《超市卖场定价策略与品类管理》本书通过对门店运营管理规律的挖掘和分析，从创新性、实用性、互动性和可操作性入手，分别对零售企业的市场拓展与商品定位、商品结构与商品陈列、毛利分析与库存分析进行了深入的剖析和阐述。同时分析了顾客的需求，解构卖场营销的各种应对技巧，将种种经营秘诀毫无保留地倾囊相授。目的在于帮助零售连锁企业在竞争激烈的微利时代，通过苦练内功，通过规范、标准的管理，实现利润最大化，从而超越竞争对手。 《总部有多强大，门店就能走多远》本书从财务、人力资源、采购、营运、配送等几个方面，综合阐述了连锁零售企业总部如何提升管理能力，如何实现与门店的高效对接，从而形成1+1+1＞3的规模效应，最终找到突破口，完成零售连锁企业的成功转型与持续发展。高效总部的7大优势
优势1：突破人才匮乏瓶颈
优势2：有效控制人工成本
优势3：有利于标准的制定及执行
优势4：有利于发挥信息系统的威力
优势5：有利于开展系统化的大培训
优势6：有利于塑造企业文化
优势7：资源的整合及专业优势的发挥
《连锁零售企业招聘与培训破解之道》《中国零售业人力资源蓝皮书》显示，零售企业员工年均流失率为30%-40%，零售企业招聘难，平均缺岗率在5%-15%之间。不少零售企业招不到合适的员工，很多零售企业高管聚到一起，十有八九会谈到“用工荒”的问题。与此形成鲜明对比的是，大批城镇失业人员和农村富余劳动力就业困难，形成了“有事无人干、有人无事干”的尴尬局面。
“用人荒”和“就业难”同时出现，并且越演越烈，其背后的症结在哪儿？又该如何突破？本书围绕零售企业组织架构、培训体系建设等内容进行深刻探讨，带您一起进行人力资源大盘点，解读人力资源经理必看的十大报表，破解人才发现和培养瓶颈的关键点……
《中国首家未来超市：解密安徽乐城》本书的内容来自对乐城超市的掌门人及内部员工的采访，书中介绍了乐城作为中国首家未来超市从无到有的传奇经历，并解答了零售同业者最为关注的几个问题，诸如：
①未来超市的特点是什么？
②经营模式如何？
③乐城超市做了多少？效果如何？
④未来超市是怎么管理的？
⑤乐城超市的企业文化有什么特色？
⑥国外零售行业有什么新模式？
⑦中国零售业未来出路和趋势探索，将是一条怎样的道路？
希望通过本书，能给新环境下的零售行业带来全新的思路。
作者简介：
IBMG国际商业管理集团成立于2001年，是目前中国最具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
集团咨询、服务过的客户有：百联集团、苏宁电器、国美电器、华润集团、重庆商社、大商集团、山东银座、海航集团、北人集团、武商联、永辉超市、王府井百货、江苏文峰大世界、山东利群集团、深圳天虹、山东家家悦、安徽徽商集团、合肥百大、深圳人人乐、银泰百货、北京京客隆、山东潍百集团、新华都、江苏华地集团、湖南友谊阿波罗、济南华联、南京中央商场、山东全福元、北京超市发、内蒙古维多利、北京西单商场、太平洋百货、赛特购物中心、新世纪百货、北京华联集团、北辰集团、中商集团、新合作、大润发、成都百货、北辰购物、安徽商之都、百盛集团、大连金玛集团、北京城乡贸易中心、居然之家、复星集团、丝宝集团、贝因美集团、太太乐集团、蒙牛集团、联想、IBM、方正证券……
零商文化传播（北京）有限公司简介IBMG国际商业管理集团成立于2001年，是目前中国最具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
