《归零：面向未来十年的中国营销启示录》内容简介：商业模式老化，新兴群体抬头，经营成本上升，经济环境下行……这些市场因素的变化，使得中国企业普遍面临转型压力。甚至一时之间，电子商务成为拯救所有企业的通用道路。然而，本书作者通过深入分析零售商和制造商两方面的以往经验和未来方向，提醒我们依然要回到生意的根本去寻找生意的未来，电商只是我们学习的对象之一。面向未来十年，你应开启的思路，远远比“互联网化”更为务实。
作者简介：
张斌，专注于零售创新与品牌战略双领域的专业研究者，现服务于中国商业联合会专家委，并担任中国零售商大会总策划人。同时，他也在销售与市场杂志社负责渠道和品牌的研究工作。
目录：
第一章以十年为周期
第一节你已可以放长眼光
第二节回顾营销十年
第三节长线战略
第二章与“零”同步
第一节提升前台体验
第二节夯实后台实力
第三节创新的驱动力
第三章向另一端学习
第一节小店如何演变？
第二节大卖场如何突破？
第三节向网店取经
第四章新价，而非低价
第一节为什么要做低价？
第二节低价如何成就品牌？第一章以十年为周期
第一节你已可以放长眼光
第二节回顾营销十年
第三节长线战略
第二章与“零”同步
第一节提升前台体验
第二节夯实后台实力
第三节创新的驱动力
第三章向另一端学习
第一节小店如何演变？
第二节大卖场如何突破？
第三节向网店取经
第四章新价，而非低价
第一节为什么要做低价？
第二节低价如何成就品牌？
第三节优衣库走出低谷的故事
第五章性格屏障
第一节百事可乐的功劳
第二节Innocent的来历
第三节鲜活的人物和故事
第四节不可遗忘的细节
第五节战术的升华
第六章少即是多
第一节失败的种子
第二节一切早已谋定
第七章与文艺一起复兴
第一节视觉第一
第二节遍布中国的传播革命
第三节寻找盟友
第四节走下神坛的媒介
第八章培育胜于呼告
第一节复古之风
第二节拼功能的时代
第三节让原料成为卖点
第四节将国际主义进行到底
第五节内心的文化感动
第六节来自消费场景的灵感
第七节添加剂与健康
第八节60秒＜1分钟
第九节推广不如教育
第十节让零售商完成教育使命
第九章反思你的资源投入
第一节创新的方向（I）
第二节创新的方向（II）
第三节灵感的来源
第四节创新流程（I）
第五节创新流程（II）
第六节重在沟通
第七节人群分析
第八节包装与店面
第九节教育式传播
第十章投资于人
第一节家乐氏的故事
第二节创新的品客
第三节星巴克的“诚意”
第四节品牌的背后
黄启均华帝股份公司创始人、副董事长
从高层到基层、从零售到制造、从渠道到传播……每个领域的人都能从中获得宝贵的启示。
郑耀南都市丽人实业有限公司董事长、总裁
相对于顾客，零售是整个经济链条中最贴近的环节，而它也应该是最“贴心”的环节。可以说，卓越零售品牌都是在为增进顾客价值而协调所有链条环节的资源。我赞同作者的观点：面向未来，零售品牌应有比“模式”更核心的使命。
姚吉庆慕思寝室用品有限公司总裁
中国人需要卓越的品牌，但根本上还是需要卓越的产品，需要那种让消费者需求和企业家内心都感到满足的产品。我认同本书作者的理念：在追求热烈的年代，反而要回归本质的需求。
郁德发奥克斯家电集团副总裁黄启均华帝股份公司创始人、副董事长从高层到基层、从零售到制造、从渠道到传播……每个领域的人都能从中获得宝贵的启示。郑耀南都市丽人实业有限公司董事长、总裁相对于顾客，零售是整个经济链条中最贴近的环节，而它也应该是最“贴心”的环节。可以说，卓越零售品牌都是在为增进顾客价值而协调所有链条环节的资源。我赞同作者的观点：面向未来，零售品牌应有比“模式”更核心的使命。姚吉庆慕思寝室用品有限公司总裁中国人需要卓越的品牌，但根本上还是需要卓越的产品，需要那种让消费者需求和企业家内心都感到满足的产品。我认同本书作者的理念：在追求热烈的年代，反而要回归本质的需求。郁德发奥克斯家电集团副总裁本书核心理念与我们坚持的“回归用户需求本位”理念不谋而合。在企业根本的价值定位上，制造商和零售商没有分别，实体模式和互联网模式也没有分别。回归，代表创新到达另一种深度。刘新华统一企业营销企划室群总经理零售是过去十年中国变化最大的领域，也是对整个中国制造业冲击最大的领域，本书让我们明晰制造商应该把握的零售创新趋势。王月贵加多宝集团品牌管理部副总经理一本兼具商业性和人文性的专著，它让企业知道自己在中国整体发展进程中的价值。管琪林中国冠军联盟常务秘书长制造商如何成就突破性的品牌，恰恰是当前企业寻找发展方向时最期待的经验，本书给出了极富战略价值的指引。店铺创新：小型化、专业化、网络化、体验化
