本书系统而细致地描述了教育者在做出决策的时候应该遵循的步骤，里面包含许多翔实的真实案例供参考。同时适合教育者、教育家、教学管理者阅读和借鉴，本书将提供多样化的案例，让您能够深入了解专业校长是怎样进行风险控制，处理两难决策，并提升学校整体管理。
本书简介：
校长们每日都得做出的复杂决策是激励和提高学校教育的关键所在。本书为我们展示了一个以研究为基础的决策制定方法，提供了校长如何处理危机、运筹艰难决定、支撑校园环境的广泛案例研究。内容主要包括：基于数据分析和利益相关者竞争的问题解决策略和案例；简易的清单、一针见血的问题以及定义您自己专业化核心价值观的框架；指导和评估教师、支持困难学生的工具。
作者简介：
迪翁·V.麦克劳林（DionneV.McLaughlin）：教育学博士，现就职于北卡罗来纳中央大学教育领导力部门，担任助理教授一职。她有11年任教经验，曾经在双语高中和小学担任校长一职，是富有经验的教育工作者。麦克劳林校长还是马塞诸塞州幼儿园到十二年级儿童教育的地区反种族歧视项目志愿者协会主管，同时为一家拉丁美洲社区的组织担任项目主管。她的研究方向包括领导力，拉丁美洲黑人生存现状，如何有效地对非裔和拉丁美洲高中生进行教学以及了解学校内部的种族背景。最近的学术研究成果包括一篇关于管理者应该如何从非裔和拉丁美洲高中生的经历中学习来提升学校整体水平的教育管理学论文以及另一篇发表于南卡罗来纳州教师日报上的论文《学校里的文化交响曲：如何非裔和拉丁美洲高中生的有效教学》(TheCulturalSymphonyinSchool：EffectivelyTeachingAfricanAmericanandLatinoHighSchoolStudent)。麦克劳林负责编写了《教育领导与管理》一书中的《南部的新现象，人口统计资料，文化资本以及多样性》(NewSouthRealities,Demographics,CulturalCapital,andDiversity)。麦克劳林领导了包含教师、校长、助理校长在内的工作小组，专门研究如何针对来自不同文化背景的学生进行高效教育，并做出专业的决策。她最近的参加的会议包括2014城市教育国际会议（蒙特哥贝，牙买加），2015监察和课程提高专门会议（纳什维尔，田纳西州），2015全国初级校长会议。
目录：
校长简介1
前言4
第一部分专业校长做决定时应考虑的要素
第一章权衡利弊2
案例分析1：开始一切都很顺利—一个错误的决定对校长的损害2
案例分析2：有效地定位错误12
总结15
第二章坚持核心价值17
领导力的核心价值17
核心价值如何影响决策21
总结32校长简介1前言4第一部分专业校长做决定时应考虑的要素第一章权衡利弊2案例分析1：开始一切都很顺利—一个错误的决定对校长的损害2案例分析2：有效地定位错误 12总结15第二章坚持核心价值17领导力的核心价值17核心价值如何影响决策21总结32第三章变革前考虑文化背景33首先，考虑文化背景：一个警世故事34在不同学校文化中的有效变革 35为有效变革打下坚实的基础40利用动荡的环境 44总结47第四章 审视大局48启发式决策 48这是一个复杂的决策，还是棘手的决策？53这是一个很简单的决定？ 55对于学院和教职工会造成什么影响？56让他人参与决策 57顾问：校长的后援团 62总结63第二部分做出艰难决策第五章纪律处分66控制风险67做出政策改变73长期停学甚至开除：人性化执法78总结81案例分析82案例分析3：变形的年刊图片 82案例分析4：网上欺凌84第六章关于学院及教职工的决策87雇用最好的员工 88营造充满人文关怀的学校氛围 89解雇颇受欢迎的教练 91解雇固执己见的助理校长 95削减教师岗位97管理课堂教学100总结108案例分析108案例分析5：教师无视地区政策109第七章 关于实践问题、政策调整与规划管理的决策 112揭露教师争议性行为 113政策调整：中央办公室对领导决策的影响116项目管理：改变作息时间表的挑战 124总结133案例分析134案例分析6：学校强制搬迁134第八章关于提高非裔及拉丁美裔学生成绩的决定137曼宁校长：消除有色人种学生课程入门的障碍138曾格校长：应用数据分析缩小差距 141史塔尼斯校长：平衡差生与优生的需求 146坎特雷尔校长：重视非裔和拉丁裔的男学生 149亨利校长：向第一代大学生咨询152应用数据分析非裔和拉丁裔学生的表现 153聘用多元化的优秀教师155提供优质的教学和全面的服务 157总结：制订缩小学生间差距的决策时需要考虑的因素 158结语159解决对策161校长调查问卷165专有名词表 178致 谢 181参考文献182前言作为一个新手校长，一开始我并没有意识到决策力对于我可能的成功是多么重要。我屈从于压力，在没有得到反馈的情况下就做出草率的决定。
