《做最好的采购总监》以“管理理念+案例解析+操作要点”为行文思路，通过采购总监任职基础、采购管理要务、采购发展趋势、采购掌控技能四个单元，对采购总监各个环节的工作内容进行了高度总结与提炼，指出问题并提供解决办法。
本书以强调共性、把握视角、突出精华为写作原则，为采购总监传递知识、提供技能、总结规律，易于掌握与应用，堪称“上午学，下午就能用”的采购总监案头必备工具书。
作者简介：
曹晓山
高级经济师，管理专家，曾先后在北京光华染织厂、北京市经济委员会、中国北京国际经济合作公司、华都集团种禽公司，以及尼日利亚巴厘塑料公司等机构任项目主管、部门经理、总经理等职。
管理经验丰富，从事过生产计划、工业综合、劳务输出、项目运作、物料采购、市场营销、海外投资、国际贸易、企业经营、管理咨询等工作。擅长对工作实际和管理热点进行研究，发表论文《对工业生产速度的思考》《工业生产发展的市场牵制规律初探》《浅论职业经理人》《品牌问题研究》等。
目录：
第一单元采购总监基础
第一章采购总监的专业认知
第一节业务地位决定采购任务
第二节物品用途决定采购对象
第三节组织特征决定采购类型
第四节管理要求决定采购模式
第二章采购总监的职业要求
第一节拥有匹配的知识
第二节备有所需的经验
第三节具有相应的意识
第四节富有必要的能力
第三章采购总监的岗位规范
第一节三项主要职责
第二节三种基本权力
第三节两大管理目标第一单元采购总监基础
第一章采购总监的专业认知
第一节业务地位决定采购任务
第二节物品用途决定采购对象
第三节组织特征决定采购类型
第四节管理要求决定采购模式
第二章采购总监的职业要求
第一节拥有匹配的知识
第二节备有所需的经验
第三节具有相应的意识
第四节富有必要的能力
第三章采购总监的岗位规范
第一节三项主要职责
第二节三种基本权力
第三节两大管理目标
第四节四个工作重心
第二单元采购管理要务
第四章采购的需求管理
第一节采购需求的分析
第二节采购计划的编制
第三节采购预算的确定
第五章采购的渠道管理
第一节供应商选定的原则和步骤
第二节供应商考核的指标和规程
第三节供应商维护的趋向和对策
第六章采购的合同管理
第一节采购合同谈判的特征和技能
第二节采购合同定审的环节和重点
第三节采购合同执行的要务和原则
第七章采购的库存管理
第一节库存管理的应有功效
第二节合理库存的界定要素
第三节库存控制的可能路径
第八章采购的风险管理
第一节采购风险的分析
第二节采购风险的评估
第三节采购风险的应对
第九章采购的绩效管理
第一节绩效考核的内容
第二节绩效评估的要素
第三节绩效提升的思路
第三单元采购发展趋势
第十章招标采购
第一节招标采购的主要类型
第二节招标采购的基本程序
第三节招标采购的重要环节
第十一章电子采购
第一节电子采购的运行优势
第二节电子采购的实现路径
第三节电子采购的应用条件
第十二章国际采购
第一节国际采购的动因分析
第二节国际采购的障碍归纳
第三节国际采购的操作概要
第四节国际采购的通则简介
第十三章绿色采购
第一节绿色采购的范畴框定
第二节绿色采购的现状评估
第三节绿色采购的发展预期
第四单元采购掌控技能
第十四章采购成本的控制
第一节采购成本的结构分解
第二节采购成本的变因归类
第三节采购成本的压缩途径
第四节采购成本的管理工具
第十五章采购过程的稽核
第一节采购稽核的重点
第二节采购稽核的条件
第三节采购稽核的手段
第十六章采购舞弊的治理
第一节采购舞弊的形式
第二节采购舞弊的辨识
第三节采购舞弊的成因
第四节采购舞弊的对策
第十七章采购效能的提升
第一节采购团队的强化
第二节采购技术的消化
第三节采购管理的优化
参考文献
第三章采购总监的岗位规范
第一节三项主要职责
采购总监的职责主要有三项，首先是理事，其次是管人，再次是增效。
一、理事：明确战略、健全规章、制定流程采购总监的理事职责，集中在战略、制度、执行三个层面。从战略层面上看，主要解决方向问题；从制度层面看，主要解决规范问题；从执行层面看，主
要解决步骤问题。具体而言，就是要明确战略、健全规章、制定流程。
1.明确战略。战略就是规划，主要是指明方向，包括定位、目标和对策。
（1）定位。战略定位就是要重新评估采购的作用，要从为组织“保驾护航”的高度来认识采购工作。因为在市场经济的大环境下，采购的成败直接影响竞争力的强弱，采购的功能已经从被动的服务
演变为主动的竞争。对此，采购总监及其管理团队必须有清晰的认识。
