商业模式新生代的商业模式设计书。
根据来自45个国家的470位实践家共同创造的商业模式创新实战指南！
“商业模式发生装置”=使用商业模式画布的创新法——解密抛弃既成概念从而创造价值的新模式。各种组织的营销和开发负责人、顾问、企业家、领袖争相阅读。
本书强调具体实践BMG，以步步引导的方式让读者画出属于自己的商业模式图，帮助你构思、检验、修正属于自己的最佳获利模式，随时维持自己的竞争力！
作者简介：
今津美树（mikiimazu）
WinDo's负责人/IT分析师。
长期于美国IT企业中担任市场营销专员，足迹遍及二十余个国家，凭借其丰富的全球营销经验，担任营销外包公司WinDo's的负责人。进行以运用IT营销为主题的演讲和企业研修活动，同时作为IT分析师参与电台节目的录制，并从事写作、解说、书评等工作。开设《获利世代》（BusinessModelGeneration）的研讨会，此外，还作为《businessmodelyou》的版权代理人与原作者提姆.克拉克（TimClark）一道在日本进行相关理念的普及推广。现于明治大学担任讲师一职。
目录：
目录：
本书的阅读方法
卷首漫画
访谈：“商业模式画布”之父揭秘《商业模式新生代》的诞生背景
活用开发新产品时进行评估的通用模式
只需一张纸的“商业模式画布”十分简明易懂
增进人才流动和组织活化
第1章入门指南
BMG的基本知识：“商业模式画布”
应用BMG的流程与顺序：模式化技巧，商业模式创新
一起来尝试四个步骤：“商业模式画布”的四个步骤
理解画布的基本结构和绘制方法：九大区块
如何填写画布的各区块之一：目标顾客、价值提案、销售渠道、顾客关系、收益流
目录：
本书的阅读方法
卷首漫画
访谈：“商业模式画布”之父揭秘《商业模式新生代》的诞生背景
活用开发新产品时进行评估的通用模式
只需一张纸的“商业模式画布”十分简明易懂
增进人才流动和组织活化
第1章入门指南
BMG的基本知识：“商业模式画布”
应用BMG的流程与顺序：模式化技巧，商业模式创新
一起来尝试四个步骤：“商业模式画布”的四个步骤
理解画布的基本结构和绘制方法：九大区块
如何填写画布的各区块之一：目标顾客、价值提案、销售渠道、顾客关系、收益流
如何填写画布的各区块之二：主要资源、主要活动、合作伙伴、成本构成
动手绘制出“商业模式画布”之一：“商业模式画布”的填写示例
动手绘制出“商业模式画布”之二：“商业模式画布”的填写示例
案例1用画布把握现状：案例BOOKOFF
案例2用于商业模式创新的画布：案例BOOKOFF的商业模式创新
第2章商业案例
在组织、企业中的BMG应用案例
研习会和小组讨论的重XC要性：讨论会、主持人
实践提示：从引进到运用的流程和活用方法
案例11开始全新的事业
案例12如何找寻新的蓝海
案例21运用“商业模式画布”拓展顾客群的实例
案例22锁定新顾客群的廉价航空
案例31拓展海外事业的实例之一
案例32拓展海外事业的实例之二
案例41运用于商品开发的实例
案例42重新评估价值
何为商业模式创新的策略？
用共感地图分析客户内在需求
共感地图的使用方法
在企业培训中善用企划与开发
面向管理层的培训
面向中坚员工的培训
面向新进员工的培训
第3章个人案例
将BMG运用于SOHO与个人
为新事业绘制“商业模式画布”
案例11开创新的事业
案例12重新评估新事业的“商业模式画布”
案例21营业策略的灵活运用
案例22横向拓展商业模式
案例23利用“商业模式画布”解决问题
报告成功的秘诀
客观分析／推销自我
考虑调动部门或更换工作
案例31软件维护工程师的案例
案例32着眼于主要资源
案例41专业技术人员的“商业模式画布”案例
案例42判断创业可能性
第4章实践
设计商业模式的五个阶段
阶段1准备＝收集信息、组建团队
阶段2理解＝进行调查与分析
阶段3设计＝创建原型
阶段4执行原型
阶段5管理商业模式
第5章技巧