集团咨询、服务过的客户有：百联集团、苏宁电器、国美电器、华润集团、重庆商社、大商集团、山东银座、海航集团、北人集团、武商联、永辉超市、王府井百货、江苏文峰大世界、山东利群集团、深圳天虹、山东家家悦、安徽徽商集团、合肥百大、深圳人人乐、银泰百货、北京京客隆、山东潍百集团、新华都、江苏华地集团、湖南友谊阿波罗、济南华联、南京中央商场、山东全福元、北京超市发、内蒙古维多利、北京西单商场、太平洋百货、赛特购物中心、新世纪百货、北京华联集团、北辰集团、中商集团、新合作、大润发、成都百货、北辰购物、安徽商之都、百盛集团、大连金玛集团、北京城乡贸易中心、居然之家、复星集团、丝宝集团、贝因美集团、太太乐集团、蒙牛集团、联想、IBM、方正证券……零商文化传播（北京）有限公司简介
IBMG国际商业管理集团下属子公司，国内首家专注于零售文化产业发展的专业服务机构。目前拥有权威的《零售商学院》杂志、零售商学院网站、零售学习连锁吧以及国内最大的零售音像图书设计制作基地，拥有自主知识产权的500多种连锁专项书籍及音像产品。零商文化传播公司的奋斗目标是，用三到五年的时间，打造国际一流的、覆盖整个连锁供应链的零售专业文化产业公司。
目录：
《超市卖场定价策略与品类管理》第一章零售门店现状
第一节低增长下的战略调整/
1开店速度放缓或负增长/
2从研究竞争转向增强核心能力/
第二节客单价与顾客需求/
1客单价和销售毛利/
2时刻关注顾客需求/
3北京华联——业态创新解决经营瓶颈/
第二章如何通过价格策略提升经营业绩
第一节什么影响毛利和价格/
1影响价格和毛利的四大因素/
2价格弹性/
3难以替代性商品/
4不同业态的综合毛利指标/
5通过提升来客数提高销售额/《超市卖场定价策略与品类管理》第一章零售门店现状第一节低增长下的战略调整/1开店速度放缓或负增长/2从研究竞争转向增强核心能力/第二节客单价与顾客需求/1客单价和销售毛利/2时刻关注顾客需求/3北京华联——业态创新解决经营瓶颈/第二章如何通过价格策略提升经营业绩第一节什么影响毛利和价格/1影响价格和毛利的四大因素/2价格弹性/3难以替代性商品/4不同业态的综合毛利指标/5通过提升来客数提高销售额/第二节定价策略/1定价原则/2价格策略/3价格带怎么做/4如何计算小分类的单品数/5敏感类商品/6敏感性商品的选择方法/7如何确定跟价指数/8关于市场调查的周期/9跟价注意事项/10定价公式/11如何评定居民收入水平/12如何进行数据分析/13价格战术的应用/第三章如何通过促销盈利第一节合理的促销比例/第二节促销注意事项/1促销商品进价的“前七后八”/2促销活动的目的/3采购也要考核销售毛利/4采购要重视再议价甚至三次议价/5重视采购的年度合同谈判/第三节促销新品的选择/1寻找替代品/2加大新品的引进与推广/第四章品类管理第一节什么是品类管理/1什么是品类/2动态的品类分类/3品类管理的定义/4品类管理的重要意义/5品类管理在中国的进展/第二节品类政策与品类角色/1四维动态分析法/2四维动态分析法的四要素/第三节引起消费者关联联想的战略品类/1什么是战略品类/2好钢用在刀刃上——优势资源，重点配置/3战略品类的品牌延伸/4战略品类操作的关键/第四节品类管理的基本原则/1如何进行分类/2品类选择的宽度与深度/3小店的品类选择/4如何做全品项市场调查/5目标性品类/6品类细分/7如何进行品类分配/第五章品类管理的关键点第一节业态定位/1如何进行业态定位/2选择样板店/3信息系统的管理/4分类错误的商品/5品类的重新组合/第二节商品结构决定顾客结构/第三节购物篮与目标客户群/1购物篮分析/2要建立目标顾客群/3商品决定顾客和供应商/4品类管理的3个工作重点/第六章业态细分后的商品陈列第一节不同业态的商品陈列原则/1关于陈列的基本特点与分类/2商品分类的原则概述/第二节关于陈列的影响因素及方法/1价签要清晰/2堆放要整齐/3伸手可取/4充分利用立体的空间/5