我希望这本书可以给像我当年一样手足无措却渴望改变和成功的教育管理者提供一些参考，教给他们该如何在两难境地下做出正确决定。通过这些年的历练，我逐渐掌握了做决策时必须坚持和遵循的原则，虽然它们不能必然导向一个完美的结局。我也开始理解准确掌握一个学校的文化传统在改革的过程中是多么重要，然后按照核心问题通用的处理方式解决它。
霍马-迪克逊说过：“我们要求领导必须解决大量的、相互关联的问题，如果解决不了，也必须控制住情势。因为这些问题都可能悄无声息、毫无预兆地发展成一所学校的重大危机。他们必须深入分析那些似乎根本无解的困局，他们会被淹没在无用而冗杂的信息里，而我们，还要强迫他们以更快的速度解决它们。”
如何拥有卓越的决策能力是校长面临的最大挑战。校长们需要考虑许多相互抵触的诉求，而他们每天要面临的挑战就是在有限的时间里做出最佳选择。在复杂的现实背景下，校作为一个新手校长，一开始我并没有意识到决策力对于我可能的成功是多么重要。我屈从于压力，在没有得到反馈的情况下就做出草率的决定。我希望这本书可以给像我当年一样手足无措却渴望改变和成功的教育管理者提供一些参考，教给他们该如何在两难境地下做出正确决定。通过这些年的历练，我逐渐掌握了做决策时必须坚持和遵循的原则，虽然它们不能必然导向一个完美的结局。我也开始理解准确掌握一个学校的文化传统在改革的过程中是多么重要，然后按照核心问题通用的处理方式解决它。霍马-迪克逊说过：“我们要求领导必须解决大量的、相互关联的问题，如果解决不了，也必须控制住情势。因为这些问题都可能悄无声息、毫无预兆地发展成一所学校的重大危机。他们必须深入分析那些似乎根本无解的困局，他们会被淹没在无用而冗杂的信息里，而我们，还要强迫他们以更快的速度解决它们。”如何拥有卓越的决策能力是校长面临的最大挑战。校长们需要考虑许多相互抵触的诉求，而他们每天要面临的挑战就是在有限的时间里做出最佳选择。在复杂的现实背景下，校长不得不利用有限的信息做出最艰难的决定。本书收纳了众多真实案例，也一字一句地记载了他们对于那些困境的描述。我们采访了众多专业的校长来总结他们在日常工作中做决策的方法，并从中归纳出最关键的因素，为日后的决策提供指导。校长们畅谈了他们在做出决策时优先考虑并努力保全的东西—学校的文化，他们必须面对来自各方的压力，还有他们做出决策时遵循的步骤。这本书可以用于提高新上任校长的职业素养，或者作为培训课程的补充材料。同时，它也为那些希望有机会提高自己实践水平的校长提供了指导。就像书名所言，它深入解析了做一个成功的校长所需要具备的能力和可以遵照的方法。通过对各家之言的分析总结，我希望可以同时给面对重大决策的新校长和那些寻求进一步发展的老校长提供切实可行的方法。这本书是新校长进行职业能力培训的绝佳教材，也可以给那些寻求进一步发展的老校长提供指导。这本书就像导师一样提供可靠的专业咨询，包括给校长们的小贴士和解决问题的方法。无论是城市还是乡村里的校长，都可以从这些典型的关于领导力的案例中得到参考。另外，还有针对特定类型问题的详细贴士，例如当学校里可能或确实存在武器威胁时该如何应对，在执行重大政策决策的时候需要考虑的因素，发生教学秩序紊乱的时候该怎么办，还有缩小学校之间差距的方法图标。读者会接触到在复杂多变的大环境下解决问题的方法框架，避免重大决策失误的建议。我当过双语中学和小学的校长，在城市和农村的学校中都工作过，我的经验都在这本书中。我相信如果校长们读过这本书，在现实工作中，当遇到类似情况的时候，他们就能更好地解决问题。在第一部分中，我强调了校长们做决策时需要考虑的关键因素，包括发展、利益相关者和数据。