作者用他管理企业的亲身经历，分享员工激励管理的实战经验，解决普遍存在于企业中“员工平庸”之惑。本书通过大量统计调查，精选出企业管理者最关注的100个实施员工激励中的关键问题，并一一进行详细解答。每一个问题都结合生动的案例，深入浅出地详细讲解，为企业管理者提供了如何利用员工激励打造一支高效能的员工团队的方法。书中的内容简洁易懂，适合中国的中高层管理者学习参考，同时为初创业者和有志于从事管理行业的人，提供了丰富的经验。
作者简介：
闫伟，实战型人力资源管理及培训专家，国家认证高级人力资源管理师、高级企业培训师，AACTP国际认证高级职业培训师。2013全球500强企业商学院最认可的TOP100培训专家之最佳人力资源专家，2011年度中国十大人气讲师，2011年度影响中国十大培训名师，中国诊断式企业培训开创者，总裁实战模拟舱系统创始人，中国企业管理培训协会理事，清华大学中旭商学院、上海交大EMBA总裁班、浙江大学继续教育学院等客座教授，航宇教育集团董事长兼总裁，北京知行亿合人力资源研究院副院长。26年企业人力资源管理及培训工作实战经验，其中8年世界500强企业高管经验，6年职业培训与咨询经验。总培训课时5万余课时，培训学员达100万人次。擅长总裁管理实战、团队训练、中高层管理技能课程的开发和讲授，尤其是对人力资源管理有独到的见解和丰富的实战经验。擅长总裁管理实战、团队训练、中高层管理技能课程的开发和讲授，尤其是对人力资源管理有独到的见解和丰富的实战经验。著有《做最好的中层》、《向沟通要利润》等多部有影响力的管理著作。
目录：
第一章员工激励概述
Q1什么是员工激励
Q2企业为什么要进行员工激励
Q3员工激励的心理学基础是什么
Q4什么是X-Y-Z理论
Q5如何诱发员工的“逞能”欲望
Q6如何通过职能优化进行员工激励
Q7员工激励的五大原则是什么
Q8怎样对90后的员工进行激励
Q9怎样提高试用期的激励效果
Q10对新员工可以采取哪些激励方式
Q11怎样测评激励效果
Q12如何制作测评效果的激励问卷
第一章 员工激励概述Q1 什么是员工激励Q2 企业为什么要进行员工激励Q3 员工激励的心理学基础是什么Q4 什么是X-Y-Z理论Q5 如何诱发员工的“逞能”欲望Q6 如何通过职能优化进行员工激励Q7 员工激励的五大原则是什么Q8 怎样对90后的员工进行激励Q9 怎样提高试用期的激励效果Q10 对新员工可以采取哪些激励方式Q11 怎样测评激励效果Q12 如何制作测评效果的激励问卷第二章 用薪酬物质激励员工Q13 怎样确定新员工的起薪Q14 如何加薪才能让员工更有干劲Q15 传统的薪酬激励制度存在哪些不足Q16 什么是薪酬沉淀效应Q17 如何建立整体薪酬回报激励体系Q18 什么是薪酬沉淀制度Q19 高级管理人员的薪酬管理有哪些原则Q20 怎样制定销售人员的薪酬政策Q21 怎样制定开发人员的薪酬政策Q22 什么情况下可以发放津贴Q23 员工奖金如何发放更有效果Q24 员工福利都包括哪些内容Q25 什么方式能让员工和公司的利益直接挂钩Q26 股权激励要注意哪些细节Q27 “大贡献大奖励”的重要意义是什么Q28 如何提高员工对薪酬的满意度Q29 如何创建舒适的工作环境和给予员工硬件支援Q30 如何利用降职进行负激励Q31 如何给部门团队发放奖励Q32 如何保证公平公正地发放团队物质奖励第三章 用精神激励员工Q33 为什么说你相信他可以，他才能做到Q34 如何调节员工情绪Q35 怎样扮好三角色：老师、兄长、朋友Q36 如何给员工戴高帽子Q37 给下属改正的机会，如何用宽容“俘获”心灵Q38 给员工设定合理目标的关键是什么Q39 如何将危机转化为员工动力Q40 为什么说榜样的力量是无穷的Q41 要把庸才变干将，上司应该如何做Q42 如何深入了解员工，给员工安排能带来成就感的工作任务Q43 如何用“期望协议”实现员工自我激励Q44 在知识经济时代如何做好知识型员工激励Q45 如何奖罚分明，让员工做更多有效的事Q46 如何针对“懒惰因子”进行量化激励Q47 考评要及时，兑现要迅速为什么如此重要Q48 如何“夸”出好员工Q49 如何做才算是真正地尊重人才Q50 怎样合理施加压力，让员工动力十足Q51 如何让员工之间主动展开良性竞争Q52 如何利用鲶鱼效应保持老员工的活力Q53 怎样利用淘汰无进取心的员工保持员工的积极性Q54 如何为员工规范晋升途径，打破怀才不遇的僵局Q55 如何做好授权激励，让能人工作更高效Q56 怎样让员工参与企业行为，提高员工的主人翁意识Q57 如何让下属主动执行和快乐执行Q58 如何利用丰富的活动激发员工热情Q59 奖励团体和奖励个人哪种方式更有效Q60 