中层领导真应该好好阅读这本及时的管理新作。你可能靠的出众的业务能力、或者是人际关系，抑或是运气，而不是靠高效的管理能力得到了这个职位。你需要立即学习规范的管理知识、技能和思考方法，因为你的岗位职则已经发生了根本的变化：依赖团队而不是你个人完成组织目标。
本书是由美国管理协会组织编写的一本经典、权威，针对中层管理者的培训读本，告诉中层管理者如何进行时间管理、个人及团队管理、项目管理、职业生涯管理，以及如何修炼自己的领导、沟通和激励相关的能力，并一再强调学习管理与学习“画画”、“高尔夫”一样，需要不断的实践和练习，是一门实践的艺术，而不是学习“管理学”。
作者简介：
杰勒德·盖纳，曾有超过45年的担任经理人的经验，其中有24年服务于3M公司。目前他正担任以自己姓名命名的顾问公司——G.H.GaynorandAssociates，Inc.的主席，以及电气与电子工程师协会（IEEE）的研究员。
目录：
第一章经理人入门
做出一个决定
经理人职位为何出现空缺？
由此开始
“管理学”与“管理”：二者有什么区别？
管理人还是管理人的行为？
“寓管理于文化”
管理不同的需求
职业生涯阶段
认清你所处的阶段
组织结构
管理三要素(3Ps)：目的、人员，及程序
以宽广的视角看待管理
培养你的管理方法
第二章七顶“管理帽”第一章经理人入门
做出一个决定
经理人职位为何出现空缺？
由此开始
“管理学”与“管理”：二者有什么区别？
管理人还是管理人的行为？
“寓管理于文化”
管理不同的需求
职业生涯阶段
认清你所处的阶段
组织结构
管理三要素(3Ps)：目的、人员，及程序
以宽广的视角看待管理
培养你的管理方法
第二章七顶“管理帽”
行政帽：管理日常琐碎的行政事务
指导帽：你要兼任教师、教练、促进者和革新者
领导帽：起到领导作用
人际帽：理解人类行为
行动帽：完成实际的工作
高压帽：最富有挑战性的工作
业务帽：综合素质的体现
第三章做出关键的人事抉择
为组织单位选择员工
职业发展
教育和培训
为员工创造职业机会
指导员工
绩效评估
根据绩效制定薪酬
处理有关骚扰、歧视和合同解除问题
和人力资源部门打交道
第四章个人管理和团队管理
定义“团队”
设定方向和风格
组建团队
从研究中学习
提出问题并找到答案
定义个体角色
有效的利用团队
追求卓越
让多元化发挥作用
激励团队
推进自我管理式的团队模式
第五章项目管理
项目设计
项目种类
对提案项目进行评估
项目过程
多学科和多职能项目
跨文化项目管理
策略化项目管理
第六章找到时间完成工作
工作过量
谁手头有猴子（monkey）了？
除了猴子以外的问题
组织高层导致的时间浪费
系统导致的时间浪费
经理人导致的时间浪费
工作小组内部的时间浪费
开会过多导致的时间浪费
个人原因导致的时间浪费
其他外部因素
关于浪费时间问题的报告
学会如何快速高效的完成工作
第七章领导力和沟通
发挥领导作用
关于领导力的研究
领导力模型
从研究到现实
追随者
领导力神话
沟通
提供反馈
沟通的方式
第八章思考你的成功之路
成为一个组织
跳出思维框架
不断进步
变革中的工作环境
从“盒子”里走出来
手段和技巧
跳出思维框架的负面影响
第九章测量你的成功机率
对失败的恐惧
在测量之前确定你的期望
什么是输出？
定量度量和定性度量
奎因的“问题清单”
盖纳的清单
输出等式
制定适当的绩效制度
第十章管理你的事业
世界正在变得越来越大，越来越复杂
你有什么能力？
评估自己
管理之路上的收益和困难
从职业人到职业人的经理人
外派工作
MBA
为什么经理人会成功或失败第一章经理人入门
做出一个决定
