《决策的12个工具（原书第2版）》由商业分析领域顶尖专家BabetteE.Bensoussan和CraigS.Fleisher联袂撰写，以通俗朴实的语言，结合知名企业的典型案例，详细讲解12个当今最有价值的决策分析工具，包括每个工具的适用范围、使用方法、优点和缺点，摒弃繁琐的理论和算法，即使你从未从事过商业分析，也将因此能够做出更好的决策，取得更好的效果。
《决策的12个工具（原书第2版）》共14章：第1章简要介绍分析在业务管理中的作用；第2章介绍分析过程，包括数据采集和分析过程可能出现的常见偏差等；第3～14章分别详细介绍BCG增长率/份额组合矩阵、竞争对手分析、推动力分析、财务比率和报表分析、五力行业分析、议题分析、产品生命期分析、情景分析、宏观分析、SWOT分析、价值链分析、赢/输分析这12个常用分析工具，揭示各种工具的适用范围、优点和缺点，并结合苹果公司和沃尔玛等知名企业的经典案例研究，深入剖析各工具的使用方法。除了指导你选择合适的工具以应对挑战外，《决策的12个工具（原书第2版）》还会告诉你这些决策工具不能做什么，它们有哪些缺陷，也能帮助你获得真知灼见，为未来的成功制定战略。
作者简介：
BabetteE.BensoussanMindShifts集团总裁，国际知名竞争分析专家，曾为财富500强企业提供咨询服务。Babette是国际战略和竞争情报专家协会（SCIP）的资深会员与功勋奖获得者，该奖是竞争情报领域享有盛誉的最高奖项。此外，她还是悉尼科技大学商学院的副教授，并受邀在多所大学担任客座教授，其与他人合著的《战略与竞争分析》和《商业竞争分析》是企业竞争分析领域最畅销的书籍。
CraigS.FleisherAuroraWDC公司首席教育官和专业开发主管，SCIP前任主席、分会主管和功勋奖获得者。作为两所商业学院的前任院长、大学研究所所长和教授，他是公认的“情报分析巨头”，并曾被《CanadianBusiness》杂志评为加拿大最著名的MBA教授之一。2007年被“金钥匙国际荣誉协会”授予“加拿大年度顾问”称号。他在澳大利亚、加拿大、芬兰、新西兰、南非、瑞士、英国和美国的许多顶尖大学中担任过客座教授。
目录：
译者序
致谢
第1章分析在业务管理中的作用1
1.1日益增长的高效分析需求6
1.2观察的结论9
第2章分析过程12
2.1什么是分析15
第3章BCG增长率/份额组合矩阵22
3.1描述和目的22
3.2与经验曲线的联系23
3.3与产品生命期的联系24
3.4结合经验曲线和产品生命期25
3.4.1明星业务：高增长率、高市场份额26
3.4.2现金牛业务：低增长率、高市场份额27
3.4.3瘦狗业务：低增长率、低市场份额27译者序
致谢
第1章分析在业务管理中的作用1
1.1日益增长的高效分析需求6
1.2观察的结论9
第2章分析过程12
2.1什么是分析15
第3章BCG增长率/份额组合矩阵22
3.1描述和目的22
3.2与经验曲线的联系23
3.3与产品生命期的联系24
3.4结合经验曲线和产品生命期25
3.4.1明星业务：高增长率、高市场份额26
3.4.2现金牛业务：低增长率、高市场份额27
3.4.3瘦狗业务：低增长率、低市场份额27
3.4.4问题儿童业务：高增长率、低市场份额27
3.5优点29
3.6缺点29
3.7BCG应用方法31
3.7.1步骤1：将公司划分为SBU或者业务产品线/分部31
3.7.2步骤2：度量每个SBU或者SBL的市场增长率32
3.7.3步骤3：度量每个SBU或者SBL的相对市场份额32
3.7.4步骤4：在矩阵的各维上定位每个SBU或者SBL33
3.7.5步骤5：为所有竞争者构造一个矩阵34
3.7.6步骤6：为每个业务单位或者产品线制定最优的总体战略35
3.7.7步骤7：进一步分解分析35
3.7.8步骤8：引入动态分析35
3.7.9步骤9：循环37
3.8案例研究：从BCG组合规划矩阵观察谷歌38
