《大道与匠心》首次揭秘方太的创新、管理与经营之道。管理的大道至简，产品的极致匠心！1.《大道与匠心》首次解秘方太企业20年成功之道。详述我国高端厨电领导者方太的企业文化、运营方法、管理秘诀。2.《大道与匠心》有温度地还原中国民营企业从创业到飞腾的全过程。回答方太为何秉承不做500强，要做500年，永不上市的理念。3.《大道与匠心》是一份有深度的商业案例。管理的大道至简，产品的极致匠心，探寻中国企业稻盛和夫式的长青智慧。 方太的经营之道：品牌与渠道的博弈；与经销商之间的合作与共赢关系；高端定位原则。 方太的管理之道：“全员身股制”，把企业利润分享给全部员工；儒家文化与现代企业的融合。 方太的创新之道：绿色厨房；发明专利与工匠精神；高端厨电市场消费的升级。
本书简介：
《大道与匠心》首次解秘方太企业20年成功之道管理的大道至简，产品的极致匠心不做500强，要做500年《大道与匠心》中国本土企业有温度的商业案例 高端厨电领导品牌方太是一家知名但低调的企业，它精致产品背后蕴含的价值内核是什么，少有人知。《大道与匠心》讲述了方太从创业到腾飞的历程，分析了方太多年来的创新与经营管理之道，揭秘了其产品在极致追求背后灌注的价值力量。方太通过20年的匠心耕耘，由一个初创企业成长为高端厨电领导者。在《大道与匠心》中，方太开诚布公地讲述了自己的故事，比如如何应对价格战，以及在扩大产能时怎么处理与代工厂商的关系等。方太的企业文化、运营方法、管理秘诀已形成一个有机的方太模式，为中国本土企业提供了很好的借鉴经验；方太对于企业长青的探索、致力于将中国儒家文化融入公司管理的实践，也给国内管理者带来了丰富的启示。
作者简介：
王卜，资深财经主笔，现工作于知名财经杂志《财经天下》。曾经撰写《肯德基，光大是不行的》、《苏宁基因裂变》、《公司之城》等报导。
目录：
序一持守大道，独具匠心：中国善商的一个标竿
序二八个问题了解茅忠群
前言无为而无不为：茅忠群与他所创办的方太
第一章抉择：企业发展之道
回到家乡
茅忠群的厨房梦
不争之争
拒绝“豪门”绣球
无冕之王
慎做加法，常做减法
不为他人作嫁衣
鲜见的不上市企业
品牌的进化
第二章颠覆：引领行业的创新之道
突破创新者的窘境序一持守大道，独具匠心：中国善商的一个标竿序二八个问题了解茅忠群前言无为而无不为：茅忠群与他所创办的方太第一章抉择：企业发展之道回到家乡茅忠群的厨房梦不争之争拒绝“豪门”绣球无冕之王慎做加法，常做减法不为他人作嫁衣鲜见的不上市企业品牌的进化第二章颠覆：引领行业的创新之道突破创新者的窘境重新定义欧式油烟机中国人的敞开式厨房之梦预言“嵌入式”趋势第三章变革：市场经营之道两次渠道革命一司两制高端市场定位“扁平化”改革第四章大道：“半部论语”的管理智慧全员身股制企业里的“孔子堂”半部论语治方太服务“三字经”有节操的销售大爱：对社会责任的执着第五章匠心：产品的钻研之道一个好产品的四个标准第一代产品的艰难降生寻找“极端”用户人脑挑战电脑卓越产品诞生的背后后记我所认识的方太附录方太管理原则前言前言
无为而无不为
——茅忠群与他所创办的企业方太
“在我有所动摇的时候，我会用‘无为’自我告诫，只有顺应事物的发展规律才能获得真正的成功。知道自己想要什么，不妄为，不乱为，最终成就了方太今天的‘无不为’。”
——方太集团董事长兼总裁茅忠群
