未来10年，经济增速整体放缓，市场将由大众化市场向小众化市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已迫在眉睫。然而，由于缺乏顶层设计，众多企业发展方向不明、经营战略缺失，导致企业转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。
作者结合自身多年国际化经理人的职业经历，以及为众多知名企业“把脉开方”的咨询管理经验，直击企业顶层设计的三要素：动力、能力、方法论，并提出企业转型的四个层面：企业家思维转型、战略转型、管理体系升级与企业文化转型，为中国企业成功转型升级提供了确切的路径，同时为企业家如何领导企业走向未来提供了颇具特色的意见。
作者简介：
高建华，对外经济贸易大学、南京大学商学院、北京大学汇丰商学院、吉林大学管理学院客座教授。
中国第一位首席知识官（CKO），最早进入跨国公司管理层的中方员工。
曾任中国惠普公司助理总裁、首席知识官、公司决策委员会成员、市场总监、战略总监，苹果电脑公司中国市场总监等职务，是中国为数不多的具有国际化经验的顶级职业经理人。
代表著作有《笑着离开惠普》《2.0时代的赢利模式》《不战而胜》《用欣赏的眼光看待80后》。
中国电视台播放管理培训教程第一人，出版光盘有《市场营销与可持续发展》《跨国公司如何选拔和培养职业经理人》《市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展》《蓝海之道》《品牌之道》《创新之道》《领导之道》等。
在过去15年中，先后帮伊利、万科、雷士、海洋王、中国银联等几十家企业完成了以营销战略为核心的企业战略规划，促成了一大批成长型的大中型企业成为各自领域的龙头企业。
高建华，对外经济贸易大学、南京大学商学院、北京大学汇丰商学院、吉林大学管理学院客座教授。
中国第一位首席知识官（CKO），最早进入跨国公司管理层的中方员工。
曾任中国惠普公司助理总裁、首席知识官、公司决策委员会成员、市场总监、战略总监，苹果电脑公司中国市场总监等职务，是中国为数不多的具有国际化经验的顶级职业经理人。
代表著作有《笑着离开惠普》《2.0时代的赢利模式》《不战而胜》《用欣赏的眼光看待80后》。
中国电视台播放管理培训教程第一人，出版光盘有《市场营销与可持续发展》《跨国公司如何选拔和培养职业经理人》《市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展》《蓝海之道》《品牌之道》《创新之道》《领导之道》等。
在过去15年中，先后帮伊利、万科、雷士、海洋王、中国银联等几十家企业完成了以营销战略为核心的企业战略规划，促成了一大批成长型的大中型企业成为各自领域的龙头企业。
目录：
推荐序一
推荐序二
自序
第一章危机：中国企业的顶层设计严重缺失
对环境变化不敏感，缺乏危机意识
越成功的企业，往往越固执
管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路
固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动
视线之外的危险：iTV必将再次改变产业格局
顶层设计缺失导致企业战略模糊
误把“想法”和“梦想”当战略
企业战略缺失的4大表象推荐序一
推荐序二
自序
第一章危机：中国企业的顶层设计严重缺失
对环境变化不敏感，缺乏危机意识
越成功的企业，往往越固执
管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路
固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动
视线之外的危险：iTV必将再次改变产业格局
顶层设计缺失导致企业战略模糊
误把“想法”和“梦想”当战略
企业战略缺失的4大表象
很多人习惯“从前往后看”
顶层设计不到位导致企业转型失败
转型失败的企业有8大共性
企业转型过程中普遍存在的两个思维误区
把握不好企业发展的“火候”是不行的
互联网时代的商业思维
互联网时代的10大特征和趋势
互联网时代传统企业的转型
小米与360的商业逻辑解析
如何拥抱互联网时代
第二章出路：注重顶层设计，实现企业转型升级
什么是顶层设计
顶层设计，就是系统规划
为什么要进行顶层设计
顶层设计的6个宏观要素
顶层设计从哪里入手
用顶层设计的思维根治社会难题
把握企业成功转型的基本逻辑
打造智慧型企业：企业转型的终极目标
企业转型是有先后顺序的
企业家转型是企业转型的原动力
树立员工利益至上的企业理念
没有满意的员工，就没有满意的客户
第三章起点：企业转型从企业家转型入手
高瞻远瞩：未来10年的经济环境
经济总体增速放缓已成必然
市场正从商品经济转向产品经济
小众化消费时代已经来临
中产阶层将成为主流消费群体
低成本战略将难以为继
企业员工将以“80后”“90后”为主体
企业家转型的10个方面
指导思想：从“后知后觉”到“先知先觉”
经营理念：从“利己主义”到“利他主义”
经营模式：从“摸着石头过河”到“借力腾飞”
经营策略：从“微利经营”到“厚利经营”
企业追求：从“股东利益最大化”到“员工利益最大化”
领导风格：从“军事化管理”到“人性化管理”
决策机制：从“感性决策”到“系统化思考”
管理模式：从“粗放式管理”到“精细化管理”
关注重点：从“看得见的成本”到“看不见的成本”
工作模式：从“做应用题”到“做选择题”