第4章竞争对手分析43
4.1描述和目的43
4.2优点45
4.3缺点46
4.4竞争对手分析应用方法46
4.4.1步骤1和2：确定你的竞争对手是谁，未来的竞争对手可能是谁47
4.4.2步骤3：确定你所需要的关于这些竞争对手的信息48
4.4.3步骤4：将收集到的信息组织为4个类别53
4.4.4步骤5：以合适的格式，及时向决策者提出分析意见54
4.4.5步骤6：根据分析开发战略57
4.4.6步骤7：持续监控竞争对手，审视潜在对手57
4.5案例研究：中国移动电话市场58
第5章推动力分析62
5.1描述和目的62
5.2优点63
5.3缺点64
5.4推动力分析应用方法65
5.4.1步骤1：识别行业DF65
5.4.2步骤2：评估DF的影响70
5.5案例研究：数码音乐市场的推动力75
5.5.1需求变化和增长75
5.5.2产品创新76
5.5.3消费者选择76
5.5.4互联网、卫星和智能手机使用的增长77
5.5.5产品使用者和使用方式的变化77
5.5.6这些推动力对需求、盈利能力和市场吸引力有何影响77
第6章财务比率和报表分析80
6.1描述和目的80
6.2财务比率和报表分析基本概念80
6.3财务报表的组成部分81
6.4评估比率的适当性82
6.5优点83
6.6缺点83
6.7财务比率分析和报表分析应用方法86
6.8活动或者效率比率86
6.8.1库存86
6.8.2应收款87
6.8.3资产周转率88
6.9杠杆或者偿付分析比率89
6.9.1负债–权益比率89
6.9.2负债–资产比率90
6.9.3固定费用偿付比率90
6.9.4利息偿付比率90
6.10流动性分析比率91
6.10.1流动比率91
6.10.2速动比率92
6.10.3营运资金92
6.11盈利分析比率92
6.11.1资产回报率93
6.11.2投资回报率/权益回报率93
6.11.3毛利率93
6.12其他分析比率：资本市场或者股东回报94
6.12.1每股收益95
6.12.2股价/收益（市盈率）95
6.13比率或者指标比较方法97
6.13.1行业比较97
6.13.2不同时段的绩效101
6.14综合和部门分析101
6.15案例研究：北美3个大型仓储会员店的FRSA102
第7章五力行业分析106
7.1描述和目的106
7.2新进入者的威胁109
7.3供应商议价能力110
7.4买家的议价能力110
7.5替代产品或者服务的威胁111
7.6现有参与者的竞争程度112
7.7优点113
7.8缺点114
7.9五力行业分析应用方法115
7.9.1步骤1：收集信息115
7.9.2步骤2：评估和考察116
7.9.3步骤3：开发战略117
7.10案例研究：对美国航空客运行业应用五力模型117
7.11案例研究：对全球医药行业应用五力模型120
第8章议题分析123
8.1描述和目的123
8.2优点125
8.3缺点126
8.4议题分析应用方法127
8.4.1步骤1：识别和预测议题127
8.4.2步骤2：分析和评估议题133
8.4.3步骤3：选择议题响应模式和类型135
8.5议题分析实例140
8.5.1案例研究：扩大水力发电设施议题的分析和管理140
8.5.2案例研究：Minnegasco的议题优先级评估过程141
第9章产品生命期分析143
9.1描述和目的143
9.1.1第1阶段：推出144
9.1.2第2阶段：成长145
9.1.3第3阶段：成熟145
9.1.4第4阶段：衰退146
9.1.5推出战略146
9.1.6成长策略147
9.1.7成熟战略148
9.1.8衰退战略149
9.2优点152
9.3缺点153
9.4PLC应用方法155
9.4.1步骤1：估计潜在需求155
9.4.2步骤2：确定价格范围155
9.4.3步骤3：预测可能价格范围的销售量155
9.4.4步骤4：考虑与竞争性削价相关的风险156