而相关策略则包括审视大局，周全考虑可能的场景，筛除不必要的细节，必要的共同决策者，困局的前景和后景。在第二部分中，我探索了校长们在做出决策时应用的几个典型方法，以及他们是如何利用本书第一部分中提到的策略来做出决策的。在这些章节中，校长们描述了各种类型的决策，比如如何对缺乏效率的老师做集约评价，解雇一个很受欢迎的老师，实行长期停职制度，修订作息时间表，解决网络欺凌，以及运用数据分析来提高非裔美国人和拉丁美洲学生的学术表现。校长们分享了他们在实践中不断总结形成的方法，比如复杂而艰难的决定可能造成的法律后果，学校的政策对决定的潜在影响，足以改变学校背景环境的决定，以及在信任缺失的情况下做出有影响力的决策的方法。我从来没有听说过，哪个好学校不是在一位杰出的校长带领之下的。在这本重要的新书中，麦克劳林通过对成功的校长带领学校应对挑战的研究，帮助我们了解了如何才能成为一位真正专业的学校领导。
——佩德罗•A.（纽约大学教育学皮特•L.阿格纽教授）
这本书不同寻常地将理论与学术理论糅合在了一起。迪翁•V.麦克劳林的作品反映了她“实践出真知。”
——芬威克•W.英格里斯（南加州大学，R．温德尔•伊夫斯教育领导高级特聘教授）
我相信，作为一名校长，最重要的决定就是雇用谁。如果我能雇用到最好的人，那么我就避开了大部分问题。我从来没有听说过，哪个好学校不是在一位杰出的校长带领之下的。在这本重要的新书中，麦克劳林通过对成功的校长带领学校应对挑战的研究，帮助我们了解了如何才能成为一位真正专业的学校领导。 ——佩德罗•A.（纽约大学教育学皮特•L.阿格纽教授） 这本书不同寻常地将理论与学术理论糅合在了一起。迪翁•V.麦克劳林的作品反映了她“实践出真知。” ——芬威克•W.英格里斯（南加州大学，R．温德尔•伊夫斯教育领导高级特聘教授） 我相信，作为一名校长，最重要的决定就是雇用谁。如果我能雇用到最好的人，那么我就避开了大部分问题。——拜伦校长，马里兰州 一个校长应该怎样安排自己的时间。如果把大量的时间花在管理上，那么他的心里想的也就是如何管理学校。 ——罗林斯校长第六章 关于学院及教职工的决策我相信，作为一名校长，最重要的决定就是雇用谁。如果我能雇用到最好的人，那么我就避开了大部分问题。——拜伦校长，马里兰州当问及最艰难的决定，在二十一位接受采访的校长中，有二十个人选择的都是对学院以及教职工的评估。本章当中，我们将探讨校长在例行教室巡视中如何通过一个又一个的决定保证课堂教学的质量。同时，我们也会探索如何做出艰难决定，比如开除一个颇受欢迎的教练，解雇一个助理校长，削减预算以及教师岗位，以及委婉拒绝续签教师合约。在做出令人饱受折磨的解雇或者不续签教职工的决定之前，校长必须先确保已经雇用了足够优秀的教师团队，并且享有足够的威望及师生的信任，否则接下来的一系列决定都可能会被误读。有几位校长和我们分享了他们对于非终身制老师做出的一系列决定，同时向这些老师提供了关于接下来该怎么做的建设性意见和支持，尤其是在教学改革的重要关口。 雇用最好的员工 校长们可以做得最好的决定之一是雇用最优秀的员工。那么，该如何做到这一点呢？首先，在得知由于退休或者辞职将产生职位空缺之后尽快开始招聘流程。大部分学区对于招聘老师都有一套固定的章程，会采用一些传统的招聘方法，比如在学区的官网上发布招聘信息，或者参与招聘会（如果你所在的地区仍然有招聘会）。而人际关系网比较好的校长也会通过和大学、其他学区、教会、校长同仁以及其他管理人员的信息渠道寻找适合的人选。其次，在面试过程当中，建议让部门负责人、年级组长以及招聘团队的其他老师都参与制订面试的问题。这些问题应该致力于揭示老师的知识水平、教学热情，以及是否能融入这个集体。最后，留出一些时间阅读老师们的介绍信，并且在可能的情况下，让候选人在学校里尝试着上一节课。有很多老师在面试中会表现得非常好，但是这种优秀的表现却不一定能带到课堂中去。在做校长的时候，我有一次碰到了岗位提升之后出现的教师职位空缺的问题。那时候恰好是学年中间，我知道在这个时间点很难拥有最好的人选。所以当我们找到了来自临近学区的一所著名公立高中的一位很有教学经验的老师，我们马上雇用了她。