在本书中，卓越的创新战略家帕特里克·J·斯特罗（PatrickJ.Stroh）向我们展现了他用于衡量创新价值的革命性方法。
现在市面上的图书，尚未有现成的标准或公认的方法来衡量创新的成果。本书填补了这一空白，开创了创新定量评估的新方法。作者在书中首次推出了“创新价值计分卡”（IVS），这是在平衡计分卡的基础上建立的新方法，以此来分析、衡量及推动创新价值的创造。在作者的“创新价值计分卡”中，斯特罗提供了用于调整各个创新指标之间适当平衡的重要衡量方法，并将指标与企业战略有机结合起来，最为重要的是，本书向读者展现了应如何采取有意义的行动来改进创新。本书不仅教导读者“如何创新”，而且描绘了“如何通过衡量创新价值对创新进行管理和改进”。平衡计分卡创始人卡普兰为本书写序。
作者简介：
帕特里克· J·斯特罗，墨丘利商业咨询公司（Mercury Business Advisors）总裁，提供商业战略、创新和产品开发领域的管理咨询服务。著有《商业战略：计划、执行、成功》和《创新价值计分卡：激励、实现并衡量创新价值》。帕特里克担任美国管理会计师协会（IMA）全球董事会董事，同时担任明尼阿普利斯精神病救助机构Vail Place董事。2014年，帕特里克被任命为COSO顾问委员会的成员，审阅更新“2004版COSO企业风险框架”。2015年，帕特里克担任百略达集团（Palladium）积极影响研究所研究员。进入咨询行业之前，帕特里克就职于美国联合健康集团（UnitedHealth Group），历任首席战略和创新官、客户体验官、消费者健康产品总裁和商业战略高级副总裁。帕特里克在《美国城市商报》开设题为“创新妙方Innovation Elixir”的专栏。帕特里克是扶轮社活跃会员，同时也是一名受过专业训练的主厨，毕业于法国蓝带厨艺学院明尼阿普利斯分校。
目录：
引言/1
1能为客户与利益相关者创造
实际价值的创新/2
2美国管理会计师协会开展的
新研究/2
3十大关键发现/4
4本书主要内容/5
5激励、实现并衡量/6
6关于本书的一些随想/9
第1篇创新——行动号召/13
第1章创新治理/17
1谁来负责创新/18
2什么是创新治理/19
3如何治理创新/21
目录：
引言/11 能为客户与利益相关者创造实际价值的创新/22 美国管理会计师协会开展的新研究 /23 十大关键发现 /44 本书主要内容 /55 激励、实现并衡量/66 关于本书的一些随想/9第1篇 创新——行动号召 /13第1章 创新治理/171 谁来负责创新 /182 什么是创新治理 /193 如何治理创新 /214 创新领导者的特征与角色/235 组建创新治理办公室/256 创新治理——阴和阳/25第2章 确定重要创新 /271 什么是重要创新 /282 使用战略地图明确重要性/293 关于重要性的定义/304“可供借鉴”的创意 /305 需要提出的其他问题/31第3章 财会专业人士创新指引/331 风险与创新——我们的角色/342 利用优势/353 资深财会专业人士典型的弱势 /364 资深财会专业人士典型优势/385 首席财务官的角色转变——确凿的证据/406 响应行动号召 /41第2篇 第一大要素：激励组织/43模拟“镀锌”过程/44第4章 基础：将创新与企业实践联系起来/471 将创新与现有企业流程相关联 /482 将创新与资本配置/管理关联起来 /483 将创新与商业和战略规划关联起来 /494 将创新与预算相联系/495 将创新与运营管理相关联/496“发明”已经存在/507 实施奖励体系 /518 传递创新努力与成就/529 创新准备工作——是或不是/53第5章 定义创新——均衡方法/551 渐进性创新/562 渐进性创新实例 /573 独特性创新/584 突破性创新/605 衡量创新价值 /636 商业模式创新 /64结语/64第3篇 第二要素——实现创新（创新过程与途径）/67你是从哪里获取创意的？ /68模拟实现创新/70第6章 公开提议/731 最初的公开提议体系——意见箱/742 公开提议可能存在的缺点/753 确保公开提议奏效的窍门/754 持续开展公开提议工作/775 底线/78第7章 商业挑战/811 确立商业挑战途径的建议/822 需要避免的误区 /833 需要考虑的其他因素/834 谁来提出商业挑战？/845 你会怎样向员工说明挑战？/846 员工提议需要多长时间？/847 怎样通报进展？ /858 怎样告知收到提议及下一步进展/859 如何评估建议？ /8510 面对多重解决方案你会怎么做？ /8511 持续使用商业挑战途径/8612 衡量这一途径要注重参与度与成效/8613 底线 /87第8章 感知未来小组 /891 组建感知未来小组的益处/902 需要避开的误区 /923 怎样组建感知未来小组/934 确保感知未来小组工作持续进行/945 如何衡量感知未来小组成功与否/956 准备开始/95第9章 开展研究971 发布研究项目 /972 如何开展研究项目/983 实施研究项目的好处/994 需要避免的误区 /1005 怎样建立研究项目/1016 持续开展研究项目/1027 怎样评估研究项目成果/102第10章 众包/1051 需要避开的误区 /1062 怎样建立众包渠道/1073 持续实施众包计划/1084 衡量众包成果 /1095 底线/1096 另外一种途径：灯光、摄像……创新日！ /110第4篇 第三要素：衡量创新——增值最重要！/113模拟创新衡量/114第11章 创新相互关系/1171 设置内部讨论场所/1182 开展外部创新讨论/1223 为成功的创新相互关系打下基础/123第12章 平衡计分卡——用于创新/1251 创新价值计分卡 /1262 为什么在平衡计分卡之后又提出创新价值计分卡？ /1273 创新价值计分卡的维度/1294 该指标不适用于我，因为……/1305 创新属于团队活动/130第13章 创新价值计分卡/1331 四种创新类别 /1342 创新价值计分卡指标/1363 四大企业类型 /1664 企业类型——创新价值计分卡预期结果/1705 报告结果、采取措施/1726 关于创新价值计分卡最后的思考/174结语/1771 经验教训故事 /1772 推进创新的要点 /183附录/185尾注/213推荐阅读 /215致谢/221前言早在20世纪90年代初，我和大卫·诺顿就提出了平衡计分卡这一概念。当时，我们在《哈佛商业评论》上发表了几篇这方面的文章，并于1996年出版了《平衡计分卡：化战略为行动》一书。之后，我们又撰写了四本书，研究了如何扩展并将这一有效框架运用于绩效评估中，来帮助解决所有组织面临的更大问题——战略实施。许多组织坚定不移地采用了我们提出的框架与见解，并通过成功实施该战略取得了变革性成果。
帕特里克·J·斯特罗在本书中针对我们提出的框架进行了调整，用于创新衡量与管理。近期，创新一直是个热门话题。本书引用的一项调查也证实了这一点，92%的调查对象认为组织应该定期衡量并管理创新，同时将其作为维持增长与价值的关键商业流程，71%的调查对象认为其所在公司的高级财会领导曾支持过公司开展创新活动。