9.4.5步骤5：确定成长阶段的基本市场战略156
9.4.6步骤6：定义整合标准157
9.4.7步骤7：预测转折点157
9.4.8步骤8：改良每个阶段的战略159
9.4.9步骤9：保持对新PLC的警惕159
9.5案例研究：苹果iPod到iPad的产品生命期和增长潜力159
第10章情景分析161
10.1描述和目的161
10.2生成情景的方法162
10.2.1定量方法163
10.2.2定性方法163
10.3优点166
10.4缺点167
10.5情景分析应用方法168
10.6案例研究：传统和新兴林业产品企业的情景173
10.6.1情景1：世界沿着正常轨道继续发展173
10.6.2情景2：重复出现的经济危机174
10.6.3情景3：能源价格急剧上涨175
10.6.4情景4：新兴碳经济175
10.6.5上述情景的商业意义176
第11章宏观分析178
11.1描述和目的178
11.2优点182
11.3缺点183
11.4环境分析应用方法185
11.4.1步骤1：理解环境中所要分析的部分185
11.4.2步骤2：理解趋势之间的相互关系187
11.4.3步骤3：关联趋势和议题187
11.4.4步骤4：预测议题的未来走向187
11.4.5得出结果188
11.5案例研究：品牌存亡的STEEP分析188
第12章SWOT分析191
12.1描述和目的191
12.2优点194
12.3缺点195
12.4SWOT应用方法197
12.4.1准备进行SWOT197
12.4.2步骤1：列出和评估SWOT要素198
12.4.3步骤2：分析因素并排定等级199
12.4.4步骤3：识别战略协调性，开发策略增强匹配202
12.5案例研究：洛克希德–马丁公司205
第13章价值链分析210
13.1描述和目的210
13.2优点216
13.3缺点217
13.4价值链分析应用方法218
13.4.1步骤1：定义公司战略业务单位218
13.4.2步骤2：识别公司关键价值创造活动219
13.4.3步骤3：进行内部成本分析223
13.4.4步骤4：进行内部差别化成本优势分析225
13.4.5步骤5：规划行业利润池226
13.4.6步骤6：纵向联系分析228
13.4.7步骤7：迭代229
13.5案例研究：沃尔玛商场集团的价值链分析230
13.5.1主要活动230
13.5.2支持活动233
第14章赢/输分析236
14.1描述和目的236
14.2优点238
14.3缺点240
14.4赢/输分析应用方法241
14.4.1步骤1：确定目标细分和潜在客户242
14.4.2步骤2：理解内部文化问题243
14.4.3步骤3：开发问卷244
14.4.4步骤4：准备访谈245
14.4.5步骤5：进行访谈245
14.4.6步骤6：分析和解读246
14.4.7步骤7：传播247
14.5赢/输分析案例研究：电子邮件营销解决方案247
14.5.1赢输分析过程248
14.5.2发现248
14.5.3容易的改进249
14.5.4更长期的改进249
14.5.5竞争优势250第1章
分析在业务管理中的作用
有多少飞行员能够在不接收信号，不了解前方有什么障碍物、飞行速度、天气条件和飞机性能的情况下飞行？有多少将军能够在没有首先勘察地形、了解敌情、知道己方和对手的兵力、思考己方和对手可能采取的行动和反制措施的情况下领兵打仗？这两个问题的答案应该都是“几乎没有”。但是，有多少公司高管被新的竞争战略和战术打得措手不及，不理解公司为何失败，或者因为缺乏关键的信息或者洞察力而做出糟糕的决策？数数商业媒体每天提供的例子，你就会发现“太多了”。
在当今的信息时代，商业人士必须越来越多地了解他们的竞争、环境、组织和战略，才能获得成功。本书介绍的分析就是这样一种途径，是一种意义构建（Sense-Making）活动。成功的分析师能够生成可操作、关键和及时的情报，并将这些信息传递给其他人，供人们据此采取行动，为所在机构创造更令人满意的未来。本质上，分析人员为客户（高管人员）定义和制作更好的未来的现实（认识），而客户的决策将真正地创造这一景象。