（2）目标。战略目标就是采购管理在一定时期内要达到的标准，要根据企业的经营层次和管理水平，通过不同的基准比较来确定目标。比如以国际先进水平、国内先进水平、行业先进水平、地区先
进水平等为基准，选择标杆、寻找差距、落实目标。战略目标通常都有具体的指向，比如工作绩效目标、管理改进目标、供应商整合目标、采购人员优化目标等。
（3）对策。战略对策就是战略目标的实施预案，包括对目标的分类、量化、拟采用的措施等，通常由战略规划的形式呈现。以供应商整合规划为例，目标可以细化为供应商总量、供应商ISO系列认证
比例、供货免检比例等，指标的量化如五年内供应商总量减少一半，供应商ISO认证比例增加一倍等，采用的措施如严格入选标准、提出整改要求、加强双赢合作等。
【案例】本世纪初，联想集团大张旗鼓地推出了价格跌破万元的液晶电脑，为了保证进军液晶电脑市场获得持续的成功，联想与六家液晶龙头企业形成了战略联盟，联想保证在半年内向六家企业购买
60多万套价值超过18亿元的超A级液晶显示器，六家企业承诺以最低价格（比当时市场价低2000元）供货、最优品质供货、最优先等级供货。【点评】联想的举措就是对明确战略的完整诠释。首先有战略
定位，价格跌破万元；第二有战略目标，保持市场优势；第三有战略对策，联手供应商；结局是双赢，联想取得了价格优势，供应商获得了巨额订单。
2.健全规章。规章就是预控，主要是规范行为，包括岗位规章和业务规章。
（1）岗位规章。针对不同的岗位明确工作职责和操作细则，从采购总监、高级经理、部门经理、采购员，都要有相应的岗位要求工作明细，以使所有的采购人员都能清楚地知道自己的工作内容和标
准，明白要做什么和做到什么程度。比如采购经理岗位职责、采购主管岗位职责、采购员岗位职责等。
（2）业务规章。针对不同的业务明确工作的程序，对计划编制、渠道开发、合同洽谈、货物验收、款项结算等都要有严格和明确的作业要求，以让所有的采购人员都能知道工作的环节和步骤，明白
应该怎样做好工作。比如物料采购制度、供应商开发细则、采购合同范本、货物验收规范、货款结算程序等。
3.制定流程。流程就是保障，主要功能是强化管理，包括系统管理流程和渠道管理流程。
（1）系统管理流程。主要是对采购的规范，简化的流程如图3-2所示。系统管理流程主要包括需求申请、编制计划、选择供应商、签订合同、验收入库、货款结算、完成供应八个环节，另外还有三个
准备过程：编制计划前有一个库存核查的过程，有库存可以直接供应，无库存进入下一个环节；签订合同前有一个采购谈判的过程，谈判成功进入签订合同环节，谈判不成功则重新回到选择供应商环节
；验收入库前有一个合同跟催的过程，需要随时了解供货的进度，及时发现和解决问题。
（2）渠道管理流程。主要是对供应的控制，简化的流程如图3-3所示。供渠道管理流程主要包括需求确认、供应商开发、供应商确定、供应商考核、供应商调整五个环节，另外还有三个准备过程：供
应商开发前有一个商家信息收集和选择标准制定的过程，以提高选择的针对性；供应商确定前有一个评审和筛选的过程，以确保选择的科学性；供应商考核前有一个合作和改进的过程，以验证供应的可
靠性。上述两个流程比较适合常规的采购模式，在某些特殊的采购模式下并不适用。比如招标采购模式的流程就会有所不同，系统管理流程中的谈判过程会被招标过程所取代，渠道管理流程也相对简单
很多，不再需要开发、考核、调整的环节。
二、管人：内部提升、外部优化采购总监的管人职责，主要分为两大部分：内部提升和外部优化。
1.内部提升。目标是培养得力的采购人员，基础是科学设置岗位、合理配备人员、实现能力提升。
（1）科学岗位设置。采购岗位设置的前提是组织架构，前面已经谈到了多种架构，如职能型、品类型、地区性、过程性、混合型等。采购总监要根据企业的特征和采购对象的具体情况，选择适合的
组织架构，并为某些特定的要求安排特殊的岗位。比如，有些企业的采购对象专业性较强、品质要求很高，就可以设置相应的专业采购员和品质工程师岗位。
（2）合理人员配备。采购人员大体上可以分为决策、管理、执行三个层次，高层采购人员的工作主要集中在战略层面，中层采购人员的工作主要集中在战术层面，低层采购人员的工作主要集中在运
行层面。采购总监需要根据不同岗位的要求配备采购人员，可以通过社会招聘、内部调配、同行介绍、专家推荐等多种途径实现。
（3）实现能力提升。采购人员的能力提升主要通过业务培训来实现，培训的内容包括采购知识、岗位要求、作业流程、管理工具、操作技能等。培训必须把握两个重点，一是针对性，二是有效性。