但是很不幸的是，虽然在面试中她的表现很好，但实际掌管一个班级时却表现得一塌糊涂。学校里学生的多样性让她极度不适应，而对于那些中下的学生，她更是直接消极对待。幸运的是，我们学区对于在学年中间雇用的老师允许签订短期合同。所以在下一年，我们没有继续雇用她。在传统的春季招聘期往往会遇到更好的人选。如果有人在学期中间辞职或者退休，咨询人力资源部门是否有机会签订为期一年的短期合同。如果我们事先让这个老师尝试着去教一节课，那么我们就可能及时发现她在管理课堂纪律上的短板。 营造充满人文关怀的学校氛围 如果老师不开心的话，没人会开心。——亚当校长 在建立积极向上的学校文化中，雇用最优秀的教师团队是很重要的一部分。而在此之后，如何让新雇用的成员尽快融入学校这个大集体又是一个崭新的挑战。拜伦校长说：“我根据每个人的相关才能决定是否要雇用他。我不知道一个人有没有高超的教学技巧，但是我对于他能否和孩子们建立良好的关系有大概的估计。教学技巧的不足可以培养，但是我没办法教会一个人如何去关心孩子。”亚当校长则进一步说明了把建立师生良好关系放在第一位的老师有利于学校良好氛围的营造。对于拜伦校长来说，在招聘老师的时候，这一点是决定性因素。而对于我来说，虽然这一点不一定是最重要的，但确实很关键。在确定面试问题的时候，里面就会有问到关于在不同场景下如何与学生建立良好的关系。在面试的过程中，我也逐渐意识到如果师生之间不能建立积极正面的互相信任的关系，那么学生会拒绝听课。亚当校长详细说明了自己是如何维持学校中积极向上的气氛的： 如果老师不开心的话，没人会开心。老师不开心的时候你是可以感觉到的。同样，积极向上的学校氛围也是可以感受到的。我负责的大部分事情都是交给学校里的其他人去做的。他们要不就无偿帮我，要不就收取微薄到可笑的报酬。所以每个月我都会为老师们做一些什么，让他们知道我很感谢他们一直以来的付出。 亚当校长说，在参加了一个会议之后他又知道了一些很好的点子。在会议上，谷歌的负责人讲述了一个健康的员工可以带来生产率的提高。于是亚当校长申请到了一笔用于提高教师身体素质的拨款，购置了大约价值五千美元的健身器材，包括两个椭圆机。教师们可以在开放时间内随意使用这些器材。他很自豪地说，有了这些器材，他的教师们都可以不用买健身房的会员卡了。如果老师们觉得自己的工作是一个悲剧，那么学生们也不可能从这些老师身上学到太多东西。所以校长们还是应当尽力为老师创造一个愉悦、舒适的工作环境。教师感谢周就是比较常见的用于给学生和校长创造机会以表达对老师的感激之情。我在第二章就曾提到，我的核心价值之一就是建立良好的人际关系。在我做决定的时候，我希望老师们能觉得自己是受到尊重和关照的。那些艰难棘手的决定只能在充满人文关怀的环境中做出，否则很容易会被曲解为报复性的惩罚行为。 解雇教练应当遵循的步骤1.简单评估你的核心价值，学校的核心价值，以及教练的核心价值。它们彼此之间有无冲突？2.为了胜利，是否可以牺牲运动员的尊严？3.你是否获得了负责人、学校委员会以及师生的支持？4.准确表述你解雇这个教练的原因，但是出于合同义务，这些原因你自己知道就好，不需要告诉教练。5.思考他人会怎样看待你的决定。6.你是否有很强烈的想法希望可以解雇这个教练？甚至到了如果他被再次雇用，你宁可自己辞职的程度？7.如果你的心里有一丝矛盾情绪，思考是否有其他可行选择，比如暂时停职，发警告信，等等。8.制订计划。接下来应该如何与学生、家长以及媒体沟通。9.匀出一部分时间来和家长学生进行单独或者集体会面。10.做好心理准备。你很有可能遭到当地报纸，学生报纸，甚至学校委员会和脸书等社交网络的激烈反对和攻击。11.如果你仍然坚持这是最好的选择，那么就解雇他。 解雇颇受欢迎的教练 如果学校领导没能得到负责人和学校委员会的支持，那么他就必须得做好在反对声音日益高涨的时候被迫改变决定的准备。 这一节讨论的内容包括校长在解雇一个颇受欢迎的教练或者助理校长时需要考虑的因素以及影响。管理岗位和教练员是学校日常运行非常重要的组成部分。确保这些岗位上雇用的都是最合适的人选是校长的责任所在。相对而言，校长可能碰到的最棘手的决定之一就是解雇一个教练。教练往往服务于全校的学生，那些曾经参加过他组织的游戏或者是训练队中一员的学生会觉得自己和教练是紧密相连的。