店铺是零售商经营的根本，这方面的创新虽层出不穷，但有章可循。店铺创新实际上是拉动所有零售要素创新的纲领。
来自首都经贸大学营销系的零售研究者王子威发现：目前，沃尔玛已开始在大学校园开设概念性店铺——“小型购物店”。最近，它就把店开在了美国亚利桑那州立大学，很快还要在佐治亚理工大学等高等学府开店。这种小型店铺不需要很大，大概5000平方英尺（约465平方米）即可（佐治亚理工大学的沃尔玛甚至只有2500平方英尺的面积），一般只需配备10余名员工。其核心理念在于将沃尔玛的低价方便地传递给学生，毕竟大学生一般都需要在校外购买日常生活用品，这种方式一来不安全，二来比较浪费时间，因此如果能有一个有一定知名度的零售商在校园内开设店铺，对学生将是极大的便利。从商品角度来看，这种小型购物店主要出售药品、食品、杂货和便利型产品，与便利店非常类似，可以近似理解为一种便利超市的形式。除了在学校设立小型沃尔玛购物店以外，目前该企业还在开发中型沃尔玛购物店，特别是设立“沃尔玛特快购物店（Wal-MartExpress）”，在社区内建立“沃尔玛邻居市场（Wal-MartNeighborhoodMarket）”。沃尔玛特快购物店一般聚焦于这样一种城市特征：城市可能不大，因此没有必要建立传统的大型店铺，就算城市很大，但建立一个大型店铺的可行性较差。这种店铺形似中小型沃尔玛，面积大约15000平方英尺，也就是传统店铺大小的十分之一左右。而“邻居市场”一般只有传统店铺的一半大，主要目标人群的特征是：对价格敏感，一次购物量较小，他们没必要为了购买一桶牛奶而开车到远离市区的传统店铺去费力寻找。沃尔玛希望利用这种新型店铺来应对折扣店（DiscountStore）、美元店（DollarStore）等低价店铺品牌对于企业的影响。家乐福也有类似的名为CarrefourExpress的店铺。
而首都经贸大学营销系主任陈立平表明：这个趋势不仅仅出现在欧美，2008年以来，由于日本伊藤洋华堂主力商品服装的销售不振以及销售成本居高不下，其销售额和净利润大幅度下降。2011年，伊藤洋华堂开始以东京市内为中心探索开发小型综合超市，以适应老龄化、少子化及小家庭化的消费需求。小型化超市面积在500～900平方米，主要经营中高档生鲜食品和日常生活杂货品。店铺主要选址为地铁车站周边、老龄化住宅区和都市写字楼集中地区。未来几年，伊藤洋华堂预计要发展100家店铺以上，形成大都市内部的连锁网络。伊藤洋华堂的小型综合超市可以理解为放大版的便利店，是一种集便利店、食品超市和综合超市业态特征的新型业态形式。
在店铺小型化、便利化的同时，还有些企业将店铺创新定位于专业化。陈立平提醒我们注意：2010年以来，永旺集团开始将一些部门独立核算化，并将一些经营业绩好的专门店分公司化。2012年，永旺对全国120家综合超市进行改造，大力推进综合超市各部门的专门店化。目前，永旺集团内部有永旺自行车、永旺酒类、永旺宠物、永旺服装、永旺园艺、永旺生活杂货、永旺药妆、永旺熟食等15家专门店。这些专门店除了在永旺全国大型综合超市中作为店中专门店营业外，还作为专门店在永旺综合超市之外独立开店。到2013年2月止，“永旺自行车”在永旺综合超市内共开设320家店，在市场上独立开设188家店。永旺主要部门的专门店化不仅提高了各部门的销售和毛利，同时非常有利于各专门店的自由品牌（PB）商品开发。
传统零售商的网络化是一个早就开始的自然趋势。例如，美国百货企业的网络化几乎与eBay、亚马逊等企业同步。在这方面，专业店和百货店比超市的创新要快很多，日本大型百货店网上销售额在2011年增长了30%～40%，而且呈继续增加的趋势，业内对此非常兴奋。值得注意的是，英国最大的家电连锁商Dixons在两年前已经宣布今后只发展网店，而不再开设实体店。沃尔玛这些以超市业态为主的企业也不甘示弱，这两年大大加快了网络化步伐，甚至成立了像WalmartLabs这样的创新实验室，通过网络信息和工具辅助下的技术和模式创新，面向网络客群以加大接触、辅助搜索、拉动购买、提升销量。
面对其他网络零售商的冲击，百货店最常见的应对措施一般就是提升店铺现场体验，这一点是网店暂时较难实现的。2012年，名古屋松阪屋百货店、神户大丸店、东京三越伊势丹等大型百货店通过改造和重新调整布局，增加消费者体验元素，销售额最终明显提高。
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