做了“垂帘听政”的事。他很快已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。
我决定不说话，听着他讲完。实际上讲到第三点时，我的“惯性”又来了，特别想打断他，但还是咬着舌头不说话。他似乎也掌握了我的“规律”，汇报到第三点的时候，停下来，等我说话。我还是没说。他于是继续讲第四点、第五点。直到他说完，我忍了半天，说，“我没意见。”
这之后我反思，我的问题到底出在什么地方呢？首先，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，我确实是真心要交权；第二，既然是自愿交权，为什么还不放心？——因为觉得他们会犯错误。
我试图说服自己。
从创业至今，我有没有犯过错误？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误呢？犯错是成长的必经之路。如果我总是还不等他们思考，就直接指出问题所在，久而久之，他们就不会花心思、动脑筋，不会意识到决策后果的严重性，也不可能提高。让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步——这一点也是我要适应的啊。
那以后，我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，新的接班人也不会得到成长。
万科今天的表现证明我当年的决定是正确的。一个董事长，如果还去做总经理的事务，那不就是“越俎代庖、垂帘听政”么？结果只会让事情与我的初衷南辕北辙。可作为一个习惯了强势、又愿意亲力亲为的人，免不了有伸手去指挥一把的冲动，我只好“折腾”自己，跑去登山了，一离开就是一两个月。如果在公司呆着，肯定会没事找事。
2005年，我和几位企业家受牛根生邀请参观蒙牛，在交换企业管理心得时，他把我拉到一边问了两个问题。第一：“你怎么接待政治局常委？”这个问题把我难住了，不要说政治局常委，万科连接待中央委员的经验都没有过。第二个问题：“怎么培养接班人？”
我说我不培养接班人。老牛听了一愣。
我确实不培养接班人，我认为，培养接班人从来是不成功的。我生于50年代，经历过中共建政后的很多重要事件，其中就有“林彪叛逃”事件。如果没有林彪这个四野名将、开国元帅，中国军史会逊色很多。但这样优秀的将才，因为被作为接班人来培养，结局异常惨烈。无论对其个人还是国家，都是一场悲剧。这个例子是否说明：把组织的传承建立在某一个人身上，会有很大风险？
我在辞去总经理职务时曾总结：我给万科留下了什么？——我选定了一个行业，建设了一套制度，培养了一个团队，树立了一个品牌。万科的努力方向是团队、制度建设，而不单单是培养一两个接班人。第一把手当然重要，但如果有制度保障，即便实践证明接班人不胜任，纠错换马还可以行之有效。所以，文化制度建设比培养接班人更稳妥。企业如此，国家也是如此。
还有一回，我接待一个台湾青年企业家代表团来访，他们告诉我，在台湾，企业家要么不交班，要么交得不放心，也许是受王永庆的影响——他93岁高龄还在亲力亲为，精神令人感佩。所以，这些台湾企业家对万科很好奇，他们在和郁亮面对面交流时感受到郁亮的自信——完全自己做主，对任何提问都回答自如。当我说不培养接班人时，他们也楞了：“你的接班人这么成功，怎么还说不培养接班人呢？”
在第二任总经理姚牧民之后，我选择郁亮继任总经理有几个原因。首先，万科正处于高速发展期，不是很成熟，制度仍不够规范。如果空降总经理，比如从规范的大企业找人，他未必能迅速熟悉万科的环境；同时，他的经营理念和高速增长中的企业也不相符。因此，新总经理肯定是从万科年轻人中产生，而且他一定要在万科工作过了相当长一段时间。
第二，从万科集团层面看，第一把手懂地产业务固然重要，但更重要的却是对万科企业文化的理解力、创新、学习能力以及人际关系的包容、整合社会资源的能力，都是总经理的重要素养。郁亮呢，他加入万科后做过董秘，负责股权投资，接手财务，战功赫赫，但就是没有直接负责过一个地产项目——那给他配一个懂行的副手不就行了？
2008年，《财富》杂志评选“中国大陆最有影响的企业领袖”排行榜中，第一位是华为的任正非，第二位就是万科的郁亮。
我和郁亮分工：我关心不确定的事情，他来关心确定的事情。但实际上，很多不确定的事情，郁亮和管理层团队也在关心。万科发展到现在这个阶段，职业经理人团队经历了各种考验，万科的骨干、中层以上干部都起到了中流砥柱的作用，我对他们衷心地佩服。
也有人向我提出这样的假设：万一万科遭遇经营危机，你会重新出马么？我想，我出马无非是两个结果：一，老将出马果然不错，二，老将仍然不能扭转局面。
在第二种情况下，我为什么要做一个证明我不行的举动呢？倘若是第一种情况，又是和我的宗旨相违背的，它只能证明我这些年的放权、对团队的培养是不成功的。那就算我能撑到78岁、88岁，又有什么意义呢？在生命长河中，一个人工作40年已经很长，但对一个企业，甚至人类成长史而言，40年，只是白驹过隙的一瞬。
所以，无论如何我都不会选择复出。
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