有些教练已经工作了几十年，所以他们和学生运动员的关系异常亲密。此外，所有和教练相关的决定都带有公众性，很有可能引起媒体的关注。让这个教练继续工作的代价必须远高于校长解雇他所担负的风险。那么，校长应该怎样权衡利弊呢？两个专业的校长分享了他们解雇高知名度教练的经历。在第一个例子中，凯德泊里校长认为学生整体利益的最大化比拥有一支冠军篮球队要重要得多。这个教练太过于强调获得胜利，反而忽视了那些运动员本身。克莱德教练很强势，队内训练也充满对抗性，如果运动员犯了错，他就会冲他们大吼，挖苦嘲讽。克莱德教练的父亲是当地带有传奇色彩的教练。他之前是一名运动员，还是美国职业足球联盟的教练。凯德泊里校长要做出解雇克莱德教练的决定真的很难。但是他认为，如果他继续让克莱德教练在学校里任职，他就不能被称为一个称职的校长。在衡量克莱德教练的政治影响力的时候，凯德泊里校长首先在教师中询问了谁有意向担任篮球队的教练。克莱德教练不是老师，所以这个职位一直空缺着。但是有资格担任教练的老师都表示他们不敢申请担任教练。最后，凯德泊里校长终于清晰意识到了事情的走向越来越糟，只能解雇了克莱德教练。凯德泊里校长说，他相信这次解雇可以向自己的教职工传递正确的价值导向，所有的学生都应当得到关照和爱护。而充满讽刺意味的是，凯德泊里校长是按照克莱德教练的父亲所制订的中央办公室指导原则，先任命了一个临时的教练，然后从教师当中挑选了一个人填补空缺。而不出意料的，凯德泊里校长的决定遭到了很多批评。“我付出了巨大的政治代价，有很多校外人士也在批评我。但我觉得这是一个正确的决定。而且事实证明即使没有他，我们也照样进入了季后赛的第二轮。”凯德泊里校长说他并不是盲目地做出这个决定的。他仔细地分析了可能付出的政治代价，但是更重要的是，他分析了自己管理学校的方式。做出这个决定之后他感到了解脱，但是随之而来还有很多的挑战。他需要努力消除解雇一个高知名度的体育教练所带来的负面影响。校长不能轻易做出解雇一个教练的决定。你必须有充分的理由，并且把这个理由清晰传递给其他人。在决定解雇克莱德教练之前，凯德泊里校长咨询了中央办公室，询问他这个决定会不会得到办公室的支持，并且在确定他得到了支持之后才坚定了解雇的念头。校长们应当提前设想好这个决定可能带来的各种后果，只有这样，在面对愤怒的家长、老师和学生的时候才可以有所准备，从容不迫。北卡罗来纳州的亨利校长分享了他解雇一个足球教练的经验。布里奇曾经在亨利校长的学校里担任教练以及体育课的老师。亨利校长说，他做出这个决定是为了改变足球项目的发展方向，而布里奇教练也留任了体育课的老师。亨利校长很明智地只向布里奇教练说明了部分原因。当他通知布里奇教练接下来不能再执教足球队的时候，给出的解释是自己希望足球项目可以改变一下发展方向。他是这样描述自己的决定带来的影响的：“我解雇了我的足球队教练。这个决定比我原先预想得要复杂得多。可能是我遇到过的最折磨人的事情了。不管是生活中还是工作中，都是我经历过的最艰难的一段时间。”亨利说他知道他想要做什么，也这么去做了，但是他没有想到接下来会发生什么。在他解雇了足球教练之后，有些人联系上他的妻子，给她发送短信推荐下一任教练人选。解雇的决定是在圣诞节假期之前做出的，所以整个假期亨利校长都被举荐电话和短信轰炸着。他终于意识到了足球在北卡罗来纳州就像它在得克萨斯州一样重要。亨利校长的学校已经建校超过五十年了。在他看来，学校里的学生实际上从出身和经济实力上被分割成了两个阶级。有很多人向他施压要求他改变决定。当他们意识到亨利校长不会改变决定之后，这种施压就变成了威胁和骚扰电话。解雇一个教练这样的决定必然会伴随着无数的争议和批评，无论是学校里其他成员的态度还是学校委员会和上级的意见。与此同时，校长还要留出很多时间来处理那些来自于愤怒的家长、学生、学院、教职工、媒体的邮件、电话，甚至会面。在两个案例中，凯德泊里校长和亨利校长都是在不得已的情况之下做出的这个决定，并且坚信没有其他的路可走。这个决定本身不难，但是做出决定之后面临的其他决定才是真正棘手的。 如何对教职工进行评估：需要考虑的因素1.利用关键问题处理步骤。2.反思核心价值。3.