奖励团体会不会导致平均主义、大锅饭，打击个人积极性Q61 怎样保证在团队协作的同时，体现个人的按劳取酬Q62 如何用愿景激发出团队的战斗力Q63 如何提升团队凝聚力Q64 如何激励团队进行内部沟通，资源共享Q65 如何让个别团队的正能量辐射到其他团队第四章 创新型激励Q66 企业文化激励的优势有哪些Q67 什么是公司品牌激励Q68 如何做好环境激励 Q69 老板，咱们去哪里玩Q70 如何合理运用挫折激励Q71 个性化自主激励的方式有哪些Q72 善待员工家人的侧面激励更有效果吗Q73 游戏型激励都有哪些方法Q74 动态股权激励如何运用Q75 稀缺学习机会对知识型员工更有吸引力吗Q76 什么是“重要性”激励Q77 如何针对女性员工进行激励Q78 如何激励企业并购后的员工第五章激励误区Q79 如何避免忽略个人需求，导致激励过于单一僵化Q80 怎样避免忽略内部激励Q81 如何避免忽略反面激励Q82 如何避免忽略精神激励Q83 如何避免忽略公平性、公正性Q84 如何避免忽略公开性，透明性Q85 怎么保证奖罚分明严格执行Q86 奖惩适当有什么重要意义Q87 怎么防止因缺乏完善的评价系统而事倍功半Q88 怎样防止由于言行不一致而失去人心Q89 如何避免激励方案持续时间过长导致职业倦怠Q90 赞美如何做到针对某个员工的某个行为，而不是泛泛赞美Q91 如何防止只重视局部，而忽略了整体Q92 怎么防止花钱多办事少Q93 如何防止因忽略竞争对手的激励导致人才流失Q94 避免考核误差的方法都有什么Q95 如何避免定势误差Q96 如何避免首因错误Q97 如何避免中心化倾向Q98 如何防止对比误差Q99 如何杜绝从众心理Q100 怎么避免不以身作则而丧失激励意义 Q8怎样对90后的员工进行激励A要想激励90后，必须先了解90后企业想要激励90后员工，必须先了解90后员工的特点，进行“对症下药”，才能达到更好的激励效果。他们是互联网的一代，这部分人群与过去的80后有明显的区别，面对这些在网络和消费环境下成长起来的新一代，如何激励他们为企业做出更大的贡献是重中之重。他们呈现的是松圈主义、碎片化（他们喜爱的明星已经碎片化到任何一个明星都不能吸引这个群体的10%）、指尖上的一代（他们的指尖一代不是过去的短信，而是移动应用）。1990年后出生的这一代人，出生于独生子女政策下，成长于市场经济快速增长的时代。市场经济体制下的时代可用狄更斯的《双城记》中的一句话来形容：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。与其他年代的人相比，90后具有物质供给丰盛，不轻易受利益诱惑，信息爆棚，容易受意见领袖引导，自信、傲慢、缺乏团队协作精神、抗压抗挫折能力差等特点。而90后正成为当前人才市场的就业主力，这就给传统的企业管理带来了一定的挑战。90后多为独生子女，父母正是享受改革开放成果的一代，生活在物质条件优越的时代，在父母的精心呵护与社会关爱下成长，良好的外部环境在不经意间培养了他们坐享其成、奢侈浪费的不良倾向。家里有一定的财富积累，员工是我取得成功的基石，对于员工的管理，我在思想上保持着尊重的态度。——沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁山姆·沃尔顿房车等可能都已经具备，有些90后一毕业就开着豪车去上班，不屑于从基层做起，如果在工作上受了点委屈立刻就摔门而去。他们通过网络获取海量的信息，视野广阔，信息知识丰富，乐于接受新鲜事物并表达自己的见解，但海量的信息同时给他们带来诸多迷茫和困扰。受西方文化和我国教育改革的影响，90后大学生自我意识强，个性张扬，追求个人价值，有强烈的表现欲;追求平等和尊重，喜欢友善的人际关系和平等的沟通方式，厌恶传统的说教方式;追求物质享受和情感、创新的精神感受;敢于反抗，敢于质疑权威;由于绝大多数是独生子女，他们内心孤独，对压力和挫折的承受能力和韧性差，情绪稳定性差，相对缺乏对团队的忠诚感。A对90后的激励管理90后员工自我意识强、追求个人价值、情绪稳定性差的特性不利于他们融入集体。企业应创造良好的人际关系氛围，尊重他们个人生活习惯、职业生涯的选择，懂得欣赏他们思想新颖、敢于创新等优点，帮助他们提高处理人际关系的能力，积极融入集体。90后大学生具有专业知识，学习能力强，敢于创新，自主性强，企业应充分发挥他们的智慧，让他们参与管理和决策事务，承担更大的责任。参与激励和授权激励是对他们的一种肯定，满足了他们实现自我价值的精神需要，使他们干劲十足，关注工作中出现的问题或潜在的问题并提出解决办法，积极提高技能水平，提高团队协作精神。