视觉化思考的重要性
活用图片与插图
活用影片
活用照片
进一步加深理解的技巧
产生点子的方法
第6章案例
案例1乐天市场：持续成长的商业模式
案例2@COSME：广告收入型收益模式
案例3COSTCO量贩：会员制商业模式
案例4DHC：流通销售渠道变化型战略模式
案例5移动式超市：活用库存型商业模式
案例6日语教师：海外创业型商业模式
案例7企业营销负责人：视觉化自身的价值
案例8网页设计师：自由职业者的“商业模式画布”
案例9医务人员：对理想职业的认识与更换工作前言一听到“商业模式”，就能够立刻对这个术语下明确定义的人毕竟只在少数。一直以来，在商业活动中，要解释“组织如何运作”就并不容易，而就对商业模式的理解达成共识也绝非易事。不过，“商业模式画布”将至今为止对“商业模式”的各种论述，成功地整合为一张A4纸大小的简单架构。这就宣告了这项具有划时代意义的实用性标准的诞生。《商业模式新生代》的销量现已突破二十万册，并被翻译成二十二种语言；在商务书籍中，这个数字可谓是空前佳绩，引起了世界的瞩目。以IBM、爱立信和底特律与加拿大政府为首，商务模式画布已在全世界多所学校和企业组织中得以运用，充分证明了其有效性。
商业模式创新理论认为，任何企业与组织中都必定存在商业模式。也就是说，您身处的组织计划要进行的商业活动中，也一定存在商业模式。所谓“商业模式”就是将经营理念逻辑化的组织“设计图”，展示组织如何创造价值并将其送达顾客手中。本书是协助读者将这种视觉化的设计图即“商业模式画布”运用在商场上的实战指南。如果能得心应手地运用“商业模式画布”，借助视觉化的方法，就能方便应对各种不同状况，重新评估和改善现行的商业模式，推进团队间的沟通合作。换句话说，“商业模式画布”可以称得上是一种世界通用的模式，让人们无论何时何地都能够畅谈当下的商业模式。熨斗（家电）的商品开发
这里将介绍备受媒体关注的“男士熨斗”作为案例。所谓男士熨斗，来自于近年被称为“发明之都”而备受瞩目的东京台东区，是由商用电热器制造商石崎电机制作所开发的家用蒸汽熨斗。它以“献给讲究生活的人”为卖点，追求熨斗的实用性，实现高性能、耐用轻便的品质。
最初，这家公司并没有打算开发这种概念的商品。而是跟同行业的其他公司一样，跟随家电低价的潮流，着力开发以主妇和女性为目标顾客的价格低廉、使用轻便的产品。但随着海外更低价的电熨斗不断渗透进市场，他们注意到价格上的竞争有其极限。因此，他们重新评估公司的价值，决心开发新产品。在开发新产品时，公司原本打算从传统的顾客群体（即普通女性）那里搜集意见，研发新产品。却意外发现原来男性也需要使用电熨斗。因此转而着手研发男性和女性都爱用的产品。
在传统的熨斗市场上，业界都先入为主地认为目标顾客是以家庭主妇为代表的女性，从而进行产品开发。随着生产厂家在产品便利性和价格上的竞争愈演愈烈，反而忽视了熨斗的性能，也就是顾客本来想要追求的价值。如果重新回头审视就会发现，顾客的诉求不过是在家中也能迅速熨平皱褶，让衣服更加美观。换言之，虽然市场上确实有不少顾客追求低价格与轻便性，但是重新回到熨斗必须提供给顾客的本质价值，才能找出关键的“盲点”。
“男士熨斗”的产品开发负责人也在电视访问中表示，熨斗最重要的就是热度和持续力。因此，这款男士熨斗的特点就是拥有一流的预热速度，仅需九十秒就能达到熨烫衣服所需的温度。它还配备了大容量水槽以及局部熨烫的前端热气孔。这款熨斗的另一大卖点就是即便超过六年法定保修期，只要公司还有零部件，就会继续提供保修服务。将这些一一反应在“商业模式画布”上，便能看出开发这款产品的切入点和传统的价值提案截然不同。
不过话说回来，顾客需求会随着时代背景和经济环境的变化而不断变化。因此，对所有的行业来说，如何在时代潮流中解读顾客需求都是重要的课题。
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