考虑它对于其他人的影响。4.分析全局。5.咨询他人。校长们必须坚信这个决定是正确的，只有这样，在受到质疑的时候才能保持自信，并且即使面对巨大的压力也不改初衷。在这些案例中，校长们充分利用了关键问题处理的三个要点：信息，提高，以及利益相关者。他们收集关于教练平时表现的信息，分析可能的制约因素，比如地区政策以及法律，最后寻找可行方案。他们分析决策可能带来的长期影响，勇于面对随之而来的争议，并且从不同的利益相关者的角度来看待问题。除此之外，他们还会分析这件事和自己核心价值的相关程度，评估它对于学校文化的影响，从大局角度分析教练与学校的契合程度，判断对学生和学校整体的影响，并咨询中央办公室。而在考虑解雇助理校长时，大概也是遵循以上步骤。 解雇固执己见的助理校长 助理校长和老师之间有特殊的化学反应是很重要的。助理校长必须有能力建立良好的人际关系，并且有一定的沟通水平。虽然学校管理层的主要职责是管理学校的日常运行，但是这同样是个服务岗位。助理校长需要时刻牢记服务老师。校长负责描绘学校蓝图，而助理校长就应该按照这个蓝图不断努力。罗林斯校长曾经解雇过一个掣肘他营造良好学校氛围进程的助理校长。虽然他很喜欢巴西特先生，但是他不断地收到报告，举报巴西特先生的行为举止实在伤人。那是巴西特做助理校长的第一年，也是罗林斯校长就任的第二年。当罗林斯校长告诉巴西特这件事的时候，他听到了一个完全不一样的故事。巴西特说有几个人专门和他作对，所以他才会被举报。罗林斯注意到巴西特喜欢用命令式的语气，而且连一些细枝末节的事情也要管。巴西特会很直接地要求职员们服从命令，并且拒绝提供理由。他正在脱离整个团队。“有一天，他终于难以保持冷静，当着一个下属的面大吼大叫。他对于自己的行为毫无悔意。但这确实是反应过度了。我觉得如果再让他干下去，整个团队都会分崩离析。于是，我给他放了一个行政假。”一般而言，助理校长都是签订合同的，并且不会终身任职。但是解雇助理校长仍然需要遵守合同规则。解雇教练员的一部分原因是出于他们对学校氛围的负面影响。而出于类似的原因，校长们也会选择解雇一个助理校长。这是一个艰难的决定，但是如果助理校长真的和学校文化格格不入，那么也只能选择解雇。 削减教师财政预算的小贴士1.检查人员安排，确保教室实际大小和规定预算的法律及应负担的课容量相吻合。2.对于高中来说，可取消那些申请人数少并且不会影响高三学生正常毕业的课程。3.重新阅读每个老师的档案，如果他们的开班被取消了，则按照档案上所记录的资质安排至另外班级。4.确定你的核心价值及办学宗旨，按需合理分配活动经费。5.确保财政预算的削减不会给特定群体的学生带来过多负面影响，尤其是表现本就在中下的学生。6.为中下游的学生开设的班级人数越少越好。7.在做出解雇或者不续聘的决定时遵守教师任期法规，并向人力资源部寻求建议。8.检查开设的项目，确定解雇一个或者更多老师是否会影响到特定项目的开设。（比如解雇德语老师可能会影响到德语项目的正常进行）9.给出合理的、经过周全考虑得出的理由。 削减教师岗位 你必须思考怎样削减经费才会带来少的伤害。 ——坎特雷尔校长 除了雇用最优秀的教职工，通过任命合适的教练和管理人员在学校中营造充满人文关怀的氛围之外，校长同样需要根据学校需要什么以及需要的东西价值来决定钱应该怎样花。当经费的削减已经无法避免，它至少不能有悖于学校的办学宗旨或者导致学校的项目无法正常开展。注重艺术和音乐的学校应当保证财政削减不会砍掉那些基础性的项目。正如罗林斯校长所说：“每一分预算都应该花在刀刃上—那些值得你花费时间和金钱的地方。如果一个学校说自己在教育方面做得很好，但是你看了一下他们的经费，没有一点是用于开设大学预科课程的。”对于高中来说，投资大学预科课程是对于大学预备教育的支持。真正的支持可以通过校长花费的时间和金钱直接衡量出来。在必须有所取舍、有所牺牲的时候，课程设置合同、课堂规模要求、规定经费分配的法律都会对校长的决定产生约束。而对于那些可以任意处置的资金，怎么分配就完全取决于校长最重视哪一方面了。当我还是一个初级校长的时候，我将可任意处置资金用于帮助那些跟不上课程进度的学生。我相信只有在一个学校最差的学生也能在学业上取得成功的时候，那个学校才是在不断进步的。