整洁和美观/第三节关于陈列的基本要求/1高度/2颜色/3包装/4分割线/5价签/6道具/第四节关于陈列的六大技巧/1垂直陈列/2割箱/3考虑商品的利润/4一些特殊陈列/5色彩/6灯光货架/第七章门店盈利增长之库存分析第一节库存周转天数/第二节库存管理/第三节安全库存天数与库存量/第四节建议订货量的设置与修改/第八章小店的市场拓广及商品定位第一节零售企业通用模式及走向/1便利店/2折扣店/3社区店/第二节小店的特点与商品结构/1小店与大店的差异/2小店的劣势/3小店的发展途径/第三节小店商品的组织结构/1商品比例/2商品组织结构如何划分/3工具：商品结构九宫格/第四节商品的价格策略/1组群划分/2商品的价格敏感度及销售策略/第五节小店的促销怎么做/1常用的三种促销方式/2特殊促销方式/第六节促销执行和跟踪/1基本步骤/2宣传陈列/3《总部有多强大，门店就能走多远》
目录：
第一章总部建设的大背景
第一节为何建总部
（一）模式化的重点在零售企业总部
（二）总部有多强大，门店就能走多远
（三）用合理的公司架构替代和支持企业家
（四）要重视经营趋势和资本运作
（五）总部建设需要思考的问题
第二节何时建总部
（一）企业多大规模适合建总部
（二）3000万元到1亿元
（三）1亿元到5亿元
（四）5亿元到10亿元
第三节零售业值得关注的新趋势
（一）总部管理系统升级换代
（二）收购兼并频发，开始走向行业集中
（三）异地管理难
（四）多业态盲目扩张，导致企业竞争力下降
（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强
第二章高效总部的7大优势
第一节优势1：突破人才匮乏瓶颈
（一）零售企业人才匮乏
（二）麦当劳和肯德基的用人观
（三）沃尔玛的人才观
（四）门店简化、标准化，解决人才瓶颈
第二节优势2：有效控制人工成本
（一）“一高一低”的人工成本模式
（二）总部和门店的人工成本
（三）沃尔玛和家乐福的人工成本
第三节优势3：有利于标准的制定及执行
（一）标准化程度越高，做事越简单
（二）人力资源的标准化
（三）没有总部，就没有标准化
第四节优势4：有利于发挥信息系统的威力
（一）什么是信息系统
（二）乐天玛特和麦德龙的信息系统
第五节优势5：有利于开展系统化的大培训
（一）培养人的能力有多高，企业就能走多元
（二）培训为何没效果
（三）培训必须有强大总部的支持
第六节优势6：有利于塑造企业文化
第七节优势7：资源的整合及专业优势的发挥
（一）总部是一个资源整合器
（二）发挥专业优势
第三章不同业态的组织构架
第一节大卖场总部构架
（一）营运部
（二）采购部（或称商品部）
（三）防损部
（四）拓展部（或称发展部）
（五）人力资源部
（六）总经办（或称综合管理办公室）
（七）财务部
（八）信息部
（九）招商部
（十）企划部（或称市场部）
（十一）审计部
第二节标超和便利店的总部构架
（一）标超、综合超市总部构架
（二）微超+便利店总部构架
第三节超市+百货混合的总部构架
（一）商品部应分开
（二）中外百货业态对比
（三）实践经验分享
第四节大卖场+标超+便利店的总部构架
（一）方式一
（二）方式二
（三）实践经验分享
第五节家电连锁的总部构架
（一）家电连锁的总部构架
（二）各类总部的对比
第四章总部建设的经验值分享
第一节总部的人员编制
（一）采购部
（二）信息部
（三）财务部
（四）营运部
（五）企划部
（六）配送中心
（七）发展部或拓展部
（八）招商部
（九）其他部门
第二节门店的人员编制
（一）核心计算思路及分析
（二）收银人员
（三）防损人员
（四）收货人员
（五）管理人员和非管理人员
（六）业务人员和二线人员
（六）保洁人员