内部晋升是企业激励员工的重要手段，既满足了员工对集体的归属需要，也满足了自我实现的需要。90后员工是企业未来的接班人，内部晋升制度和富有挑战性的目标，让他们看到眼前的利益，更重要的是看到未来的希望，激励他们更努力工作。内部提升的接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力，更容易调动资源开展工作，增强他们对企业和行业的归属感。情感激励不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是管理者与被管理者之间以感情为手段的激励方式，如：思想沟通、慰问家访、民主协商等。90后员工内心孤独，追求平等和尊重，喜欢友善的人际关系和平等的沟通方式，不喜欢传统的说教方式，敢于质疑权威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式与他们进行工作交流和情感交流，而应用友好、尊重的方式加强与他们的感情沟通，用心倾听他们的需求，使其保持良好的情绪和工作热情。Q9怎样提高试用期的激励效果A试用期是企业与新员工进行双向考察和熟悉的时间缓冲区。企业要考察新员工是否能够适合岗位的要求；新员工也考虑自己是否乐意在企业工作。试用期一般靠薪酬激励来提高激励的效果，一般来讲，试用期的薪酬水平比正式聘用期要低一些，这也就是为什么一些新员工要缩短或取消试用期的原因。企业希望在试用期能够方便灵活一些。由于每位新员工的条件不同，所以对所有的员工一概而论去明确说“有”或者“没有”试用期都是不科学的。（1）对试用期期限灵活处理。一般来讲，试用期是不应该取消的，因为面试毕竟不能等同于实际工作，新员工的有些问题，比如个性、技能等可能会在面试中隐藏，特别对于那些没有标准化面试的中小企业更是如此。我们可以对试用期的期限进行灵活处理。比如我们规定试用期的最长期限为三个月，但是同时赋予部门经理直接让试用期员工提前转正的权力。如果部门经理认为某位试用期新员工工作表现优异，可以提前转正，就将这个决定告诉该员工，并通知人力资源部办理相关转正手续。这样做有两个好处：①将转正问题个别处理，体现了不同新员工之间应有的差别；②部门经理对转正有决策权，融洽了部门经理与新员工的关系。（2）对试用期待遇灵活处理。有些管理者担心有些新员工在试用期表现优异，但是一旦转正可能就会松懈下来。这种情况可能会出现。所以采取调整试用期待遇的方法可能对某些岗位更好一些。带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后就会有更好的工厂。——世界钢铁大王、20世纪首富安德鲁·卡内基每个企业对试用期的待遇都有比例规定，比如有些企业将试用期待遇定为转正后的60%或70%。如果部门经理认为该试用期员工工作优异，但是认为提前转正不太合适，就可以提升他的试用期待遇，比如将比例提高到80%、90%，甚至100%。（3）人力资源部需要做的工作。将试用期灵活管理，可以有效地提高试用期的激励效果。为了保证试用期管理的有效性，人力资源部应提前做好以下工作：①告诉部门经理他们有这样的人事职责。组织召开部门经理以上会议，明确各部门经理的人事职责。并形成公司正式规定，向全体员工公布；②制作表单。制作相应的表单，发给部门以上管理人员，以简化操作。Q10对新员工可以采取哪些激励方式A差异化激励员工激励是现代管理中最重要、最基本、也是最困难的工作，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。它被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。目前在企业的人力资源实践中，主要的客体对象被分为两大群体：组织社会化群体和非组织社会化群体，即通常意义上所谓的老员工与新员工，本文主要聚焦对新员工的激励技巧。新员工是非组织社会化群体，是人力资源配置的基础。这一群体的满意度对提高入职效益、减少员工的招聘成本与离职成本、提高生产与管理效益意义重大。新员工主要来自于三大群体：社会群体、毕业生群体和内部员工群体，对其激励应采取差异化定位策略。社会群体：是指具有一定工作经验并取得一定工作成绩的应聘者。这一群体具有不易改变的习惯、自我中心的影响和一定的工作价值等特性。他们再择业的目的或基于良好的地理位置与工作条件；或基于良好的职业发展机会与前景；或基于企业强大的生命力；或基于丰厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。与之对应的在激励上或提供便利的生活条件；或提供良好的职业发展机会，进行工作设计；或提供较高的薪酬福利。