所以我就把这部分资金用在了我最在乎的事情上。而来自北卡罗来纳州的爱德华校长则在过去的两年里已经削减了两个教师岗位。他已经是一个有着十一年工作经验的资深校长了，并且很注重经费削减对于教职工的影响。同时，对于预算削减可能引起的来自家长、学生和其他老师的反对他也有所准备。爱德华校长说，在削减岗位之前，他一定会想办法弥补这一部分的工作空缺，比如在必要的时候调换其他老师的岗位。他可能会将一个有资格教授科学课程的数学老师换到科学课上去。他也会翻阅课程注册表，这样的话就不会发生他解雇了一个数学老师，然后有一个班级的数学课不得已扩容到三十二个人之类的事情。他知道削减经费的决定不会受到大家的欢迎，他会因此受到很多情绪化的反对。对于老师和家长的抨击批评他也有一定的心理准备。爱德华校长说，他根据自己最珍视的东西来决定经费的分配—他在学生利益最大化的前提之下考虑预算削减的人文影响、其他选择以及对学校教学任务的影响。我也曾经是一名校长，关心自己的老师，也很感谢他们将自己的一生奉献于小学事业。决定解雇一个老师真的可以让人觉得很痛心、很不舍，尤其是当这个老师是一个受人尊敬的好老师的时候。所以绝对不能武断地做出削减经费的决定。只有这样，当有人质疑你的决定的时候，你才可以提供有理有据的、经过周全思考得出的理由。当经费不断缩减的时候，校长们不得不面临解雇谁的艰难决定。这个决定真的很难做，因为它不能简单地根据校长的好恶或者学校的宗旨去得出结论，而要根据相关的法律法规，“最后一个雇用的人第一个被解雇”。坎特雷尔校长说：“你必须思考怎样削减经费才会带来少的伤害。我会提前思考这个问题，这样的话，当有一天经费短缺的问题现实存在而我没有足够的时间去反复斟酌自己的选择时，我至少知道自己首先要考虑什么，最看重什么。”坎特雷尔校长提到了她最近一次在两个人选中抉择的经历。有一个叫桑托斯的拉丁裔的男老师，他已经在这个学校任职五年了。而另一个则是拜仁老师，罗宾斯，她在这个学校教书十二年了。如果削减罗宾斯的岗位，学校还可以正常运转。而桑托斯老师则在拉丁美洲学生的教学上起着至关重要的作用，并且致力于消除学校里的种族歧视。坎特雷尔校长说桑托斯老师对于学校的文化有着重大影响。但是由于他的任职年份较短，按照法律，坎特雷尔校长不得不解雇他。在削减了这个岗位之后，学校里再也没有其他的拉丁裔男职工了。学院和学生们对于这个决定非常难过，但尊重坎特雷尔校长的选择。坎特雷尔校长制订了另外一个经费预算计划。学校里有一个患有慢性病的终身职位的老师。她没有削减这个岗位，但是缩短了工作时段。为保障她的健康，这位老师只需要在规定的时间内工作。但是最后这个老师还是决定辞职。在那一学年里，还有四个岗位也被削减。以上分享的经验大致描述了校长们在不得不削减岗位时所面对的情形，很多情况下校长并不能保证在每个岗位上都是最合适的人选。而有些时候，校长还会出于教职工的个人原因解雇他们。这些可能影响他人一辈子的决定真的会让人不忍心。校长应当尽可能多地收集信息，让自己的决策有理有据，带有人文关怀。而对于职工们可能的反对也要有心理准备，因为牵涉到个人隐私，决策的细节并不能对外公开。除此之外，校长还需要把握这类决策对于教职工士气的影响，以及如何与学院有效沟通。坎特雷尔校长还补充说，她会认真考虑如何用手头上有限的经费和资源保证核心项目的照常运转。校长们努力根据自己的核心价值以及学校的办学宗旨来决定关于预算的事项。他们同样会考虑这些决定的人文影响以及教职工、家长和学生可能的反对意见。有时候他们的决定会根据相关的法律法规以及中央办公室的指导原则。校长们收集信息，审视大局，并且思考经费削减对于选课的可能影响。 管理课堂教学 一个校长应该怎样安排自己的时间。如果把大量的时间花在管理上，那么他的心里想的也就是如何管理学校。——罗林斯校长 校长们还需要做出一系列关于教学督导的决定。教学督导包括管理课堂教学，以及与他人合作，对不称职的老师，尤其是没有终身职位的老师进行评估。在进行教学督导以及做出不续聘的决定时，校长需要思考自己的核心价值，学校文化，人文影响，还要分析大局，并咨询他人。罗林斯校长对于自己花在教学督导上的时间是这样说的： 一个校长应该怎样安排自己的时间？