（八）财务人员
（九）信息人员
（十）客服人员
（十一）维修人员
（十二）行政人员
第五章总部建设中的8大热点问题
第一节热点1：强总部和弱总部的争鸣
（一）强总部和弱总部的差异
（二）沃尔玛呈现出后来者居上的趋势
（三）沃尔玛收购好又多的背后
第二节热点2：从采购部到商品部
（一）从打价格战到品类管理
（二）商品部参与库存管理
（三）自有品牌的开发
（四）标准排名设计管理
第三节热点3：招商部越来越重要
（一）招商部的基本工作内容
（二）招商部为什么很重要
第四节热点4：配送中心
（一）配送中心什么时候做
（二）配送中心应该归属于哪个部门
（三）能不能独立出去
（四）半径超过二百公里就要建配送中心
第五节热点5：关于地区采购的思考
（一）不得不进行地区采购
（二）采购人员的编制
（三）如何处理统一性与灵活性之间的关系
第六节热点6：企划部的归属
（一）从美工部到市场部
（二）企划部应该归属于哪个部门
（三）企划部要实现自我提升
第七节热点7：培训功能日益放大
（一）培训能解决零售人才缺口问题
（二）培训的内部管理和传播功能
（三）零售企业培训中的问题
（三）可借鉴的案例
（四）培训预算多少合适
第八节热点8：数据分析迫在眉睫
（一）数据分析越来越重要
（二）数据分析应该归属哪个部门
第六章总部对门店的监管
第一节门店管理部的功能
（一）业务督导
（二）生鲜督导
（三）防损督导
第二节人力资源部如何监管门店
（一）三个维度面监管门店
（二）如何加强人力资源部的管理能力
（三）如何解决招聘难题
第三节总部如何控制腐败
（一）门店没有“一分钱”额外收入
（二）不定期地进行内部审计
第四节财务部如何管控门店
（一）具体职能
（二）一切为了销售
（三）总部和门店的关系
第七章构建强大总部的7大要点
第一节要点1：实施标准化管理
（一）不做标准化死路一条
（二）标准化难在执行
（三）职能部门业务化、数字化
第二节要点2：稽查体系的建立
（一）稽查体系的内容
（二）经验分享：督导
（三）经验分享：人力资源和业务的稽查
第三节要点3：绩效考核
（一）绩效考核的作用
（二）商品部如何考核
（三）立标准
第四节要点4：平衡制约
（一）门店功能要尽量简化
（二）品类管理部可以制约采购部
（三）排面部也可监控商品部
（四）商品部内部进行轮岗
第五节要点5和要点6：信息系统和人工成本
（一）信息系统的重要性
（二）人工成本控制
第六节要点7：企业文化及公司领军人物综合素质
（一）领军人物和总部的关系
（二）人员流失的一个重要因素
2012-2013中国零售业人力资源蓝皮书
前言
结论一
结论二
结论三
结论四
结论五
结论六
结论七
结论八
结论九
结论十
结论十一
结论十二
足够的库存/第七节商品陈列的影响因素/1整箱陈列/2排面管理/3货架陈列/什么影响毛利和价格
1影响价格和毛利的四大因素
企业在实施价格策略的时候，部门可以通过调整毛利来提升毛利额，也可以通过ABC类商品的分析来提高毛利额，但是到底是什么影响了价格呢？直接影响价格和毛利的因素有以下四个：
第一是顾客群。什么样的顾客就决定了什么样的价格，价格也反映顾客对商品的需求。
第二是竞争。如果门店所在地没有竞争对手，那么价格适当提高一些不会有什么问题，依旧会有消费者。但是在竞争比较激烈的情况下，就必须通过大力度的价格折扣来打击对手，那么这时候的毛利一定会很低，因此毛利的高低也与门店所在地的竞争环境息息相关。
第三是分类。每个分类都有毛利目标，但是这个目标，必须根据企业的实际及平均毛利进行适当调整。如果顾客对此并不非常敏感，可以适当将毛利提高一些，甚至一个月可以调整一次。
