客户不仅关心价格，也更加关注价值，而这正是一本告诉你如何给你的客户带去价值的书。
作者在书中指出，为了创造真正的价值，新型业务员需要超越传统的销售角色，成为一位专注于帮助客户达到其战略目标的专业人士，同时还指出了提升客户品质，为客户策略增值，成为客户座上宾，让销售更有战斗力的秘密所在。
作者还将告诉你如何迅速了解客户的发展战略，发现可以给客户带去价值的多种途径，并从第一次接触开始，就心理、发展战略等层面和客户领导层及决策者建立对话的平台，紧紧抓住客户的心，引发其购买欲望。当成功做到这些，你便为自己的产品和服务创造了需求，维护了自己的核心事业，并且会促成更多、更大的交易。
作者简介：
马克·米勒（MarcMiller），Sogistics公司CEO，该公司经营多元销售顾问服务，客户遍及全球500强企业，帮助众多企业实现了销售量跨越式增长。同时，他也是一位精通多元营销的演讲家，也是近年来畅销书《销售已死》（SellingIsDead）的作者，该书已被翻译成多种语言，备受业界人士推崇。
目录：
第一章游戏改变者：做不一样的业务
如何获得营销成功
要学会与客户领导层交流
业务转型的典型案例分析
你准备好了吗？
第二章新角色：新业务的内容是什么
忘却销售，学会帮助
跳出自我框架
客户需要我们的帮助
警惕自我感觉良好的陷阱
一个更高的标准
第三章维可牢价值：与客户“粘”在一起
新的客户现实
案例：不需要销售员的采购
构建价值传递渠道第一章游戏改变者：做不一样的业务
如何获得营销成功
要学会与客户领导层交流
业务转型的典型案例分析
你准备好了吗？
第二章新角色：新业务的内容是什么
忘却销售，学会帮助
跳出自我框架
客户需要我们的帮助
警惕自我感觉良好的陷阱
一个更高的标准
第三章维可牢价值：与客户“粘”在一起
新的客户现实
案例：不需要销售员的采购
构建价值传递渠道
提升战略价值
第四章弥合鸿沟：寻求对改变的认同
一种与众不同的观点
好奇心和承诺
与众不同的产品需要与众不同的销售方法
起航
第五章策略大博弈：透视客户的需求
一个了解策略的计划
红海战略与蓝海战略
重要决策与紧急决策
主战略计划矩阵
四大决策类型
可能性之美
紧跟价值方向
蓝色需求还是红色需求
第六章 沟通的技巧：抓住客户的心
准备——记录——反馈，高手的必由之路
培训+技术+责任感=提高成功效率
合法的“作弊”：准备会谈
海量的信息：会谈记录
最佳的培训：有效反馈
未解的问题
第七章 会谈与交流：赢得客户的共鸣
做客户领导层的维可牢
关键的第一步
“FOCAS”方法
“FOCAS”方法的四维灵活性
第八章透视客户战略的“FOCAS”方法
真相型话题
目标型话题
第九章 影响客户领导层决策的“FOCAS”方法
烦恼型话题
拓展型话题
解决型话题
“FOCAS”之后
第十章 大变身：与客户结盟
缩小双方认识上的鸿沟
为革新建立理由
“通用的建议策略”
第一部分：简要的形势
第二部分：宗旨和目标
第三部分：面临的限制因素、问题和挑战
第四部分：未来远景
可选方案
前进！
第十一章 “与众不同”的创造者这本书里充满了真知灼见，每一页都有，当然你的竞争对手肯定害怕你读这本书。
——赛斯?高汀，雅虎前营销副总裁，《紫牛》作者
米勒和我们分享了如何从一个好的销售员转变为一名伟大的客户顾问。客户知道此中的不同之处，并据此支付不同的报酬。
——德里斯科尔，诺基亚美国销售主管
你很可能会很快读完这本书，但是书中的思想和观点却能够让你终生受益。
——尼尔?雷克汉姆，《销售巨人：大订单销售训练策略》作者
这本书里充满了真知灼见，每一页都有，当然你的竞争对手肯定害怕你读这本书。
——赛斯?高汀，雅虎前营销副总裁，《紫牛》作者
米勒和我们分享了如何从一个好的销售员转变为一名伟大的客户顾问。客户知道此中的不同之处，并据此支付不同的报酬。