如果把大量的时间花在管理上，那么他的心里想的也就是如何管理学校。大概两年之前，我决定在每周三的时候培训老师如何在一天之内上四节课。我会对他们进行正式和非正式的观察。 想要真正做好一个校长，就必须花时间进行管理。高中的校长可能会花一整天时间进行训导和管理，所以必须将教学督导置于优先地位，否则可能一整天下来校长都不会有时间进行教室巡查。我的核心价值之一就是时刻将学生的利益放在心中，所以教学监督是我日常工作的重要组成部分。为了保证足够的时间，我决定每天早上的第一件事就是进行教室巡查。一般情况下，早上的工作内容都会比较轻松，至少开始的头两个小时是这样的。而在午餐之后，我就很难再找到时间去教室了。在我看来，教室巡查是必须完成的任务。除非有紧急情况，否则我在教室里的时候一定会把手机调成静音，避免打扰正常的课堂教学。在进行教室巡查的时候，你可以很轻易地将最好的老师、普通的老师和不称职的老师区分开来。专业的校长很清楚优秀的课堂教学是怎么样的。他们会通过教室巡查有效地管理课堂教学。有时候教室巡查是简单而随意的，但是系统的教室巡查可能就会包括对教师的评估和反馈。教室巡查一般持续五到十五分钟。 对不称职的老师进行评估我第一年当校长的时候，我遇到最艰难的决定，那时候我有二十六个员工，我决定裁掉其中十二人。这个决定其实不仅仅是关于裁员，而是我是不是真的已经下定决心要彻底改变这个学校的文化。——罗德里格斯校长 在进行教室巡查的时候，专业的校长会评估整个学院的情况，并列出不称职的教师名单。在一年之内对四个以上的表现不称职的老师进行评估可能需要花上好几个小时进行观察，在会议之前或者之后讨论，还要仔细组织评估表上的语言让老师意识到你对于他的表现并不满意。校长必须在规定的截止日期之前进行评估，如果你的学校有工会组织，你可能还会面临工会的质询。专业的校长清楚地意识到解雇不称职的老师必须认真遵守学区的评估标准，也不能超过期限。解雇不称职的老师只会让学校变得更好。然而，认真评估一个不称职的老师可能要花上比想象中很多的时间。罗德里格斯校长说： 我第一年当校长的时候，我遇到最艰难的决定，那时候我有二十六个员工，我决定裁掉其中十二人。这个决定其实不仅仅是关于裁员，而是我是不是真的已经下定决心要彻底改变这个学校的文化。他们都是有终身职位的老师，有两个人还是工会代表。没有一个人选择仲裁。我将自己所有的精力都投入了这件事。那时候我还很年轻，也没什么经验。那是我第一年当校长。那十二个人都选择了离职。助理校长甚至在做出这个决定之前就主动离职了。到目前为止，还没有人因为不服我的评估而选择仲裁。 那时候，在那个小小的城市学校中，罗德里格斯校长面临着比较特殊的情况而不得不马上做出人事变动。评估这个词不仅意味着要对老师进行评估，更意味着结果是对不称职或者平庸的老师的辞退和不续聘。在我做校长的时候，我会对表现中下的老师进行仔细而频繁的评估，保证每一学年这部分老师都可以被筛选出来。我没有什么一次性解雇十二个人的雄心壮志，但是既然助理校长也参与分担了这部分工作，每一个管理者每年应当能够找出至少两到三名不合格的老师。对教师进行评估的目的不是褒奖那些优秀的老师，而是给那些表现有待提高的老师定期提供反馈和建议，从而保证整个教师团队的高质量。筛除不称职的老师对于学校文化有着深刻影响。一般而言，我们不建议校长在上任的第一年就开始这项工作，除非是在极端情况下不得已而为之。提升教师团队的水平是首要目的：校长必须充分关心学校，教师以及学生的发展情况，而不仅仅是开除一部分人。解雇不称职的老师时所面临的挑战之一就是其对于学校文化的影响。如果这件事没有得到妥善的处理，不信任感和恐惧会在学校里弥漫，人人自危，甚至连很优秀的教师都在担心会不会一觉醒来就失去了工作。在对学校的气氛进行大致评估之后，是否需要变革就会有一个清晰的结论。是否需要变革，又在何时何地怎样进行变革都需要在对时机、学校文化、可支配的资源、目标、中央办公室的和教师的态度以及一系列互相影响的因素进行彻底的分析之后才能得出。（如果想了解更多关于变革时需要考虑的因素，详见第三章）除了反思管理课堂教学时需要坚持的核心价值，考虑教师评估对学校文化的影响，分析人事变动对高水平教师的影响。在进行评估的时候适当地咨询他人也很重要。
|