第四是品类角色和目标毛利。最重要的是成本，例如某件商品进货价8元，以10元销售，就会有20%的毛利，如果以9元进货，10元销售，那么就只有10%的毛利，这就直接体现了企业的谈判能力最终就是成本。
所以当企业认为价格形象不好、毛利不高时，可以从以上四个方面去解决。
2价格弹性
当价格弹性小于1时，某商品以3元销售的时候，它能卖50件，当涨到4元时，它能卖45件，也就是说价格增长了25%，销售量下降了10%。当价格弹性是1时，这种价格的变动对销售的影响并不是很大，大部分商品是这种情况。当价格弹性大于1是什么意思呢？还是同样的例子，当价格是3元的时候，可以卖50件，可是价格涨了25%的时候，它只卖5件，或者是一件都卖不了。例如大米，2元的时候，一天能卖两吨，如果涨到5元时，200斤都难卖出去了。
以上案例用于说明当价格弹性非常大时，价格对销量的影响也会非常大。这类商品主要是民生用品和生产门槛比较低的商品，如方便面、纯净水等，仅仅4、5分钱的差异就能影响销售。资源比较丰富的产品，也有这样的特点。而比较容易被替代的商品价格弹性也会比较大，例如休闲食品中的乐事、上好佳品牌系列，它们都是可以互相替代的。其实归根到底这些都是我们的民生必需品，通过销售分析可以看出这类商品几乎都是A类商品，因此不建议对这类商品做促销，保持一个稳定价格就可以了，应努力保持价格形象比竞争对手低。
有受价格影响比较大的，也就会有受价格影响比较小的。例如香烟，吸烟的人数是固定的，即使做促销，也不会扩大需求，最多就是提高了一次性购买的数量，但再次购买的时间间隔就会变长，其结果是一样的。
3难以替代性商品
难以替代性商品指专利商品、品牌性强的商品、资源有限的商品，如钻石、黄金等。即使价格越来越高，其需求量也不会有太大的下降，因为这类商品的购买人群相对比较固定，降价只会增加购买的数量，不会引起无需求的人购买。如香烟降价，只会吸引烟民，不吸烟的人不会因为香烟的降价而去学抽烟。酒降价，不喝的人可以买去送礼，但不会因为其降价而去学喝酒。但是如果是食品降价，没吃过的人会因为想尝试而去购买。
4不同业态的综合毛利指标
因为有竞争，所以就会有弹性定价。对于开店初期、调整期、稳定期，要采用不同的定价方式。行业指标也要根据企业的实际情况去制订，不同的业态，指标亦不同。
不同业态的综合毛利基本指标是：综合超市8%～12%，标超10%～15%，便利店15%～20%，甚至更高。可以提供一个外企参考值，如家乐福，它的综合超市的综合毛利基本指标达到16%～18%，标超是17%～20%，便利店是18%～28%；折扣店像迪亚天天能做到30%～38%，甚至更高。
为什么国内的超市与外企有这么大的差距呢？一个最关键的因素就是品类、商品的选择。首先我们在品类管理的技术上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在价格策略上还需要提高。
家乐福成功的法宝有两个：第一个是它的单品组织表，就是常说的品类管理，它把这个品类分类叫单品组织表；第二个是在占领中国市场初期，即1995~2005年这个阶段，采用非常灵活的单店战斗战术。家乐福的门店店长既是一位皇帝也是一位将军，带着他的团队去冲锋陷阵。门店在它占领市场的时候价格策略非常灵活，单店店长有权力随时调价。而沃尔玛没有采用这种战术，沃尔玛的门店店长没有任何改价权，所以，当时很多老百姓认为家乐福的商品很便宜，而沃尔玛的很贵。2006年以后，通过10年的市场占有及良好的口碑，家乐福得到了顾客的认可。10年后它改变了策略，并向沃尔玛现在的管理方向过渡，将调价权全部收回，不再依赖人管理，而依赖系统管理。