茅忠群的办公室风格简洁，走进去便一览无遗，墙上悬挂着的一幅书法作品最为吸引目光，上书“无为而无不为”六个字。这副书法并不仅仅作为装饰，简简单单六个字涵前言无为而无不为——茅忠群与他所创办的企业方太 “在我有所动摇的时候，我会用‘无为’自我告诫，只有顺应事物的发展规律才能获得真正的成功。知道自己想要什么，不妄为，不乱为，最终成就了方太今天的‘无不为’。”——方太集团董事长兼总裁茅忠群 茅忠群的办公室风格简洁，走进去便一览无遗，墙上悬挂着的一幅书法作品最为吸引目光，上书“无为而无不为”六个字。这副书法并不仅仅作为装饰，简简单单六个字涵盖了茅忠群经营和管理企业的哲学。方太一诞生，就明显带着茅忠群的性格。有人说他“偏执”，因为他总是在关键时刻做出意外的决策，但也正因为如此，茅忠群才成为方太的灵魂人物。他选择回家帮扶家族事业，但不愿简单继承，而是另辟蹊径，选择厨房电器来二次创业。新的企业成立之后，他将父亲茅理翔之前的老部下和所有亲戚朋友安置在几个外协工厂里，不让连带关系影响企业的决策和运营。当同行都在做中低端市场你争我抢时，他创业伊始就将产品定位于高端市场；当同行因竞争激烈而大打价格战时，他反而坚定地认为，产品的创新设计和精良制造才是品牌的核心竞争力。他还一次次放弃迅速将企业做大的机会。不少投资人主动上门，劝他上市融资，进行资本运作；地方政府点名让方太来整合行业小企业，做领头羊，他都断然拒绝，坚称企业发展需要有自己的节奏。他工科出身，却对国学和传统文化情有独钟，并史无前例地将儒家思想融入企业管理之中，为中国企业探寻企业长青的道路。他的无为而无不为造就了方太的破局之路。方太第一款产品在市场上脱颖而出，第二款产品就帮助它奠定了行业领先的定位，随后十多年里，它始终能够在高端市场上稳居第一，还让厨房电器成为家电大领域里唯一可以超越外资品牌的品类。在中国，民营企业由于根基较弱，在生存压力下普遍倾向于追求短期利益，以至于中国制造虽然称霸全球，但从中诞生的知名品牌却寥寥无几。茅忠群却说，不做500强，要做500年。因此方太坚持不贴牌、不代工，珍惜自己的羽毛。取得了如此多的成就之后，茅忠群却仍然保持朴素和低调的作风，时时告诫自己，一把手要敢于打破秩序，保证创新活力不被庞大的组织机构压垮。在企业的管理和理念上，茅忠群也有独到的见解和思想。他总是说，所谓的做企业，就是做那些别人认为傻的事情。好的企业一定要对社会有一种正能量，因为人性有善恶两个方面，往善的方面引导，人性就越来越善，往恶的方面引导，人性的恶就会被放大。正因为这样的思考，2015年，方太的愿景由“成为受人尊敬的世界一流企业”转变为“成为一家伟大的企业”。“优秀企业和伟大企业的不同在于，优秀的企业满足人的欲望，而伟大的企业则引导人向善。伟大的企业有四大特征：用户得安心，员工得幸福，社会得正气，经营可持续。”茅忠群认为，在物质极大丰富的背景下，人们仍然会躁动不安，这说明物质改善了人们生活的同时，也会产生刺激欲望的反作用。而很多优秀的企业正是这样的物质生产者，比如游戏、充满负能量的影视作品，以及各种对身体无益的食品。当下的中国经济发展迅速，人们越来越富足，在消费和生活方式上的选择也层出不穷，但中国人的不安全感却越来越强。科技与高档商品带给人们表面上的安慰，实则却控制了人们的心性，成为枷锁，让人们与更好的、回归本质的生活背道而驰。比如社交网络带来交流和表达的便利，但越来越多的人却患上了“强迫症”；一些极简主义风格的品牌原本倡导“断舍离”，但人们却乐此不疲地将它们的商品一件件买回家。大多数企业和品牌为了追求商业上的成功，而乐见其成。茅忠群认为，伟大企业的产品要让顾客十分动心，但不会伤害顾客，不会让顾客的心躁动不安，而是让顾客觉得动心、放心、省心、舒心，乃至安心，也就是“四个新典范”中的“五心品牌新典范”。