尽管战略地图与平衡计分卡通常是为组织单元创设的，我和诺顿也见过一些运用于组织内部不同业务部门的战略主题的图表和计分卡。这就使得各大业务单元与职能部门围绕早在20世纪90年代初，我和大卫·诺顿就提出了平衡计分卡这一概念。当时，我们在《哈佛商业评论》上发表了几篇这方面的文章，并于1996年出版了《平衡计分卡：化战略为行动》一书。之后，我们又撰写了四本书，研究了如何扩展并将这一有效框架运用于绩效评估中，来帮助解决所有组织面临的更大问题——战略实施。许多组织坚定不移地采用了我们提出的框架与见解，并通过成功实施该战略取得了变革性成果。帕特里克·J·斯特罗在本书中针对我们提出的框架进行了调整，用于创新衡量与管理。近期，创新一直是个热门话题。本书引用的一项调查也证实了这一点，92%的调查对象认为组织应该定期衡量并管理创新，同时将其作为维持增长与价值的关键商业流程，71%的调查对象认为其所在公司的高级财会领导曾支持过公司开展创新活动。尽管战略地图与平衡计分卡通常是为组织单元创设的，我和诺顿也见过一些运用于组织内部不同业务部门的战略主题的图表和计分卡。 这就使得各大业务单元与职能部门围绕特定的战略主题开展工作，比如创新。要想成功实施创新战略，就需要团队合作，而不仅仅只是研发部门的职责。由于这项工作涉及多个部门之间的合作——包括研发、营销、运营、财务以及客服——从而各部门很难做到同步。正因为如此，在调整创新战略的实施时，创设并认同组织的目标与指标非常关键。我曾与本书作者及其客户探讨过应该怎样在企业创新过程中运用平衡计分卡。更重要的是，怎样才能将战略地图上的战略目标与平衡计分卡上的有关指标之间建立起紧密的因果关联。我已经解释过不倾向于为各项指标设置权重的原因，除非不得已，比如将业绩与报酬相关联时就需要这样做。很高兴看到这些意见在本书以及相关的创新价值计分卡（InnovationValueScore，IVS）中都得到了采纳，我们的目标不在于利用计分卡简单衡量某项复杂战略的成功与否，而是希望管理者能借助多项指标指引公司成功实施企业战略，就好比技艺熟练的飞行员根据驾驶舱的指示器来操纵飞机安全飞行一样。我当然支持使用平衡计分卡来衡量公司的创新，更重要的是管理创新。我希望本书对该框架的阐述能对你们有所帮助，也祝愿你们的创新之旅一切顺利。 平衡计分卡创始人，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）“《创新价值计分卡》一书成功地从战略视角审视创新，并将其与实际管理相结合。它有助于决策人士掌握创新的形成过程，进而利用其制定决策，并创造价值。”
——桑德拉·里奇特梅耶，博士，美国注册管理会计师，注册会计师，泽维尔大学威廉姆斯商学院副院长
“我曾与多位商业领袖共事35年之久，主要负责帮助他们认识并解决商业问题。帕特里克·J·斯特罗的这本《创新价值计分卡》将创新与价值创造联系了起来，我认为这一点最了不起。这不仅是一本讨论传统意义上的构思、头脑风暴以及原型设计方法的书，更是一本指导实践的书——指引专业人士创造成功，引导企业找到创造商业价值的可行措施。我极力推荐读者们认真阅读本书，利用本书中的模板和方法进行创新，必会有所收获。”
——约翰·柴尔德里斯，领导力、文化以及战略实施问题高级管理顾问，马德里IE商学院客座教授
“创新或许是一件非常复杂、混乱，又难以界定的事。本书有助于帮您开展创新，进而吸引人才从事创新。”“《创新价值计分卡》一书成功地从战略视角审视创新，并将其与实际管理相结合。它有助于决策人士掌握创新的形成过程，进而利用其制定决策，并创造价值。”——桑德拉·里奇特梅耶，博士，美国注册管理会计师，注册会计师，泽维尔大学威廉姆斯商学院副院长 “我曾与多位商业领袖共事35年之久，主要负责帮助他们认识并解决商业问题。帕特里克·J·斯特罗的这本《创新价值计分卡》将创新与价值创造联系了起来，我认为这一点最了不起。这不仅是一本讨论传统意义上的构思、头脑风暴以及原型设计方法的书，更是一本指导实践的书——指引专业人士创造成功，引导企业找到创造商业价值的可行措施。我极力推荐读者们认真阅读本书，利用本书中的模板和方法进行创新，必会有所收获。”