如果我们深入研究，会发现这是家乐福的一个战略，并且家乐福必须这么做。因为在10年前，家乐福全国只有10家店，它可以有10位优秀的店长，这10位店长带着他的团队去冲锋陷阵，没有问题。但10年后的今天，它已经有100家店，它到哪里去找100位优秀的店长呢？如果再依赖人，依赖这种单店作战技术，它的竞争力就会下降，所以它把最优秀的人调到总部，由总部去控管下面的门店，然后再提高它整体的作战力，这是它的一个战略性策略。对于家乐福来说这也是它的一次变革，虽然每一次的变革都会经历撕心裂肺的痛苦，但相信结果一定是好的。
大型综合超市不同部门的毛利指标是：生鲜10%～18%，食品8%～12%，百货20%～25%。家乐福相应的参考指标是：生鲜14%，2009年以后，已经基本上是9%～10%。
家乐福的营销策略是生鲜拉来客，食品做销量，百货做毛利。家乐福认为早晨的来客是靠生鲜吸引的，而下午和晚上的来客是靠食品吸引的。所以家乐福会统计十点之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，说明食品部门做得不好，要么堆头有问题，要么促销有问题，总之不外乎缺货、促销、价格和补货这四个因素。
5通过提升来客数提高销售额
销售额等于客单价乘以来客数，如何提升来客数？可以从这几个指标去考虑：商圈的家庭户数、顾客的购物频率、商品的渗透率。
首先要了解商圈内的家庭户数，根据门店面积的大小设定核心商圈。门店越大，核心商圈的半径就越长。如店面在1～2000平方米，那么周边1～1.5公里商圈内有多少户家庭，这个数据一定要清楚。如果整个商圈的消费群体的基数不够，那么店面的大小就要重新规划了。其次要了解顾客的购物习惯，顾客一般一周会去几次超市，是每天去一次，还是两三天去一次。最后就是“渗透率”。一般，第一商圈的渗透率至少要达到70%～80%，这是最根本的，因为如果商圈内的顾客都不光顾，那就说明门店有很大的问题，更不要指望吸引别的商圈顾客。如果渗透率只有30%～50%，那么说明这个商圈的来客数还有很大的挖掘潜力。
商圈是决定来客数的一个基本因素，而经营方向就是决定来客数的一个重要因素，也直接决定了顾客结构。简单地说，顾客可按年龄结构、职业特征和消费层次来划分。在这三类中还可以细分，如年龄结构可分为中老年顾客、年轻顾客和小孩子等，职业特征表现为家庭主妇、上班族和学生等，消费层次可分为低端、中端和高端。
如何提升来客数，最简单的方法就是促销。用低价和一些民生的、敏感的商品来提高客流。但是这种方法带来的结果是来客数提升了，销售额提升了，但是毛利率降低了。因此，我们要做一些针对性的改变，因为顾客的结构对于我们的销售有非常大的作用。
每一个品类都有它的目标顾客，平时的来客是哪个层面的？我们是否考虑过顾客结构的完整性？在卖场中，最吸引人气的商品是民生必需品和生鲜商品，这些也是低毛利率商品。而很多冲动性的品类，如针对年轻人的品类、针对小孩子的品类、针对一些目标客户的品类，甚至针对一些中高端顾客的品类，销售就很低迷，而这些品类恰恰又是高毛利率的。
因此，我们要做一些改变，要思考怎样去提供高来客数，思考顾客所买的商品和他们贡献的客单价和毛利是多少。也就是说，我们要对来客数的提升有一个深度的挖掘，对于顾客的需求，即使不能100%满足，也应达到60%～70%。所以对于顾客需求的了解和满足，我们还有很多工作要做。
我们要了解在门店所属商圈中，顾客的结构是怎样的；了解到我们门店购买东西的顾客结构是什么样的；我们的商品结构满足了哪些顾客需求，不能满足哪些顾客需求，我们的促销和哪些顾客做了沟通。虽然商圈内顾客群体和消费能力是有限的，但是我们完全可以深度挖掘，因为无论哪个商圈中都会有中高端顾客、年轻顾客，这群人所带来的客单价会很高。所以，一家门店的销售组成，是由各个品类的销售构成的。
