中层领导是企业的中坚力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，是企业高效执行的抓手，是连接“头脑”和“四肢”的“脊梁”。本书从中层领导的特殊性出发，讲述了中层领导应具备的素质，如沟通、激励、授权、用人、说话、协同以及晋升等内容。全书以先进的理论和生动的案例为依据展开全面论述，让每一位身在组织的中层领导更清楚地了解自身的地位与使命，提高自身的管理能力与业务素质，使自己真正成为能够独当一面、受人尊重的中层领导。
作者简介：
李会影管理咨询专家，世界文学研究者。历任中国言实出版社、北京工业大学出版社等多家出版机构的特约撰稿人，多年来致力于国内畅销图书的创作和研发。热衷于企业文化管理的研究，擅长广告文案写作、艺术鉴赏等。
目录：
第一章是腰，更是脊梁——中层领导角色定位
中层领导要给自己准确定位
认识中层领导作用的特殊性
既是管理者也是执行者
中层领导上任的艺术
如何适应中层领导的职位
熟知自己的部门
做好中层，管好自己
第二章打铁还需自身硬——中层领导素质修炼
业务素质一定要扎实
成功中层领导的10个特点
极具吸引力的品格魅力
优雅得体的仪表
要有敢于创新的精神
具有较高的道德水准第一章 是腰，更是脊梁——中层领导角色定位
中层领导要给自己准确定位
认识中层领导作用的特殊性
既是管理者也是执行者
中层领导上任的艺术
如何适应中层领导的职位
熟知自己的部门
做好中层，管好自己
第二章 打铁还需自身硬——中层领导素质修炼
业务素质一定要扎实
成功中层领导的10个特点
极具吸引力的品格魅力
优雅得体的仪表
要有敢于创新的精神
具有较高的道德水准
要懂得灵活变通
良好的自控能力很重要
中层领导应具有的9种能力
中层领导提高自身素质的方法
第三章 追随有度，慎对上级领导——与上司相处的艺术
全方位了解你的上司
学会“推功揽过”
和上司保持适当的距离
学会赞美你的上司
真诚地向上司请教
如何对待上司不恰当的指令
要懂得恃才助上的重要性
如何与不同性格的领导相处
给上司挑错有技巧
与上司打交道的6大技巧
第四章 巧用激励，让员工自动自发地工作——激励的魔力
先了解你的下属
赞扬是有效的激励方式
以美好愿景激励员工
用激励代替批评效果更好
宽容可达到有效激励的效果
以身作则树榜样
用深情的话语激励下属
设立“止步线”，巧施负激励
要注意强调“我们”的观念
诱导下属进行自我激励
亲自给下属做示范
危机激励，免遭淘汰
特殊人才给予特殊对待
失败的下属更需要激励
激励的五大误区
第五章 打造全方位的沟通技巧
沟通是中层领导的基本技能
改善沟通的原则和方法
微笑是沟通最好的语言
幽默是人际交往的润滑剂
有效的沟通必须懂得倾听
记住下属的名字有利沟通
与下属沟通要抓住时机
与上司建立有效沟通的方法
给上司提意见要讲究方式
与下属有效沟通的技巧
向下属委派工作要讲究方法
要及时消除上司的误会
对待上司批评的基本方法
影响沟通的6大障碍
第六章 善于用人，增加凝聚力——用人是门大学问
敢于用比自己强的人
学会用A、B、C三级人
知人善任才会出成绩
选择优秀人才的5个原则
抚慰情绪低落的下属
要事能人做
兼听则明，偏信则暗
用你的人格魅力打动下属
让下属得到应有的利益
尊重下属就是尊重自己
善待每一个下属
让下属心甘情愿地听你调遣
对于下属的失误要给予理解
给年轻下属提供机会
不要用自己的标尺衡量下属
培养人才不惜血本
中层领导识人用人要注意的问题
第七章 学会授权，给自己松绑
分享你的权力
了解授权的原则
权力授给什么样的人
授权行为的基本要素
给下属充分的权力与自由
授权了，就放手让他去做
运权的最高境界
不可纵容员工
用人不疑，疑人不用
监控很重要
让专家的能力得以最大限度发挥
根据员工的特长授权
第八章 练就“口上”功夫
摆正自己的位置再讲话
巧妙地和上司说“不”
把握好和上司谈话的原则
获得下属爱戴的语言技巧
与平级领导交谈有技巧
赞美下属的语言技巧
批评下属要讲究原则
说服上司的5种技巧
向下级通报不好消息的技巧
不要随意揭下属的隐私
说话要给自己留余地
第九章 高度协同才能打开工作局面
功劳被抢要巧妙处理
受到排挤要灵活应对
对待小报告要多动脑筋
学会欣赏你的竞争对手
同事和平相处才能互助互利
理解是融洽同事关系的前提
灵活拒绝同事的无礼要求
积极消除同事间产生的误解
竞争必胜的八个杀手锏
化干戈为玉帛的妙法
玩转同事关系八原则
同级相处不要犯禁忌
对付难相处的同事有妙招
第十章 谈判是艺术更是能力
了解谈判的基本特点
营造和谐的谈判气氛
谈判中要把握说话时机
掌握好谈判的火候
先削弱对方的立场
抓住对方的弱点给予打击
主动施压
准确掌握对方的情况
巧妙发问探知对方意图
灵活运用精确的数字
从双方的最大利益出发
对方的漏洞就是你的机会
胜利属于坚持下来的人
谈判中的有效拒绝法
第十一章 打造属于你的“智囊团”
学会借用他人的智慧
充分发挥智囊团的作用
智囊团成员要有高素质
构建智囊团的四个原则
如何建设高效的智囊团
充分发掘下属的智慧
让下属树立主人翁意识
处理同智囊团的关系
中层领导利用智囊的禁忌
第十二章 不可不知的晋升规则
熟悉晋升的十条规则
踏实肯干是晋升的基础
要有积极进取的心态
时刻不忘给自己充电
让业绩证明你的能力
运用智慧创造成绩
争取晋升需要注意的五个问题
向领导巧妙地推荐自己
抓住时机亮出你的才能
主动创新引起上司的重视