——约翰·柴尔德里斯，领导力、文化以及战略实施问题高级管理顾问，马德里IE商学院客座教授“创新或许是一件非常复杂、混乱，又难以界定的事。本书有助于帮您开展创新，进而吸引人才从事创新。”——约翰·斯威尼，BraveNewWorkshopComedyTheater所有人，畅销书《创新思维：加速突破的五种行为》作者 “在快速变化的全球经济背景下，相比生存与发展而言，公司更应该注重创新。然而，许多公司由于不知如何衡量或管理创新，因而无法创新。帕特里克·J·斯特罗的这本《创新价值计分卡：激励、实现并衡量创新价值》为公司组织创新，制定创新战略并衡量创新价值提供了实用的指引。”——凯文·林德曼，明尼苏达大学卡尔森管理学院柯蒂斯·L·卡尔森教授，供应链和运营专业 “《创新价值计分卡：激励、实现并衡量创新价值》是一本非常棒的书。它采用全局视角，将创新与管理技巧独特地结合了起来。这一结合意义非凡，不仅可以使创新人士自由表达看法，与此同时，也为管理人士提供工具来管理创造力。我非常赞赏这一将实践与具体的创新价值计分卡及清晰的关键业绩指标相结合的做法。”——詹森·S·摩勒·K·辛克莱·M，圣加伦大学控制/绩效管理主席，会计、控制与审计研究所主任 “谢谢帕特里克能够清晰地阐明公司财务部门该如何打破传统，借助创新创造巨大价值。没错，财务部门能够而且应该在该领域发挥作用。书中就此提出了重要见解，以及实现该目标的精炼的框架。如今，随着创新变得日益重要，阅读此书成为愉悦的享受。”——约翰·科根，Proformative有限公司总裁兼CEO “CEO和董事会面临现实难题。增长预期不断加速上调，股东的期望值也水涨船高，如果增长未达预期，市值往往会下跌。如果寻求战略、风险以及创新之间的平衡点，是实现高质量增长的关键。作者在书中阐述了如何在管理风险的基础上获得创新成功。”——丹尼斯·切斯利，普华永道全球风险咨询领导人，美国反虚假财务报告委员会下属的发起组织委员会企业风险管理框架更新项目主管 “帕特里克·J·斯特罗认为，‘创新很艰辛，需要持之以恒——这不是意志薄弱者的游戏。’这一论断完全正确。《创新价值计分卡：激励、实现并衡量创新价值》一书对于敢于冒险、提升创新价值的人来说是无价之宝。”——哈维·麦基，《纽约时报》畅销书排行榜第一名《与鲨共泳》作者 “本书在许多方面都首开先河，可以说它本身就是‘创新’。它超越了抽象层面，注重实用性，从创新意愿谈到保持可持续竞争优势与增长的创新能力。本书思路独特，重点谈及创新实现、管理、衡量，以及首席财务官团队发挥的作用。大多数公司都面临着竞争、合并与商品化的三重威胁。《创新价值计分卡》通过成功人士的经验为读者提供实用的创新建议。”——杰弗瑞·汤姆森，美国注册管理会计师，注册协会高级主管，美国管理会计师协会总裁兼首席执行官 “帕特里克·J·斯特罗提出的创新价值计分卡为创新领域扩展了一个重要创新维度。这个问题多年来都是私人和公共部门的热议话题。过往的讨论中一直缺少衡量创新的严谨框架，而且如果不去衡量，管理者又怎能知道自己成功与否呢？斯特罗的新见解为管理人士提供了所需的框架与工具，衡量创新战略成功与否。”——约翰·麦克莱伦，百略达集团思想领导力总经理 “当今世界，每一位业内的CFO都应该把创新置于核心位置。帕特里克提出的创新价值计分卡为财务领导人提供了衡量、管理创新效果的方式。CFO如果想带领公司迈上下一个台阶，本书是必读书目。”——本杰明·穆林，美国注册管理会计师，注册会计师，注册信息技术专家，腾德脚轮有限公司首席财务官 “单纯的竞争已经远远不够了。本书为我们充满信心地迈上新台阶提供指引，这便是创新。这样做并不容易，但是在当今的快节奏社会，要想成功就必须创新。感谢帕特里克和美国反虚假财务报告委员会下属的发起组织委员会发起组织之一的美国管理会计师协会——对这一问题的探究并通过实例来阐明如何踏上创新之旅。