IBMG国际商业管理集团成立于2001年，是目前中国最具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
集团咨询、服务过的客户有：百联集团、苏宁电器、国美电器、华润集团、重庆商社、大商集团、山东银座、海航集团、北人集团、武商联、永辉超市、王府井百货、江苏文峰大世界、山东利群集团、深圳天虹、山东家家悦、安徽徽商集团、合肥百大、深圳人人乐、银泰百货、北京京客隆、山东潍百集团、新华都、江苏华地集团、湖南友谊阿波罗、济南华联、南京中央商场、山东全福元、北京超市发、内蒙古维多利、北京西单商场、太平洋百货、赛特购物中心、新世纪百货、北京华联集团、北辰集团、中商集团、新合作、大润发、成都百货、北辰购物、安徽商之都、百盛集团、大连金玛集团、北京城乡贸易中心、居然之家、复星集团、丝宝集团、贝因美集团、太太乐集团、蒙牛集团、联想、IBM、方正证券……零商文化传播（北京）有限公司简介
IBMG国际商业管理集团下属子公司，国内首家专注于零售文化产业发展的专业服务机构。目前拥有权威的《零售商学院》杂志、零售商学院网站、零售学习连锁吧以及国内最大的零售音像图书设计制作基地，拥有自主知识产权的500多种连锁专项书籍及音像产品。零商文化传播公司的奋斗目标是，用三到五年的时间，打造国际一流的、覆盖整个连锁供应链的零售专业文化产业公司。业绩提升是硬道理中国商业联合会专家委员会副秘书长IBMG国际商业管理集团执行总裁唐韶娟
近年来，一直以两位数增长的连锁超市也放慢了脚步，成本上升，电商冲击，竞争加剧，这些都是外因，最主要的原因其实还是超市企业自身的内功还练得不够好。过去的十几年，超市在中国遍地开花，“跑马圈地”的时代已经过去，不能再走“以速度抢规模，以规模创效益”的老路了。“打虎还需自身硬”，一切的外因都是因为内因才会产生作用，连锁超市内部经营精细化管理的时代已经来临。
在这样的一个关口，本书恰恰是一本解决连锁超市现实业务问题的实用之书，从价格策略来谈经营业绩的提升，从促销来谈盈利，从品类管理、商品陈列、库存分析来谈销售增长，一句话：业绩提升是硬道理！
连锁超市的经营是真刀实枪的商场实战，本书从务实的角度，把超市实际经营中的一些难点，一一给予剖析，把一些通过实践、成功有效的举措分享给读者。例如很多超市认为现在促销就一定要降价，降价就一定会损失毛利，陷入了“不做促销等死，做促销找死”的怪圈，但是本书却反其道而行之，认为促销可以实现企业的持续盈利，而且讲述了如何通过促销盈利的具体措施，包括如何通过合理的促销商品销售占比控制毛利水平；如何通过加强促销商品的关联销售来提升销售；采购要重视商品的反复议价；寻找低毛利商品的替代品；加大新品的引进与推广，等等。
连锁超市是现代零售业中非常重要的组成部分，但是这种顾客自选、统一收银的业态又有很多细分，本书同样从实际出发，按照超市经营者的习惯，将超市再进行业态细分，按大卖场、综超、标超、便利店、便民店等进行划分，分别进行陈列标准、毛利标准、库存标准等的分析与阐述，应该说较一般的超市经营书籍更为详实与可操作。
尤其是针对小店业态，如何充分发挥小店网点众多的优势？如何突出“小而美”？如何持续盈利？作者更是进行了深入的研究，还分别就便利店、便民店、折扣店的共性与不同，再次进行全面的分析与阐述，相信对读者有更多的帮助与启发。
套用大文豪狄更斯的话：“这是一个最好的时代，这也是一个最坏的时代。”当下中国的超市现状，正是如此，最坏亦或最好，不在于他人，关键在我们的内心，在于我们内心对超市经营信念的坚定，在于始终秉承一颗以顾客为中心的赤诚之心，在于对超市经营技术内功的修炼。
连锁超市的经营，绝非百米短跑，而是一场持续的长跑。坚持下来，“剩”者为王！
2014年1月9日于北京
|