“方太的愿景和使命具体有四个新典范来支撑：五心品牌新典范，员工之家新典范，社会责任新典范，卓越经营新典范。五心品牌新典范是让用户动心、放心、省心、舒心、安心的品牌新典范；员工之家新典范是方太人快乐学习、快乐奋斗的企业家族新典范；社会责任新典范是传播优秀文化、弘扬社会正气、推动社会进步的新典范；卓越经营新典范是卓越过程、卓越结果、永续经营的新典范。”方太的使命则是“让家的感觉更好”。即提供无与伦比的高品质产品和服务，打造健康环保有品位有文化的生活方式，让千万家庭享受更加幸福安心的生活。同时，成就全体方太人物质和精神两方面的幸福，让方太这个“大家庭”更加美好。儒学治企，方太在坚持什么？2008年之后，成为行业领袖的方太开始从管理文化层面寻找基业长青的路径和企业的社会意义。在茅忠群所有与众不同的选择里，用儒家思想来管理企业在最近几年越来越凸显出其重要性，这是方太从一个学步小童成长为青壮年之后，塑造企业风貌与品格的核心力量。茅忠群在企业真正开始推行现代儒家管理是在2008年，那时方太搬进新的工业园区，在行政楼一楼进门左侧设立了孔子堂和孔子像，并经常邀请国学大师授课。每天早晨8点15分至8点30分，公司上到管理层下到车间的每一名员工都从诵读国学经典开始一天的工作。在于丹、易中天等人引发的“国学热”遍及华夏之后，各大院校争相开办总裁“国学班”，企业老总们也对此趋之若鹜，似乎不懂“国学”就意味着落伍。一个表现是，近几年财富渐多的中国民营企业家们，陷入了一种群体性的“归隐”热，隐于山野或都市里的大小寺庙。但大多数人只是听听或说说，将之当作一种逃避尘世的精神信仰，少有人把几千年留传下来的国学精粹，真正应用到自己的企业管理实践中去。茅忠群对国学的理解却与“归隐”相反，他以儒家思想来指导企业管理实践，以积极的态度“入世”，而不是以消极的态度“出世”。他的国学管理实践，是在寻找和重塑企业长青的生命密码，而不是为获取个人心灵上的皈依和慰藉。茅忠群在对国学精粹的集纳上，可以说是博采众长：儒家的“礼义仁智信”，成为他构筑方太全新管理理念的核心；佛家的“向善”，成为他营造企业生态环境的土壤；道家的“无为而无不为”，成为他制定企业发展战略的决策前提。在寻找中国文化语境下的企业管理模式时，茅忠群这样形容他对“国学管理”的探索：“第一，中国企业不能只学西方的管理，虽然美国的管理很先进，但更适合美国人或者是美国企业。这些管理经验原封不动地应用到中国企业，肯定会打折扣。第二，我们如果只学美国的管理，就会永远跟在它的后面。第三，世界上的发达国家，像日本和欧洲国家的管理都不是抄美国的，而是基于本国传统文化。从这个角度看，中国要成为世界强国，中国企业未来的管理，一定要形成基于我们文化背景的中国式管理方式。”作为在国内率先提出创建现代儒家管理模式的企业，方太的创新之举已经引发了广泛关注，但很多人不免心生疑问：现代儒家管理模式真的可行吗？“公司创新能力的建设还要从企业文化或是企业的使命开始。”茅忠群办企业的目的绝不是赚多少利润，他是带着“让家的感觉更好”这样的使命在办企业的。这里有两层意思，一是通过高品质的产品和服务让顾客家的感觉更好；二是让方太这个企业大家庭的感觉更好，让全体方太人获得物质和精神的双重幸福。在“家”的思维之下，当西方管理追求股东利益最大化时，茅忠群则把员工和顾客放在第一位。“把办企业的目的想清楚了，企业办起来才会轻松，否则每天都很纠结。”在茅忠群看来，任何事情从价值观角度来看都很简单，但是从利益角度来看都很艰难，“这时你会发现，凡事从利益出发总会发现决策中有这个不对那个不好的。”