本书充满了创意，书中提到的工具有助于推动组织创新。认真阅读本书，然后思考您的创新战略的三大基本要素。”——罗伯特·赫斯，美国反虚假财务报告委员会下属的发起组织委员会主席 “在保持企业的可持续发展和引领创新方面，CFO如何才能更好地发挥洞察力和远见力，并对组织价值创造形成持续的影响力呢？帕特里克·J·斯特罗先生的《创新价值计分卡：激励、实现并衡量创新价值》一书会告诉你答案！”——谭丽霞，海尔集团高级副总裁兼首席财务官第1章 创新治理创新是指工作的创造性。——［美］约翰·艾默灵 创新治理一词听起来似乎有些矛盾，对吗？请相信我，我第一次说出这个词时，感觉也不太对劲。经过和好朋友以及同事“激烈争论”，我开始对这个组合词有了不同的看法。在与他人就这个话题进一步展开激烈讨论后，我发现有必要对这个词的出现进行说明，从而更好地推进企业的创新治理。在早期的财务和会计工作生涯中，我就接触到了管理工作，后来在经营企业、管理团队期间也开展过创新工作。每当我回顾自己调研以及成功实施创新的那些日子，都会意识到自己之所以能够多次成功创新正是得益于良好的管理！顿悟与妙计并不需要管理，更具随意性。但是，在较大范围内就企业与价值链的多种资源开展系统、全面、持续的创新则确实需要管理，从而让企业蓬勃发展！再来回顾一下本章一开头的引文：“创新是指工作的创造性。”细想一下，就会发现这句话也是在谈创新治理。你需要具备创造力，想出新的解决办法，同时也需要遵守原则，才能实现价值。简单来说，二者缺一不可！创新=创造力构思能力治理=执行力原则 你认为有必要衡量并治理创新吗？美国管理会计师协会针对调查对象提出这个问题后，发现整个调查问卷中大家对这个问题的反响最为强烈。92%的调查对象认为组织有必要定期衡量并治理创新，将其当做维持增长与价值的关键业务流程。不容乐观的是，只有44%的调查对象认为或者强烈认为企业有必要制定创新目标，而只有35%的人借助创新评价工具来衡量绩效。因此，我们很清楚我们需要创新——这一点显然很重要，但是却很难衡量创新。那么，你是如何“治理”创新的？该由谁来管理呢？请接着往下看…… 1 谁来负责创新不久之前，“首席创新官”这个头衔还会遭到嘲笑，大家认为它听起来高大上，其实在组织当中没什么实权。如今，情况已经不一样了。正如某公司创新战略总监哈维·韦德所说的：“近年来，随着竞争日益激烈，预算紧缩，以及新技术的出现，创新变得越来越重要，理所当然成为关键业务流程。这样一来，由谁负责确保创新受到支持并兑现成果显得备受关注……全球化、经济衰退，以及消费者掌握的信息不断增加，这无疑导致商业竞争越来越激烈。公司在迎接快速发展时面临着巨大压力，需要规划好实际预算（也就是花小钱办大事），并利用现有资源尽可能多地创造价值。”5简言之，企业应该尽可能充分利用现有资源推动进一步的发展与开展新业务。这就需要不断进行创新。韦德还说：“要想确保公司取得持久发展，决策制定者必须就组织和行业现状以及二者的发展方向提出一些正确问题，——这些分析看似显而易见，但是很多企业做的都不够好。”“企业在寻找解决这些问题的办法时往往更为逊色。这一进程超出了决策制定者与董事会的掌控之外，其成功与否取决于能否有效利用组织现有资产——人力资源。”“在业务部门中，渐进性创新普遍存在。然而，尤其在大型或多元化组织中，需要由专人来负责涉及全公司的变革性战略创新，寻求CEO的支持（CEO通常负责掌握公司发展方向与战略），同时还能激励全体员工系统地、持续地提供价值创新。”6你们公司谁负责创新呢？有首席创新官吗？或者创新总监吗？你们有“创新委员会”或者创新支持小组吗？有关上述问题的答案因企业而异，大多数时候还会受到企业规模的影响。许多财富百强企业都设有首席创新官。