你即将开始你的管理生涯。以前，你或许考虑过自己有可能会担任管理职位，却没有主动去尝试。在你的同事和经理面前，你始终作为一名身处专业领域的贡献者，而没有过多地关注管理领域。然而，就在几个星期之前，你与你的上级经理进行了谈话，问自己是否有机会被任命为目前所在部门的经理。
你们谈到了在这个职位转型的过程中，你所要担负的责任以及可能遇到的困难。这次谈话促使你进行了自我反省，并使你更加清楚了这一职位的要求。你发现自己仅有的管理经验来自你作为项目经理的那段时间。然而，这与成为部门经理截然不同，你要监督并管理整个部门的15个人，他们将会直接向你汇报；而你还要与其他专业人员及相关领域的经理进行沟通。另外，你也应该知道，还有其他人在觊觎经理这个职位。
你也许认为自己具备成为经理人的才能和一些相关的特性。你在回想过去几年中，你作为专业人士，都与哪些经理人合作过。你或许曾与各种优秀的和不那么优秀的经理一起工作过，但只有一个经理是你认为能够达到“模范经理”标准的。
对于你来说，要作出这个决定并不是一件容易的事，因为你知道担任这一职位所需要投入的时间和精力。这绝不是一份朝九晚五的工作，在很多时候你需要加班到很晚。你必须考虑到，如果你选择了这份工作，那么它将影响到你的生活方式、你的家庭以及人际关系——经常出差、应付形色各异的人们、把工作带回家中、带领你的专业团队、为团队的绩效负责、学会与上级管理部门合作、为组织委员会服务，以及将来你还有可能被调动到另一个城市，甚至会被调往海外。除此之外，你还需要不断地学习什么是“管理”。以上这些因素决定着你是否能够成功。你也应该考虑，如果你有机会担任经理人，承担这个决定着组织未来发展方向的领导角色，你将如何为这个组织作出更大的贡献——这是一份激动人心的工作，使你能在组织中发挥更大的作用。经过对以上这些问题的认真考虑，你决定告诉经理，你对这个职位非常感兴趣。那么下一步，你们将继续进行面谈和讨论。
距离上一次面谈已经过去一个多星期了，你一直在猜测自己能否得到这个职位，以及这个职位对你的职业生涯会产生什么意义。在星期五早上，你像往常一样早早地来到公司。临近中午的时候，经理与你约见，通知你已经取代了现任经理的位置，并且下周一就可以上任。他还告诉你，他将在今天下午四点钟组织一次团队会议，发布这一新消息，并且要求你在此之前不要公布这个消息，甚至也不能告诉你的爱人。对此你没有发问，经理也没有告诉你为什么现任经理要被替换。你也无法确定他被替换是因为工作表现不好，还是有了新的岗位。但是你大概能够猜到，他的工作表现也许只是差强人意。不管怎样，现在你的心里已经乐开了花，然后又在心里重述了一遍你接受这一职位的种种理由，但是你仍然怀疑自己的决定是否正确。
到了下午四点，团队成员如期在会议室里见面。经理在随便说了几句话之后就宣布了这次会议的目的。当然，大家在几周之前就已经料到会有什么事发生。因为办公室的门通常是敞开的，而就在这几周，办公室的口总是关着的。经理首先总结了组织的目标以及过去所取得的成果，最后通知大家说“你们从下周一开始就要换一位新经理了”，听到这个消息之后，每个人的表情都不一样。经理要求大家在职位交接过程中与你合作，并简单总结了几句。在会议结束时，团队中的大部分人都向你表示了祝贺。现在是周五下午五点钟，就在下周一的早上八点，你将有生以来第一次被称呼为“经理”。那么，你将如何开始这段职业生涯呢？
恭喜你，现在你已经正式加入了经理人的行列。在他们中有很多能力出众的专业人士，而多数人并未接受正式的管理知识培训就步入了管理阶层。经理人职位为何出现空缺？
虽然你已经接受了这一职位，但是你是否想过，自己为何会被任命？这一职位为何向你开放？这是你应该思考的重要问题，尤其是，现任经理是不是因为工作不达标而被革职？对此，那位任命你的经理不会透露太多。因此，你应尽可能地了解一些情况，但要注意适可而止。