当把顾客和员工利益置于第一时，茅忠群不再关注市场竞争。“如果你全力以赴地关注顾客和员工的需求，会有人追得上你吗？”现代儒家管理既是一种管理思想，也是一种管理方式，主要解决以人为中心的企业的和谐与发展问题。方太拥有一大批来自五湖西海的职业经理人，又处在矛盾高发的消费行业，如何有效化解文化冲突、提升企业的商业伦理水平，需要一种更加契合人性的、从长远看能极大节约企业管理成本的新型模式。这是方太探索现代儒家管理的现实意义。同时，当西方管理模式的局限性日渐凸显，中国经济的发展迫切需要本土化与现代化并行的中国特色管理，方太的率先之举又正好响应了这种呼唤。只不过，如何让儒家文化与企业管理层面融合，如何让企业文化与市场竞争并行不悖，以及如何探索出超越方太本身的普世价值，作为先行者的方太，还面临着很大挑战。方太是万科重要的合作伙伴。一直以来，方太不仅用高品质的产品、领先的技术向万科业主提供高端厨电，还以高标准的工程施工和成熟的流程管理，确保了每一个精装修项目完美交付。我一直对茅忠群先生创造性地将儒家文化理论与现代企业管理模式相结合充满了敬重与好奇，《大道与匠心》为我答疑解惑，从中获益良多。
长峰万科集团高级副总裁
方太是浙江大学的老朋友，我一直以为自己对方太很熟悉。但从《大道与匠心》里，我读到了一些闻所未闻的新东西，我越来越感受到，方太的经营理念、管理实践和企业文化已经逐渐发展成为一个有机的、具有强大生命力的整体，而赋予这一整体以活力的，就是在茅理翔、茅忠群两代企业家身上体现的创业精神和社会责任感。正如方太已经成为中国厨房电器的领导者一样，企业经营管理的方太模式同样值得我们认真学习和借鉴。
陈凌浙江大学管理学院副院长、浙江大学企业家学院院长
方太是万科重要的合作伙伴。一直以来，方太不仅用高品质的产品、领先的技术向万科业主提供高端厨电，还以高标准的工程施工和成熟的流程管理，确保了每一个精装修项目完美交付。我一直对茅忠群先生创造性地将儒家文化理论与现代企业管理模式相结合充满了敬重与好奇，《大道与匠心》为我答疑解惑，从中获益良多。长峰万科集团高级副总裁方太是浙江大学的老朋友，我一直以为自己对方太很熟悉。但从《大道与匠心》里，我读到了一些闻所未闻的新东西，我越来越感受到，方太的经营理念、管理实践和企业文化已经逐渐发展成为一个有机的、具有强大生命力的整体，而赋予这一整体以活力的，就是在茅理翔、茅忠群两代企业家身上体现的创业精神和社会责任感。正如方太已经成为中国厨房电器的领导者一样，企业经营管理的方太模式同样值得我们认真学习和借鉴。陈凌 浙江大学管理学院副院长、浙江大学企业家学院院长创新是企业发展永恒的主题。我一直关注并高度评价方太集团将中国儒家文化成功运用于现代企业经营。《大道与匠心》以文化为主线，系统梳理了方太20年的发展史，让读者深入了解方太文化的缘起、成形和创新，对各类管理者更好地融汇东西方管理思想有很好的启示。苏勇 复旦大学东方管理研究院院长研究“新儒家管理”正成为一股全球风潮。《大道与匠心》以儒家管理的典范方太为研究对象，形成了比较完整的理论体系，具有很强的操作性，希望本书成为企业、咨询机构和公益组织等期待看到的方法论、指导书。汪涛 武汉大学经济与管理学院副院长第一章抉择：企业发展之道“对任何事情，他相信，也不完全信。他特别喜欢看书，但是他总是带着批判的心态看，看完之后说哪些地方他同意，哪些地方他不同意。”——方太高管对茅忠群的评价 回到家乡“假如让我重新选择职业，我最好的选择还是回到家乡创立方太。因为我不是那种喜欢到别处找一份安定工作做一做的人。”