有时候，这一职位也兼顾企业战略职能，比如我之前曾担任首席战略创新官。还有些时候，该职责由创新委员会成员或者某一指导委员会承担，而不是指定给某一个人。如何针对创新领导这一角色与职责进行集权或分权，可能会视情况而定，不过不管属于哪种情况都需要涵盖这些职责。本章内容将重点介绍这些职责。2 什么是创新治理什么是创新治理？治理难道不会扼杀创新与创造力吗？大公司不就面临着这样的问题吗，即管理过多，创新不足？另一方面，很可能你正在很努力地开展恰当、谨慎的管理，而如今有人让你将创新整合到其中？这样听起来似乎说不通——不过，请继续阅读，因为你会发现这样完全说得通。在中国哲学中，阴和阳说明了两种表面看似对生或相反的力量事实上是如何互补的。这一哲理用一句话浓缩了创新治理的精髓。创新与治理听起来感觉像是互相对立的力量，在企业当中也是如此。管理涉及控制与衡量，听起来讲究结构化、等级分明，而且进展缓慢。然而，恰当的企业管理能够产生更好的持久成果与价值创造。麦肯锡指出，“由于创新比较复杂，涉及企业全体员工的努力，因此需要开展一系列交叉实践与进程，来构建、组织、鼓励创新。”7这句话的最后半句“来构建、组织、鼓励创新”指的就是创新治理。创新是指创造力与创意，即改变现状，从而以最低的成本更好更快地做事，甚至同时做不同的事情。不过，创新也涉及原则与流程。那么，将这两种看似对立的事物相结合起来会带来怎样的帮助呢？我们首先来看看治理这一术语与概念。治理是这样定义的：治理是对某单位事务的合法控制。8治理是由组织治理机构人员制定政策，并持续监督其正确实施的过程。还包括平衡治理机构人员权力与责任的机制，有相应的问责机制，治理机构人员的主要职责是促进组织繁荣发展，增强组织生命力。其近义词包括：行政、关怀、掌握、控制、指导、政府引导、负责、监管、管理、操作、监督、管辖、规定、运转、看管、监理、监察。9上述定义听起来涉及很多条条框框！流程、结构、实施、试验、衡量，然后重复。在一些人看来，结构很有用，因为它可以预见，可以提供界限与指导方针，并能产生结果。不过，就好比来回摆动的钟摆，如果你太注重治理，那么再美好的事物也会导致失衡与糟糕结局。这时候，就需要创新来挽救局面了。创新的定义如下：将某个想法或某项发明转化成某种产品或服务的过程，这种产品或服务可以创造某种价值，或客户会为其支付费用。要被称为创新，想法必须能够在一定的经济成本范围内可复制，同时要满足某一具体需求。创新涉及深思熟虑地应用信息、想象力以及积极性，从而从资源中挖掘更大的或多样化的价值。它包含新想法的形成以及转化为有用产品的全过程。在商界，企业为了进一步满足客户需求与期望，落实一些想法时，就会产生创新。在社会环境中，创新有助于为联盟创作、合资经营、弹性工作时间以及创造买家购买力开创新方法。创新通常划分为两大类，一类是发展性创新，一类是革命性创新（也称之为非连续性创新），这类创新往往具有颠覆意义，是前所未有的创新。10从上述定义中很容易发现，创新与治理是两股相对的力量。治理旨在降低企业风险，而创新则等同于冒险，其目的在于发展，有些情况下是为了通过变革开发新产品、新市场，创造商业价值。创新是阻挠、发展、失败、然后再尝试。把创新与治理放在一起考虑时，就可以从创新治理的角度来思考问题了。创新治理对于真正的创新型组织或者有抱负的创新型组织而言非常关键。创新有时仅仅是昙花一现，有时只是一种公关手段，为了让董事会、客户、股东和/或媒体印象深刻。然而，创新治理还有其他含义，比如监督机构要确保组织内部具备实现创新的能力，包括提供资金、人员、激励措施等。其目的是实现创新的持久性，避免其成为困难时期不了了之的一次性行为。治理应该确保将不同类型的创新作为组织来整体化管理，寻求平衡。创新组合的成效在于价值创造——即要考虑到单个项目的成败。