一旦出现经理人的职位空缺，通常是由于以下三种情况之一造成的：现任经理得到了晋升；现任经理的工作未达到要求；或者公司成立了一个新的团队。公司重组的情况时有发生，但是超出了新任经理人能够驾驭的范围。如果现任经理的离开是由于晋升，或被调动到另一个职位去获得新的经验，那么你在职位转型的过程中就不会遇到太多困难。在这种情况下，你可以假定这个团队的整体管理良好，在未来不会出现大的问题。虽然你不必在团队的内部管理上花费太多气力，但是你仍会在转型中遇到种种问题。最终你将决定整个团队的发展方向和工作重点。
如果现任经理是由于工作表现欠佳而被替换，那么你的职位转型就会更加困难。对于团队中现存的一系列问题，你应该如何应对？这些问题是否与团队士气有关？是否由于专业能力的缺乏？或是由于技能平衡失调，还是由于之前效率低下的管理？你也需要了解你所接管的团队前景。你的经理是否希望团队作出真正的改变，还是他希望你在外围工作，只是提出一些建议？如果你的经理是一个过分谨慎的人，他不希望使大家感到沮丧不安，那么要改变团队的运营模式就会比较困难。你要很快认识到，哪怕是极微小的改变，人们也会表现出抵制情绪。但是，实施一些必要的改变，是你的领导职责之一。你需要寻求一种方法来实施这些改变，因为你和你的组织都认为这些改变是必要的。
如果你被任命管理一个全新的团队，你就会比较容易进入角色。你也许还有机会选择你的团队成员、制定团队的工作方向以及工作范围。通常情况下，一个具有明确目的和目标的新团队在初期不会很庞大。你将会发现，新的团队在取得一些小成就之后就会崭露头角，并逐渐扩大。你面临着一些挑战，而成功与否将取决于你的态度。你要有心理准备承受一些口头上的批评，因为你可能正在“蚕食其他一些受到保护的领域”。一旦你取得了一些积极的成果，那么从第一天开始，反对派的闲言碎语就会跳出来。不要浪费时间去作解释。为了追求更加领先的管理水平，这是你需要付出的代价。
不幸的是，由于面临太多未知的情况，有很多年轻的经理人会拒绝这种任命的机会。在多数情况下，他们会转向新的方向，发掘新的天地。经理人的职位适合那些乐于承担风险、乐于生活在未知中，并能够随时产生新想法的人。
作为一名新上任的经理人，你需要与你的上级经理确认下列事宜：
1.团队的目标
2.团队的期望
3.团队内部的能力
4.团队与组织中其他子单位的互动情况
5.团队的具体职责和问责范围
6.子单位的年度预算
7.经理的整体管理理念
8.与你的上级经理和其他子单位之间的沟通协议
9.组织对于这一职位可以提供的教育及培训项目
10.你的权限
通过你和经理的讨论，你将得到其中一部分问题的答案。但是另外的一些问题，将会在下周一早上——你作为经理人任职的第一天开始，逐一显现出来。
由此开始
既然你已经步入了管理者的行列，那么我们就要考虑一下管理哲学，这是能够帮助你发展管理理念以及思维体系的重点。没有指导思想作为基础，那么在遇到问题时，你的思维将从学习曲线的最底层开始。但是你不可能在每次遇到重大问题时都“从零开始”。你需要发展一些经营理念，从而在令人迷惑的决策制定过程中获得指导。初级经理人面临的现实情况与学术界或商业界所描述的非常不同。事实上，众多管理大师提出的给高层管理者的“速成方法”并不能引领他们进入“管理乌托邦”。你周围的人们个性独特，必须设法将他的技术和能力整合起来，才能达到组织的目的。
现在，你已经成为了组织管理团队中的一员，无论你在过去从事何种领域的工作，无论过去你在组织中发挥何种职能。你的行业领域已经改变，现在你必须从一个更加宽广的视野去看待整个组织。
……
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