方太董事长兼总裁茅忠群在2004年接受媒体采访时这样说。后来每一次被问及，他都是坚定地给出同样的答案。回到1993年，当茅忠群从上海交通大学电力系统自动化专业作为硕士研究生毕业时，他的这个选择在当时并没有听上去那么容易。作为名校毕业生，他有很多选择，比如出国，留在中国经济的前沿阵地上海，或者在高校做老师。这些出路是当时大多数优秀人才的选择，他11个同班同学里就有10个留在了上海。但茅忠群最后却选择回到家乡慈溪，一方面是为了帮扶家族事业，另一方面是他的骨子里就有要创立自己事业的想法。上个世纪八九十年代，中国因廉价劳动力这个优势，逐渐成为全球的制造工厂，出口制造业异常红火。茅忠群的父亲茅理翔也在那股浪潮下创办了一个出口点火枪产品的乡镇企业。这份事业慢慢越做越大，成长为赫赫有名的飞翔集团，其产品的市场占有率达90%，销量连续六年居全球第一。茅理翔也被称为“世界点火枪大王”。但很快茅理翔就遇到了棘手的问题。由于点火枪生意异常红火，也没有太多技术含量，越来越多的人涌入这个市场，大家彼此压价，使得单支点火枪的价格由1.2美元跌到0.35美元。导致这个行业的利润越来越薄，发展明显出现颓势。那个时候中国的经济环境瞬息万变，中国企业特别是民营企业的存亡主要取决于是否具有快速适应变化的能力。在茅理翔看来，年轻的茅忠群是一个比他自身更具备这种能力的人。茅忠群的回归彻底改变了家族事业的走向。虽然家族事业已有根基，但他并没有直接传承父亲茅理翔创下的点火枪事业，他想寻找一种更有市场前景的产品，再次创业。于是，茅忠群与父亲“约法三章”，第一是要另起炉灶、成立独立品牌；第二是要求亲戚不能进入新创办的公司；第三是以后企业的方向性决策要自己说了算。从1993年毕业回到父亲的飞翔集团，一直到1994年上半年，茅忠群花了一年左右的时间来思考如何突破现状，为自己，也为家族事业寻找下一个出口。他的方法是每天看一大摞报纸，从报纸的信息中找出与“电”或“自动化”有关的项目、技术，在此基础上分析什么是有市场前景的产品和项目。1994年，茅忠群还去了一趟日本，去看日本最大的电器行业和家电卖场。那时日本的厨房电器已经非常先进，他发现不论是工艺性能还是外形设计，中国和日本的产品差距都很大。茅忠群开始找到了感觉。随着目标范围一点一点缩小，茅氏父子最后将目光集中在油烟机和微波炉两种产品上。父子俩分别对这两种产品进行了深入的市场调查，发现微波炉在当时对于一般家庭来说属于可有可无的东西，且价格不菲，但未来趋势是成为家庭生活必需品。反观油烟机，当时国内已有250多家厂商，且产地高度集中在珠三角和江浙地区。要介入一个已经呈现激烈竞争状态的行业，重建一个新品牌谈何容易，因此茅理翔否决了这个选项。但茅忠群却发现，虽然油烟机行业已经不是蓝海，但市场需求潜力仍然巨大，伴随着当时的中国住房改革热潮，油烟机正大步进入现代家庭。油烟机的年产能在当时仅为300万台，而需求量却达到600万台。通过进一步的家庭走访，茅忠群还了解到，市面上流行的油烟机大部分是模仿国外的产品，吸油烟效果达不到理想水准，不适合中国老百姓做饭油烟大的特点，而且由于设计结构不合理，普遍存在滴油、漏油的弊病，消费者们对市面上的产品已经怨声载道，很多人认为还不如用一个换气扇好。因此，一些粗制滥造的小厂开始倒闭。初步确定市场上现有的油烟机在式样、油路、拆洗、风量、噪音、耗电量等方面都大有改进的潜力之后，茅忠群于1996年在一片反对声中，毅然投资了3000万进入油烟机行业。当时有一档成功的烹饪节目叫“方太美食”，而厨房电器实质上是在为家庭主妇带来便利，有“方便太太”之意。