在组织内部恰当应用结构应该有利于推进并加速创新，而不是遏制其发展。创新治理就好比制定足球赛规则。首先，向参加比赛的人说明有关规则，然后要求他们去执行。不要搞得太麻烦或太复杂。明确界限，然后不要介入其中！当你把这两种对立力量整合在一起，能创造出11>2的整体价值。如图1-1所示，创新与治理的异同。 图1-1 创新与治理的异同将结构与原则运用于创新显然算不上新的理念。关键问题并不在于你是否应该这么做，而在于你如何将这两大理念相结合，从而驱动价值创造。此外，也有必要搞清楚这两大理念或方法如何能在企业中发挥最佳作用，用以实现其最大价值。这并不是唯一的标准化解决方案，但是所有人必须达到这样的结合。3 如何治理创新创新成功包含三大要素：1.激励组织成功创新；2.使组织能够征求、获取、评估并实施创新项目与想法；3.衡量创新价值与成效。本书第2篇将详细探讨这三大要素；本章接下来将对它们做简要介绍，来说明它们是如何适用于创新治理的。 激励创新领导者应该制定一种创新语言，使得团队全体成员都朝着共同的目标努力。通过履行这一职责，创新领导者能够帮助企业认清创新在企业内部以及所在行业的含义。不必再猜测，只要有人提到创新，其他人都能明白，对创新的需求也形成了共识。激励组织取得创新成功只是个开始。需要不断监督并调整各项流程与工具，从而驱动创新价值。和其他许多战略举措一样，创新治理需要可靠的变革管理。激励组织主要包括进行有效构建和安排，并鼓励组织去追求成功。如果能有效地实施组织激励，就可以促进企业战略的实施。实现许多企业人士都认同这样一句老话，“好主意无处不在。”创新领导者往往有义务为刚刚萌芽的想法与创新理念提供结构化的体系，即管理好提交的创意，拟订试验和审核规程。不管是小团队还是整个部门，制定结构化的体系有助于鼓励更多人进行创新，因为参与的所有人都会追求实效。如同本书第3篇所讨论的，这并没有唯一的标准解决方案，因企业而异。企业的文化、员工、风险承受能力、做事方式都不尽相同。某家企业的成功创新途径与另外一家的并不一样。不过，可以对一些基础创新途径稍作调整，便可以成功运用于其他公司。衡量说到底，公司不可以也不应该为图虚名，或者认为能向其他人炫耀“创新中心”是一种时尚而关注创新。相反，它们需要创造可衡量的价值！如今，并非所有的项目或想法都必须带来积极效益——如果要求必须能带来积极效益，说明你承受的风险还不够多，还有试探的空间。应该欣然接受失败，再接再厉去尝试。不过，到最后还是需要产生结果，创造价值，否则创新很可能会毫无意义。你需要在这三大领域——激励、实现以及衡量——中运用两种相关但又相互区别的技能组合：管理与领导力。以下便是二者之间的区别：● 管理作为一套流程，能够确保复杂的人员与技术体系顺利运作。●领导力作为一套流程，能够首先创设组织，或者帮助它们适应显著变化的环境。●成功变革取决于70%～90%的领导力，10%～30%的管理。这就为我们探讨创新治理提供了有趣出发点。创新治理当然需要同时包含管理与领导力，但是二者应该保持怎样的比例呢？我们又应该特别关注哪个方面呢？当然，有关这两个问题的答案是“情况因公司而异”。但是，可以假设，恰当的比例很可能与成功变革的需求相反：即需要大约70%的管理和大约30%的领导力。为什么呢？因为你希望尽可能将创新途径、观念、执行、监控以及其他活动深深固化于组织内部，而这就需要日常管理与执行力发挥作用。虽然高层领导能力非常关键，不能抱着想当然的态度——因为如果缺乏高层领导力，管理与执行就可能会徒劳无功——但是关键的还是执行力。4 创新领导者的特征与角色那么，创新领导者究竟应该具备哪些品质呢？我希望在企业中引领以及驱动创新，我会看重哪些品质呢？以下便是创新领导应该并且渴望具备的品质与特征：战略灵活性——具备战略意识，而且从短期来看能够巧妙行事，同时重视长期战略规划。