——德里斯科尔，诺基亚美国销售主管
你很可能会很快读完这本书，但是书中的思想和观点却能够让你终生受益。
——尼尔?雷克汉姆，《销售巨人：大订单销售训练策略》作者
这是营销界继卡内基和瑞克曼之后、继往开来的一本书，它巧妙地把发展战略、销售策略、企业以及个人融入到一个整体框架中，从而为你的公司创造出源源不断的销售机会。”
——吉姆?达利，PCI公司总裁
米勒比其他人更好地把握住了销售的新趋势，在这个混乱的时期，他的理论是如此完美。他不仅提出了销售的新角色，还提出了详细的策略和方法将理论付诸实践，最可贵的是，他能以一种浅显易懂的方式将这些呈现出来。
——约翰?斯图尔特，美国基因科技公司全球销售主管 作为一名销售人员，你时刻处于一场持续的战争之中，要想赢得胜利，促成更大、更多交易的最好办法就是尽量多地去和那些高管们接触交流，在一个公司中只有他们有能力任意做一些标准预算之外的投资决定。高管们最看重的就是战略的执行和战略本身，这往往也是你和他们深交的最快途径。为了帮助你做到这一点，我要教你两个重要的手段：
1.一个简单的模型。首先我会给你展示一个非常简单的模型，它将使你迅速跳过战略细节部分，把精力集中于整个大局，等到你可以把一个复杂的、大型的公司的经营战略直观地浓缩到一张纸上，你将获得新的力量来把你的产品价值提供给所有的利益相关者了。
2.一个简单的过程。我还会教你一些你与高管们打电话的小技巧和最有效的“FOCAS”提问法，这些对你都是必需的。
你得明白，销售成功与否是由销售周期的早期情况决定的。如果你开启不了这个周期，也就无从谈起把它关闭。现在的研究表明，恰恰是你一开始的表现最终决定了你能否顺利地与高管们进行沟通交流。
关于这最后一点，在投资当中，如果你能够较早地了解公司战略意图和面临的挑战，你将从根本上缩短你的整个销售周期。最近的调查也表明，如果你愿意在前期的准备阶段花更多的心思用，那么将减少你后期很多不必要的麻烦。这种办法虽然看起来有悖常理，但只要你能够较早地接触客户的战略意图，并且较早地把你的解决方案跟客户的战略目标结合起来，它总能起到很好的效果。我所打算教你的——这也是我一直以来教给成千上万的销售人员的——就是如何才能迅速发现一个公司真正的战略意图。一旦你了解了一个公司的战略意图，你就像破解了它的“程序代码”一样，也就是说，你可以很容易地发现给客户带去价值的多种途径，比如给销售找一些新的方法，建议一些简单的服务也可以，或者提出一个更加复杂和全面的整体解决方案。换言之，你不必知道所有的答案，你只需要知道问哪些问题能够让你明白客户的核心计划，并且发掘客户公司当前资源规划的真实目的。
要理解高层主管们是怎样试图维持增长的，我们需要把决定分成四个象限。为了帮助理解象限蓝海与红海是如何和重要的决策与紧急的决策同时发生的，我做了一个主战略计划矩阵。
这个矩阵（按顺时针方向从左上象限看起）分为两行（两片海洋）和两列（两种类型的决策）交叉形成的四个象限。矩阵的上面一行是蓝海战略，下面一行是红海战略。左边一列是重要的决策，右边一列是紧急的决策。
基于这些基础，主战略计划矩阵展示了主管们是如何做有关风险/回报的决定来维持利润增长的。为了帮助你清楚地掌握如何使用和解释这个模型，我还将引用前面讲过的O.C.Tanner公司的案例来分析。
四大决策类型
要更好地了解客户战略，对企业决策进行分类就是很好的下手点。现在，你需要学习所有主管在维持公司增长的过程都要做的4种决策类型。主战略计划矩阵可以帮助你更好地理解和分析这些决策，这是企业战略的全景——没有什么复杂或神奇的。不管你拜访的是一家世界500强企业、一家中型市场的领头企业、一家小型咨询公司，或者一个本地零售商，这个模型都适用。更为重要的是，理解这个普适的概念是你把自己的价值主张和客户战略连接在一起的第一步。当你做到这一点，奇迹就发生了！