因此茅忠群为公司取名“宁波方太厨具有限公司”，生产方太牌油烟机。这些事实表明，一个行业看上去充满风险，但只要有未被满足的消费需求，它就有机会。另外，茅忠群没有选择直接继承父业这条更容易的路，在后来也证明了一点，即对于企业的经营，必须要时时保有敢于突破自身的勇气。在接下来的20年里，中国制造业快速升级，正是因为选择了一个更有技术含量和消费者影响力的领域，茅氏家族事业才有了继续向前的空间。茅忠群的厨房梦1996年，方太在市场上推出了第一款产品—A系列深罩型大圆弧流线油烟机，简称“A型机”。这款产品的革命性体现在“罩电分离，拆洗更易”，即将油烟机的笼烟罩与电机部分由之前的一个整体拆分成两个部分。A型机一经推出就引发了极大的市场反应，虽然700元左右的价格在当时不是一笔小数目，但这款产品一度供不应求，当年销量达到3万台。A型机也让方太品牌一炮打响。A系列深罩型大圆弧流线油烟机之所以成功，是因为解决了油烟机难清洗这个在当时最为人诟病的问题，准确地抓住了消费者的“痛点”。为了顺利推出方太品牌的首款产品，茅忠群在当时带领团队进行了长达一年时间的市场调查和反反复复的研发，这也是他在方太发展早期投入心血最多的一款产品。市场调查的结论是，市面上的油烟机普遍都存在六大弱点，即滴漏油、噪音大、吸力小、外观效果差、安全有隐患、拆洗不方便。主要原因在于，具备研发能力的外资品牌生产的油烟机往往不能满足中国厨房的实际需求，而本土企业的研发水平又还处于比较粗放的阶段。方太那个时候是本土厨电品牌里在自主研发方面走在前列的企业，为了实现功能的充分改造，茅忠群花重金从全国各地招聘了20多位中、高级工程师。因为发现了外观也是消费者的“痛点”之一，方太开始意识到工业设计也应当是研发的一个重要组成部分，这种理念在当时的行业里是最前瞻的想法。消费者的反应印证了茅忠群最初的想法，即有一部分追求功能更好、外形优美的消费者，他们的需求尚未被现有市场满足，这是一片潜在的“蓝海”。方太即使作为市场后入者，只要准确把握住这部分需求，仍然可以大有作为。“A型机”让方太成为中国厨电市场的一匹黑马，但多年后茅忠群回忆起来，“第一个孩子”的诞生过程中有很多当时没法解决的遗憾，比如外形轮廓的精细度，以他今天的标准来衡量的话，可以说很粗糙。方太在建立之初，研发团队成员大多数是刚毕业的年轻人，几乎没有任何经验就赤膊上阵，同时一款产品的研发周期又不能拉得太长，所以当时很多问题没能及时解决。当产品投入市场之后，更多问题冒了出来。于是方太针对这些问题，在1997年又推出了“A型机”的改良版“Q型机”，即人工智能深型油烟机。这款产品一举奠定了方太在中国厨电行业的地位，让方太在不到三年的时间一跃成为油烟机行业市场占有率的第二名，该产品单机最大年销量超过40万台。茅忠群之前在选择切入产品时的另一个判断也被证实，即油烟机这类产品与中国人独特的饮食、烹饪习惯紧密相关，即使是具备更高明技术和管理经验的外资巨头，也不一定能在这样的领域取得成功。对于外资电器巨头来说，当时的中国厨电市场绝对是一块肥肉，大家都来争食，但最后却鲜有坚持下来的。因为不希望小块业务影响了整体品牌，它们都选择了放弃或者转移重心。后来，厨电产品几乎成了电器行业的一个特例，在这个细分领域里，产品更受欢迎、定位更高端、引领行业的不是洋品牌，而是中国本土的品牌方太。在中国制造业发展的30年历史里，方太为本土品牌树立了一个“中国创造”的样本。它的成功也反证了中国本土品牌只能靠低价走量的宿命。