我喜欢把这种做法称之为“关注短期，展望长远”。引导技能——认同创新的益处，但不一定具有创造力或者创新思维。在大多数情况下，创新领导者其实不应该负责提出创意，或者至少不应该是唯一一位负责创意的人。组织敏捷性——所创造的环境非常重视、允许并为创新者成功做事提供条件。为了促进这方面能力，需要具备组织智慧，了解职能部门内部以及各部门之间的影响与权力关系。组织影响——成为“有影响力”的高管，面对变化与创新想法时能够调整业务单元以及职能部门的自然偏见。咨询能力——为创新者以及领导者提供咨询建议，剥洋葱式地层层深入提问，直至触及价值核心，通过回顾以往的成败经验来引导他们走向成功，也可以针对职能关系及相关性、干扰，或者创新者很可能没有考虑到的其他因素提出一些看法。内/外视角——在关注客户忠诚度、保留、满意度以及需求的同时，关注内部发展、举措以及提升。经常考虑新项目、新市场、新的合作关系与联盟，来审视价值创造与便利性。优秀的沟通能力——能够以多种形式与公司内外各方面良好沟通。要做到这一点，并不需要成为“创意能手”。创新领导者不但需要具备上述品质，而且需要能够与他人有效沟通。有多少人既善于处理一线员工面临的挑战，又能与华尔街分析师、首席执行官、重要的供应商等很好地交流呢？沟通能手才能做到这一点！在麦肯锡开展的一项研究中，其中问到创新领导者认为自己擅长哪些方面。在8大因素中，排名靠前的是“渴望”、“发现”以及“动员能力”。排名靠后的包括“选择”与“发展”。所有人每天都在企业的多项业务流程中做出选择（见第11章关于创新相互关系），也在不断发展。那么，我们为什么面对关于创新的选择和发展时就不擅长了呢？如果你按照本书提出的方法在公司运用创新治理模式，就能在上述领域取得很大提升。该领域其他人也列举了创新领导应该做的事情的类似清单，比如：●擅长运用创新工具。●为天马行空式式思维创设诸多机会。●在评估新选择时避免作出不成熟的判断。●对非传统想法表现出强烈兴趣。●能识别创新者，积极对待“明智的失败。”●能亲自指导创新团队。●为创新腾出时间与金钱。●将创造力作为招聘和提拔的标准之一。●努力消除创新面临的官僚障碍。●理解并运用快速原型与低成本试验原则。重点在于，不论是上述清单还是谈及创新领导者特征的其他清单上都没有提及领导者应该是“唯一一个提出新想法的人”。企业所有的或者说大多数想法与创意都应该由创新领导者提出，这种观点一直以来都仅限于想象也属于误解。而所有这些特征描述中都提到了他们的管理、培养、平衡、聆听、评估、提供等方面的能力。这些才是创新领导力与治理的特征！5 组建创新治理办公室有必要设立“创新治理办公室（OIG）”吗？我一开始认为“不见得”。单独设立创新治理办公室与创新治理应该成为公司文化一部分的说法相矛盾。和其他任何事情一样，不同组织的内部机构形式各不相同。创新治理办公室或许对有些企业而言行得通，尤其是超大型企业。不过，在设置不属于核心日常事务的独立机构时我会加倍谨慎。6 创新治理——阴和阳看完本章内容，你发现将“治理”与“创新”相结合产生的价值与协同效应了吗？在组织创新过程中，只有少数人具有创新能力与想法是无法确保企业发展的持续性、可复制性与整体性的。需要通过治理带来的执行力与规则来设定界限，给予引导，并促进大范围创新，让更多人参与其中，从而创造出最大价值。要在企业与文化之间实现适当平衡，但一定要同时进行创新与治理，来驱动创新价值。有了创新治理做基础，就可以确定“重要创新”了。这不仅涉及应该如何在组织内部衡量创新——还涉及为员工与其他利益相关者界定重要创新。认识并了解重大创新有助于员工与利益相关者集中精力开展创新，而不会浪费时间去猜测管理者的喜好。
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