对不同层次采购人员的培训要有不同的内容，比如高层采购人员要侧重战略管理和应变能力，中层采购人员要侧重成本管理和组织能力，低层采购人员要侧重基础知识和基本技能。培训要讲求实效，欠
缺什么培训什么，不能做表面文章、不要太注重形式。
2.外部优化。目标是建立精干的供应队伍，基础是严格资质评审、规范考核服务、落实队伍优化。
（1）严格资质评审。内容包括企业性质、生产规模、技术能力、财务状况、管理现状、员工构成等，还要查验与企业经营各种相关的证件，比如营业执照、税务登记证、生产许可证、商检合格证、
商标注册证、质量认证、安全认证、卫生许可证、代理授权书等。
（2）规范服务考核。内容包括供应质量、服务水准、内部管理等，指标如批次合格率、数量合格率、产品退货率、价格变动率、供应达成率、服务满足率、质量控制、技术更新、财务状况、员工流
动情况等。
（3）落实队伍优化。在考核评分的基础上，对供应商进行分类，可以分为不同的等级，比如A级、B级、C级、D级，或优秀、良好、合格、不合格，对优秀供应商进行鼓励、对需要改进的供应傻瓜提
出要求、对不合格供应商进行淘汰，并可根据不同等级在货物采购、合作扶持、关系发展、货物检验、结算形式上给予不同政策。以采购优先等级为例，对A级供应商优先选择、对B级供应商在有一定价
格优势时备选、对C级供应商则在无其他等级供应商时备选。
【案例】宝洁公司全球采购总监2011年6月在北京参加中国可持续发展供应链峰会时宣布，将进一步推广“宝洁供应商可持续发展记分卡”计划，并把记分卡作为宝洁公司年度供应商绩效评估体系的
重要部分。宝洁公司记分卡的设计基于全球公认的可持续发展评估标准和原则，考虑到评估体系应具备的科学性、系统性和易操作性，参与记分卡计划的供应商把温室气体排放、电耗、水耗、废弃物等
主要环保足迹指标，以及环境可持续发展创新想法汇报在记分卡上，根据评估体系看到自己在节能减排方面取得的进展，并与宝洁共享相关的成果。2010年5月首批试点的近400家供应商来自金融、化学
、制造、物流、包装等9个行业，实施效果超出宝洁公司的预期，与同期相比63%的供应商减少了能源使用，64%的供应商减少了温室气体的排放，62%的供应商提高了水的使用效率，同时有38%的供应商分
享了富有建设性的供应链可持续发展创新方案。参与试点计划的24家中国供应商来自7个行业，总体的环境足迹改善结果高于宝洁全球供应商的平均水平。以货架供应商日先陈列展示用品有限公司为例，
在实施“宝洁供应商可持续发展记分卡”的一年中，水耗降低15%，能耗降低15%，并在采购和设计源头融入可持续发展的思维，与宝洁联合创新了环保高效的运营模式，不仅降低了生产能耗，也提高了
货架的运营效率。
【点评】宝洁公司的供应商可持续发展积分卡这一创新模式，旨在运用记分卡形式让供应商自行管理运营环境足迹，加强可持续发展领域的主人翁意识和创新精神，共同推动供应链节能减排。
三、增效：核定指标、考核绩效、督促改进采购总监的增效职责，主要有三项内容：一是核定指标，二是考评绩效，三是督促改进。
1.核定指标。不同的组织有不同的采购指标，销售类组织强调的是效益，非销售类组织注重的是效果。销售类组织如商业企业，主要指标与效益相关，包括销售额、产品销售毛利率、资金周转率、
净资产回报率等；非生产组织如生产企业，主要指标与效果相连，包括采购计划完成率、采购物资到货及时率、采购物资合格率、供应商履约率等。核定指标，需要把握住三点：首先要符合现实，不能
脱离企业的管理现状，不能超越组织的发展阶段；其次要易于考量，确定的指标必须是量化的、方便考核的；再次要鼓励进取，在考虑指标客观可行的同时，也应具有一定的挑战性。
2.考评绩效。绩效考评应该起到三个作用：一是实现采购的目标，二是明确改进的内容，三是提升采购的士气。要发挥绩效考核的作用，就需要做到时间固定，数据准确，方法可靠，过程公开，评
判公正，结果透明，兑现及时。通过定期、开放、科学的绩效考评和奖罚兑现，衡量目标的达成度、找出管理的缺陷点、激发员工的上进心，以确保目标更具挑战性、管理更具针对性、员工更具责任性
。
3.督促改进。考评的终极目的是不断完善，因此对考评中发现的各种问题必须进行认真的分析，明确真实原因所在。比如指标是否科学、完不成指标的根源在于管理方法欠妥还是员工能力不足，主
要问题来自外部还是出于内部。在落实问题成因的基础上，要制定细致的整改计划、提出可行的纠偏措施，检查改进的具体进展，使促进采购管理的完善工作成为一种常态。
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