这种再择业的动机是复杂的，不是单一的，因此获取这样的动机至关重要。这就需要企业招聘者在面试过程中运用各种方式获取求职者的择业动机。总经理也好，部长乃至课长、班长也好，最重要的任务是造就下属充分发挥智能的环境。——日本东芝公司董事长兼总裁土光敏夫毕业生群体：是指刚从学校毕业的应聘者。这类群体具有职业区空白、可塑性强、职业自我定位模糊、思维活跃、求知欲强、易于比较和表现等特性。从近几年就业状况调查来看，这类群体在择业时更看重的是良好的地理位置与工作条件、良好的资讯条件、较高的薪酬福利待遇和更好的培训与发展机会。因此在经过双向选择进入企业之后，企业更应根据各自的职业兴趣与专业为其提供良好的发展、锻炼机会和资讯获取渠道。尤其重要的是鉴于其经济上的拮据，根据其业绩提供相对于市场中位甚至偏上的薪酬水平。正是因为很多企业忽略了这一点，认为“我的价位是最好的”，而导致了很多优秀毕业生的流失。内部员工群体：是指直接在企业内部岗位之间应聘的员工群体。这一群体具有一定范围的组织社会化，已经接受了企业文化，但对于新岗位具有陌生性。对于这一群体的激励更应侧重于根据业绩的考核给予相应的荣誉感、成就感与物质激励。充分分析不同类型新员工的入职动机，采用差异化的激励方式，在利用物质激励的同时，充分发挥非物质激励的效应，对提高整个新员工的价值效应具有不可估量的作用。Q11怎样测评激励效果要解决“如何有效激励”的问题。记录和跟踪是绩效考核中考察员工工作行为和工作态度的重要手段，更是激励员工提高自身能力和实现组织目标的有力工具。管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。A做好绩效分析绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距。绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环。绩效不是发生在真空中的，组织与环境对于绩效和员工都有重大的影响。组织的方向在很大程度上影响着决定期望绩效的绩效标准。环境的驱动因素很大地影响着当前绩效。绩效分析分为三个阶段：组织分析、环境分析和原因分析。（1）组织分析。组织分析是对组成战略计划的成分的深入考察，包括对组织愿景、使命、价值、目标和策略的深入考察。这些成分可以在组织的战略规划中找到。组织分析的目的在于寻找导向，即“组织及其领导者试图实现的绩效和远景”。必须在差距分析之前进行组织分析，因为组织分析将为期望的或最佳绩效设定标准。组织分析除分析战略计划成分外，还需要分析以下因素：组织结构；中央控制系统；企业策略；关键政策；企业价值；企业文化。通常，组织分析的第一步是查看已有的文档，包括组织的战略计划、历史、议事程序、年报、入职适应培训材料等。下一步应该尽量从尽可能多的内如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。——美国IBM公司董事长兼总裁路易斯·郭士纳部和外部利益相关者那里搜集感受和看法。一个主要的但经常被忽视的利益相关者是客户。成功组织的领导者运用有关当前和将来客户的需求和期望的信息为组织设定进程或方向。在为执行组织分析选择工具时，时间、成本、组织文化和资源的可利用性是首要的考虑因素。主要的组织分析工具包括现有数据分析、采访、调查和小组活动。（2）环境分析。环境分析是确定支持真实绩效的现实因素并找出其中主要因素的过程。其目的并不是找出问题，而是对组织内部、外部的真实状况的评价，这些状况可以解释员工为什么做现在的工作。环境分析包括以下：①组织环境分析。它关注组织外部利益相关者（客户、供应商、分销商、股东、管理者等）和竞争（组织运营的工业领域，例如生产、保健、教育、零售等）如何影响绩效。②工作环境分析。它关注组织内部支持绩效的因素（资源分配、工具、招聘和甄选政策、反馈、绩效和非绩效的结果）。③工作分析。它关注工作设计（流程）层面的情况。④工作者分析。它关注工作者的情况（知识、技能、能力、动机和期望）。组织分析可以发生在绩效差距分析之前、之后和其过程之中，通常把它作为分析真实绩效整体的一部分。（3）差距分析。绩效差距分析很像需求分析。需求分析是很有价值的工具，可以用来确定当前的结果以及期望的结果。需求分析与差距分析的主要区别如下：①需求分析倾向于关注知识、技能和态度；差距分析则确定任何影响人的绩效的不足或熟练程度。②需求分析倾向于关注过去和现在；差距分析还关注未来。
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