第一象限：创新性决策（蓝海，重要的）
这一象限的决定是以未来为中心的，新的市场、价值或产品在这里被创造，以便更好地进行差异化营销——这是蓝海策略的驱动力，创新的真正回报是高利润。在这一象限中，竞争得到预测，核心能力得到评估，未来前景得到论证。例如，领导可能会仔细考虑购买一套其他公司的整体解决方案，这是重要的但不是紧急的决策，因为它对今天没有影响。企业已经变得越来越关注季度的成绩，而这一象限的决策都不是那么紧急，故而也就没有很高的优先级了。
O.C.Tanner案例分析
在这一决定象限中，领导团队决定采用一个新的“整体解决方案”来让公司脱颖而出，公司开始考虑一个全新的战略——购买其他公司的能够弥补现有方案缺陷的全新解决方案。尽管做了一些小的收购，领导层最终决定实施一个更有升级性的发展战略——获得新的能力，并且计算出如何最好地把新的价值主张推向市场。
第二象限：执行性决策（蓝海，紧急的）
这个象限是对第一象限中创造的蓝海策略的展开和实施。新的产品和服务创造出来了，新的市场也已经锁定，或者说，调研已经做好了，现在该把潜在的转换成实际的了。大门已经打开，企业必须在其他竞争对手进入之前迅速行动起来，先入优势往往能让你成为市场领头羊，这个报酬是很高的。速度在这一象限中显得尤为重要——企业必须迅速抓住新的机会。伴随着蓝海成功的还有其他优势——提高的声誉、潜在的新名称，或者战略的重新定位。
O.C.Tanner案例分析：
现在就是实施企业差异化战略的时候了，这是企业对未来的赌注。在这个阶段的早期，培训销售员如何做好“业务对话”占据了中心地位，地区销售经理也总是用许多公司高层决策者的话来激励他们创造行动计划。
第三象限：最优化决策（红海，紧急的）
这个象限中，产品和市场都已经成熟，竞争——利润的敌人——已经涌入进来了，企业面临的是一个利润被压缩且增长缓慢的市场，这就是红海策略所要解决的问题。在这个阶段，产品往往受制于招标等过程，正是因为这些因素，企业领导者把注意力更多地转到效益上来了。在竞争激烈的市场里，提高产品价格是非常困难的，而降低成本和提高生产率成了关键的焦点。第三象限的中心任务就是使公司的“摇钱树”产品仍然是大部分收入的来源——这是支付订单的紧急资金，维持企业每天的正常运转。“现金为王”这句老话讲的正是从一个领导者的角度来理解第三象限的重要性。流入的现金永远要比流出的多，这一点必须永远记在领导者心中，没有什么比维持企业日常业务更重要的——只有今天生存下来才有机会得到明天的幸运。在这个金融动荡和市场骚乱的时代，生存显然是不易的——往往都需要很多紧急的决策才能保证企业活到明天。
O.C.Tanner案例分析：
在这个象限中，公司必须更好地帮助他们的核心产品——也就是长期服务奖——抵御两方面的攻击：虚报低价的外部竞争者和好斗的客户采购部门对不断削低价格的渴望。提高生产率的一个策略是培训销售员把客户年度评价传达给高层主管，作为一种保护核心产品的方式。
这样的策略还包括培训销售员如何更好地以一种双赢的方式与采购部门谈判，换言之，就算高层客户主管决定采用O.C.Tanner的解决方案来实现自己的战略计划，与采购部门的谈判也是不可或缺的，这就需要O.C.Tanner公司的销售员能够明白采购部门的动机——展示给他们自己的主管，他们是怎样帮助公司节省资金的。从谈判的角度来讲，这可能需要我们也像宝洁公司的汤姆?穆乔与沃尔玛谈判的那样发现可以节省的隐藏资金，替公司节省一些或多或少的资金，向主管们证明自己存在的价值。
总之，O.C.Tanner公司的中心任务就是保证他们的“摇钱树”产品仍然给公司带来大部分收入。
第四象限：外包决策（红海，重要的）