参考文献中层领导要给自己准确定位先来看下面一个寓言故事：森林王国的狮子大王决定选一个大臣当自己的亲信，狐狸和狼成为最佳的候选者。狼首先毛遂自荐道：“大王，您的亲信一定要非常勇敢才能保护您的安全，在这一点上我可比狐狸厉害得多。”狮子却回答道：“你觉得我还需要狼的保护吗？我需要的应是谋略能力，而狐狸更聪明。”结果自然是狐狸当了亲信大臣。
狼之所以落选，就是因为它没有搞明白自己的角色。在狮子看来，它需要的不是力量型的保镖，因为它已经足够强大，它需要的是一个能在它和百兽之间的一个中层链接，那是一种智谋，所以狐狸最适合这个职位。
企业管理也一样，很多中层领导走上工作岗位之初，大多无法快速进入状态，可谓举步维艰！上司、下属这时都在旁边冷眼看着你，上司想了解你的能力，同僚想看你的姿态，下属想看你的威信，如何尽快了解和融人新的组织之中，并准确地站好自己的位置，是中层领导新官上任的当务之急。
1.确定自己做一个什么样的人作为中层，你想过自己是一个什么样的人吗？有人很形象地说中层是“夹心饼”，的确，说中层是“夹心饼”一点也不为过。这是因为，如果中层工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为老板的“打手”；如果对下属很宽容，团队的工作效率和质量往往又会打折扣，搞不好还会丢了饭碗。作为中层，或许你会感叹：中层真是最吃力不讨好的角色！那么，中层应该做一个什么样的人呢？台湾“经营之神”王永庆说：“中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做‘坏人’！”“夹心饼”的一个特质就是上面压，下面顶，相当难坐稳、坐好。因此。
只要坐上中层交椅，就要抱定决心做“坏人”，对组织上来说，这是角色的要求；对自己来说，是现在吃小亏，未来占大便宜的事，何乐而不为？2.确定自己当一个什么样的官作为中层领导，你有没有想过，你是怎样升到这个职位上的？也许是部门中你的年资最久，也许是你的能力强、业绩高、确实比别人优秀，也许是你与上司的关系好……但不管你是被下级推举上去的，还是被上级提拔上来的，你都应该理智地珍惜和善待这个“官位”，真正地负起责任，挑起担子，把部门的事情做好，不辜负上下对你的厚望和要求。也许你的权力不大，但要行好权、控好权、用好权，却不是一件简单的事情。你要设法树立一个“好官”的形象，力争做一名合格、负责和有水平的中层领导。这不但关系到人们日后对你的评价，也关系到你日后的仕途前景。
布列克和莫顿出版了一本书，叫做《领导风格架构》，他们将中层领导者的领导风格依据重视人际关系以及重视业绩的程度，分成五个类型，前者代表人际导向，后者代表业绩导向。
放任型——放任型的中层领导不关心与部属的人际关系，也不关心组织的业绩，他们将一切都交由部属处理。
温情型——温情型的中层领导注重与部属的人际关系，为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会采取严格的要求以及管制，决定事情大都会征得部属的同意。
专制型——专制型的中层领导一切以目标达成为导向，他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情都要由自己亲自下达行动指示，唯恐犯下任何错误。
中庸型——中庸型的中层领导对人际和生产力同样重视，但是他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法，而未能发挥部门的最大力量。
整合型——整合型的中层领导通过管理技巧以及领导能力的充分发挥，兼顾人际与绩效，使二者相辅相成，彼此都发挥了最大的效用。
到目前为止，作为中层领导，你是偏向哪个类型？你对此应该进行一下反思，从领导学的意义上看，你应该向整合型的风格迈进。
3.准确地自我定位德国哲学家尼采曾说道：“聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去。”只有认清自我，熟知自己的技能，才能有效地加以利用。一个缺乏自我认识的中层领导，是找不到自己的位置的，这样的中层领导对企业来说就是一场灾难。所以，正确认识自己是中层领导者迈向成功的第一步，是企业高效执行的保证。
自欺欺人是最愚蠢的行为，身为中层领导切忌自己欺骗自己，尤其不能撒有关自己的谎。中层领导不仅要了解自己的优点，而且也要了解自己的缺点、正视自己的短处并积极改进。一位领导者说，错误不过是做事的另一种方法。领导人能从失败中寻找经验和教训，那么，失误就是走向成功的起点，而并不是真正意义上的失败。
如果一个中层领导者不了解自己，不知道自己的优点和缺点，不知道自己要实现什么目标和为什么要实现这个目标，那他就不可能找准自身定位，也不可能取得真正的成功。中层领导只有发挥自己的长处，克服缺点，才能走稳每一步。
此外，作为中层领导还必须具有充分调配现有资源完成工作目标的能力，使用有限的时间，控制好自己的情绪，理智、客观地对待工作环境，使用多种沟通方法来团结整个团队向工作目标迈进。
管理工作的复杂性在于人，管理工作管理的并不是“工作”，而是来完成工作的“人”。团队中的各个成员各有专长，在工作中要善于通过他人来完成工作，因为中层管理者毕竟也是管理的角色而不是具体的操作者，同时也可以培养团队成员的工作能力，对成员潜能的开发会激发他更大的工作热情和创造力，使得他的工作质量不断提高，使得每一个成员都能够更好地成长，从而提高整个团队的战斗力。
……P2-4
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