业务管理是一种组织管理方法。它的目标是拓展价值、管理能力、组织职责，以及连接各层次战略、战术和运营决策、跨越各种机构的管理系统。经过分析的情报可以提高管理的效率。
当代公司管理层的关键任务是参与和投入组织战略和战术的制定。遗憾的是，战略这个词被滥用了，对于不同的人来说，它的含义各不相同。甚至不同的管理学者和高级管理人员也难以定义它，或者对其含义达成共识。
我们并不想趟浑水，在已经冗长的定义中再添上一笔，但是我们知道，成功的战略是以原创性和独特性为基础的，在客户价值上有不同于竞争对手的看法。经济学家将这些不同的想法定义为“竞争力”（Competency）。在战略管理的术语中，这意味着试图开发与众不同的组织过程、关系和资源。开发出与众不同的竞争力的公司通常能够很好地在市场上运用这些能力，实现竞争优势。
竞争优势是组织在市场中获得优于竞争对手地位的独特方法。这种状态最常见的证明是组织产生和持续保持利润高于行业平均水平的能力。帮助组织获得竞争优势的主要过程是战略规划（见图1.1）。这一过程可以定义为开发、规划和详细说明组织战略，并为执行它分配职责和资源的有序、系统工作。
战略开发过程的管理决策集中在如下方面。
组织的活动范围：这是最常被忽视的战略要素，解决如下问题：我们将在哪里运营？我们的目标客户是谁？我们应该回避和面对哪些竞争对手？价值链中的哪些部分应该由我们自行解决，哪些应该外包？
保持组织活动与所在环境的一致：这是寻找战略，实现令人满意的“适用性”。环境常常改变，战略必须是动态和灵活的，以有效地应对这些变化。
图1.1一般战略规划过程
保持组织活动与其资源容量的匹配：这要求在自身能力范围内赢得客户、产生利润。
全组织更改的意义：从本质上说，这些更改很复杂，需要卓越的执行力和战略实施能力。
组织重要资源的分配与再分配：这要求我们将资产用在最有价值的地方，寻求资源的最优化。
战略影响因素的价值、预期和目标：决策者理解发生的情况，并且清晰地意识到组织现在和将来的方向。
组织长期的战略方向：根据行业的变化、活力和竞争特性，这可能涉及5～10年。
在上述过程中，管理决策可能不同，这取决于时机和决策者的职责。这些决策常分为战略、战术和经营决策。
战略决策支持组织的愿景、使命、价值观，影响重要资源的分配。它们决定了组织中下一步决策的优先顺序或者步调，这种决策不经常做出，可能无法逆转，对于组织在市场上的竞争力有着潜在的实质性影响。战略决策由最高管理层做出，影响组织的业务方向。
战术决策不如战略决策范围广；它包括组织的规划和实施策略，通常由中层管理人员做出，常常对市场、会计、制造等职能，或者业务单位和产品（而不是整个组织）产生实质性影响。战术决策对资源的影响通常不如战略决策。
经营决策支持组织经营所需要的日常决策；它在几日或者几周内生效，通常由低级管理人员做出，经营决策不同于战术和战略决策，它的制定更频繁，往往随时做出。经营决策一般有很好的结构，经常带有精心定义的操作手册，或者很容易理解的参数。
领会实现组织及其（业务或者竞争）环境之间匹配或者一致的途径，是所有高级管理人员的关键任务。这要求相当多的分析工作，以及对组织总体竞争环境的深入思考。该过程要求系统性的关注，而这在许多组织中十分短缺。
不能期待任何高管人员对整个竞争形势有足够的了解，做出所有正确的决定。在当今复杂、不确定、充满风险和混乱的全球性竞争环境中，增进对竞争领域的了解和战略性思维的急迫需求，正是迫使组织开发和改进自身分析能力的动力。
必须很好地完成分析，才能帮助组织取得成功。
但是，每个人不都在学校或者工作中学习过分析吗？我们不能和其他人一样，通过直觉、本能和经验，在未来取得成功吗？
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