在这一象限中，领导者必须清楚自己不应该做什么，有价值的人和资金应该从红海中释放出来并重新应用到蓝海中去，使新的差异化营销战略获得成功。因此，领导者可能需要考虑撤销一些不能适应企业新发展方向的业务。另一个例子就是外包，一种把公司内部的工作交给外部供应商来做的策略。这些都是很重要的决策——与紧急的决策相反——因为外包对企业长期发展有深远的影响。
O.C.Tanner案例分析：
公司需要建立一个新的技术平台，才能保证新的“整体解决方案”的成功，但是旧的遗留系统仍然需要不断地升级和投资，这妨碍了信息系统部门的顺利工作。最后，公司决定外包信息系统部门，使重要的资源能够应用到更重要的蓝海问题中来。
练习
记住，所有客户在乎的都是价值。基于此，你的方案对哪个象限影响最大呢？看看你能不能弄清楚为什么客户愿意花费有价值的资金和资源在你的方案上。这种花费最终是怎样跟他们的策略相连的呢？有一点你要记住，第三和第四象限的红海生产率方案往往能够释放关键客户的资源，这正好能够为你第二象限的蓝海策略所用。
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米老鼠策略？
让我们来看看另一个公司，它的产品和服务都是为我们所熟知的，我将分析一下这个公司的主要战略计划。
迪斯尼电影制片公司是许多伴随我们成长的精彩电影的创造者——《白雪公主》《小飞侠》《木偶奇遇记》《海的女儿》《阿拉丁》等等。如今，像《玩具总动员》和《汽车总动员》这样的电脑制作电影使卡通类电影又一次获得新生（皮克斯现在归迪斯尼所有）。为了让你能够把几乎所有公司的策略跟主战略计划矩阵联系起来，我基于一些文章和迪斯尼公司发布的一些信息作了一些关于迪斯尼增长战略的分析。
第一象限，创新性决策：我可以预测，迪斯尼未来收入的很大一部分将来自在线电视点播——电影通过网络传递给用户。想象一下无线技术使电影能够通过互联网传送到客厅电视上或者面包车的LCD屏幕上面，正如你能意识到的，许多全球媒体和娱乐公司在这一领域都遭受过挫折（他们处于“流血边缘”），但可以看出这一领域很快就要走出不景气和停滞的状态了。
第二象限，执行性决策：对迪斯尼来说，第二象限的决定仍然是专注于DVD制作和发行，众所周知这是过去几十年以来电影制片厂的收入和利润的主要来源。一个电影制片厂可能会对打破票房纪录很满意，但这只够收回成本，真正的收入来自随之而来的DVD销售中。对于DVD的未来，显然这个市场已经饱和了，正因为这个原因，迪斯尼的蓝光DVD作为他们支配的第二象限战略出现了，包括一些老电影在这个平台上的再发行。这非常重要，因为迪斯尼明白，电视点播进入市场会比预测的要晚。
第三象限，最优化决策：这一象限中的决策似乎是专注于数字动画电影，像《怪兽公司》和《海底总动员》等电影都代表了迪斯尼的创作能力。如今，尽管家庭娱乐涌进了这个竞争激烈的领域，但《灰姑娘》《小飞侠》《白雪公主》也不必与《怪物史莱克》《哈利波特》和《辛普森一家》等直接竞争（或者与任天堂的Wii游戏机争夺资金和注意力）。对迪斯尼来说，发售家庭票价纯粹是出于红海方面的原因——增长缓慢和利润压缩都反映出了娱乐行业新的竞争现实。
第四象限，外包决策：必须放手外包，在这个案例中，外包就是放手喜剧电影制作。想想广受好评的电影《特伦鲍姆一家》吧，一个迪斯尼2001年制作的电影，这个电影在各个方面都是大制作——高预算，大牌明星（比尔?默里、本?斯蒂勒、吉恩?哈克曼）——甚至票房也是个大失败。正是因为这个原因，传言迪斯尼要改变喜剧电影制作策略，把喜剧电影制作外包给其他的电影城来降低风险。
练习
好了，你现在已经学到了这种方法！现在，把主战略计划矩阵应用到一个客户身上，分析一下你这个关键客户的战略是怎样的。
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