不争之争在“A型机”和“Q型机”的成功推动下，方太在最开始的两三年上升得非常快—不论是在品牌知名度还是市场销量上。这给一些同行业企业带来了压力，一些一线品牌发现了这个快速发展的企业之后，就开始想办法堵截。堵截的方法一种是模仿方太的产品，一种就是采用价格战。1999年，浙江30多家厨电企业联合起来，掀起了猛烈的价格战，使得油烟机的价格一度滑落到200元左右。是否跟进价格战？又一个艰难的选择摆在茅忠群面前了。茅忠群对价格战的体会可谓深刻，其父茅理翔所创办的飞翔集团就是在行业价格战中一步步陷入困境的。他明白，去迎合价格战无疑是踏入一个无底深渊，唯一的救赎办法就是提升自身的产品质量和品牌竞争力，让消费者自愿掏腰包。卷入价格战，最终结果只会是，厂商都被打趴下了，得利的是渠道。国内品牌拼命打价格战，最终却把自己干掉了，这样的例子很多。比如国内某微波炉厂商，曾以价格战一度赢得了市场。但随着中国消费升级，当消费者的所得一年比一年多，有了足够的可支配收入，愿意花更多的钱购买高端微波炉的时候，就不会考虑它，因为品牌的荣誉丢失了。同时，价格低就意味着利润低，薄利的情况下就没有办法大力投入研发，后面的产品都只能用老的技术，破坏性不难想象。但价格弹性曲线在市场竞争领域的作用是立竿见影的，方太当时面对的是名气更大、产品价格却更低的对手，很快方太的销售就受到了影响，连续几个月没有转机，压力慢慢开始从一线市场渗透到企业内部。当时追随方太打江山的那一批一线销售代理人员一看形势不对，就开始轮番给茅氏父子打电话，要求降价以应对市场竞争。在头几个月里，茅忠群经常在凌晨接到这样的电话。之后父亲茅理翔也开始着急了，就和茅忠群商量，劝他也要听一听一线销售的意见，选择降价，或者开发更低价的产品系列。在巨大的内、外部压力下，茅忠群最终仍然决定拒不降价，死命坚守。不但未降价，方太还在2000年推出了价格更高的新产品“T型机”，这款产品在功能上做了升级，吸力更强、噪音更低、外观更时尚，价格也比1999年的产品高出了10%。在让行业震惊的时候，这款产品的市场反响竟也非常热烈，让方太在那场价格战中不战而胜。2003年，厨房电器市场价格战硝烟再起，那时与1999年的情况又有不同，方太已经从一匹黑马成长为厨电市场里最主要的企业。当时的情况是，若不参与价格战，很有可能导致市场份额大幅下降，甚至可能丧失某些市场；但若参与价格战，不但会导致利润率下滑，更为严重的是让消费者丧失对方太品牌的信任和忠诚，对行业今后的健康发展也会带来严重伤害。茅忠群这次没有太多犹豫，再次对价格战说“不”。从此以后，不打价格战成了方太经营的铁律，和不上市、不欺客一起构成了方太的“三不”原则。后来销售人员遇到价格竞争，也不再要求降价，而是要求产品做得更好，来支撑价格。最困难的时候挺过去了，后来再遇到价格战，方太就从容了许多。虽然在短期内销售受到影响，但方太的坚持赢得了消费者对这个品牌的信赖。熬过了那些最困难的时期，茅忠群也更加意识到品牌的力量，方太定位高端的品牌形象也一步步清晰起来。古今中外，价格战是最经常发生的一种商业竞争现象。面对残酷的价格战，为了生存、为了保全市场份额而对之妥协也是企业经营者们最常见的选择，这无可厚非。尤其是，方太在遇到价格战的时候还处于企业成长最关键的时期，面临的困境和惶惑可想而知。要正面抵御价格战，最终还要回归到产品本身，认识到消费者最本质的需求其实并不是低价，而是购买到功能与品质兼具的产品。因此，方太当时的选择，现在看来既是一种幸运，也是一种能力。
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