第四章核心：战略转型是企业转型的关键
战略转型到底意味着什么
确保领先竞争对手半步
找到新的业绩增长点
设计创新的商业模式
重塑品牌定位和价值诉求
夹心品牌的升级换代
要想提高利润，首先提高成本
战略规划：清晰定位，系统制胜
战略规划的4项基本原则
战略规划是一套内外沟通的文件
战略规划以提高组织智商为目的
组织架构必须为战略目标服务
中国企业战略转型的7种途径
延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸
多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域
聚焦式转型：从大而全、小而全转化为大而专、小而专
兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力
升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主
差异化转型：从大众化产品转向小众化产品
特区式转型：通过试验田降低整体转型的风险
企业战略转型成功的两大标志
化解根本性矛盾，实现鱼与熊掌兼得
真正理解分配才是第一生产力
用“小众化思维”化解房地产行业的困局
免费模式的前世今生
免费模式：营销史上的一个“古老游戏”
免费模式的本质：搭配与组合管理
中国企业的隐忧与希望
第五章配套：企业转型需要管理体系全面升级
管理升级必须落实到各个职能部门
人力资源部门
财务部门
采购部门
研发部门
生产部门
销售部门
市场部门
质量部门
用系统的员工培训体系为转型做支撑
警惕“浅思维”培训误导员工心态
健全适合企业特征的培训体系
第六章沉淀：文化转型，打造智慧型企业
变口号文化为行为文化
理解企业文化的内涵
把理念落实到行为，才是文化
创建激发员工创新热情的宽松环境
创新必须有高额回报
员工迫切需要“跨界学习”
从压力式管理到动力式管理
努力摆脱官场文化的深刻影响
不搞“一把手”政治
“执行力”不等于高压政策
淡化“权力意识”
避免短期机会导向
凡事不能“一刀切”
允许员工犯错，但不允许撒谎
反对口号文化，根除空谈弊病
误入歧途的绩效考评体系
绩效考评的目的是什么
绩效考评从哪里入手
实施绩效考评的前提条件
为什么实施KPI考评发挥不出效益
经营人心从哪里入手
附录一企业短板诊断工具——经营管理水平测试系统
附录二读后感
后记
基业长青需要顶层设计
我与建华在中国惠普公司共事多年，他的那本畅销书《笑着离开惠普》清晰阐述了企业文化对企业竞争力的影响，企业管理体系对企业健康成长的重要性，得到了国内企业界的一致好评，成为很多企业人力资源管理方面的教科书。后续几部著作的推出以及多年管理咨询顾问的经历，使他积累了更加深厚的理论功底和实战经验，对影响企业经营管理的关键因素有了更深刻的理解及认知。这次《赢在顶层设计》的出版，再一次彰显了他在经营管理方面的真知灼见，以及对中国企业变革升级的远见卓识。
我创立“致行教育科技”的目的是希望为企业及职业人士提升绩效。在与众多企业家接触的过程中，我深刻感受到中国企业所面临的挑战非同一般。改革开放后，中国企业曾以惊人的速度成长扩张，这种粗犷式发展的成功，促成了多数企业家相信“捉住机会先做大再做强，先求量再求质”“重视产出忽视效率，重视增量忽视优化存量”“摸着石头过河”“强人领导”等经营管理理念。
但是随着国家经济增长速度的放缓，人口红利逐渐消失，人力成本不断上升，市场逐渐饱和，竞争不断加剧，那种追求机会、速度、规模，但忽视核心竞争力、质量及效率的经营管理模式已经逐渐受到挑战，甚至到了不得不终结的时候。中国企业的经营模式及管理理念必须升级换代，这就要求中国企业的领导者在管理能力方面要从创业能力、运作能力往组织能力建设的方向提升。
尽管企业成功的模式不断推陈出新，但万变不离其宗，总是围绕着核心竞争力、领导能力、企业文化、组织结构、管理体系、人才素质几个大元素，而中国企业面临的这场管理变革也必须从这几个大元素着手。过去中国企业提升领导管理的方式，更多强调个人的发展，而从个人管理能力转变成组织管理能力又将是一项系统工程，需要考虑到每一个关键要素以及相互之间的逻辑关系。一方面，要继续关注“个人”的要素，这里包括企业家思维的转变及管理者领导力的提升；另一方面，更要加强对“系统”要素的建设和优化，包括文化、策略、组织、管理体系和长期的人才培养。
基业长青是每个企业追求的最高境界，持续的变革与升级以适应环境的变化是保持基业长青的核心要素。建华撰写的这本《赢在顶层设计》，系统性地解析了企业变革升级的方法论，通过企业家转型、策略转型、管理体系转型和文化转型等一系列模块，剖析了企业在变革与升级中面临的困惑，对企业如何应对当今经营环境的挑战，提出了清晰有效的模式并给出了解决问题的对策，对当前中国企业的升级换代无疑有很强的借鉴意义。
中国惠普公司原总裁
孙振耀
从后往前看，掌握制高点
2013年春节前夕，我跟运营总监讨论工作，探讨公司下一步的发展问题。其实，沃森的方向和目标都是明确的，问题是该如何落地。我知道，我们肯定不能像创业时那样零打碎敲，或只是凭感觉、靠想象和热情，沃森未来的经营和管理都应该要上台阶，要有前瞻性，最好是能从根本上解决问题，比如能有一个科学的“顶层设计”，这个顶层设计能帮我们把很多关键环节想明白、弄透彻，也就是我们对沃森未来的发展做一次科学、系统的梳理和规划。
运营总监跟我说，要解决好这个问题，只有请一个人——高建华老师。他的那套战略规划方法论就是顶层设计，一定能帮沃森系统地规划未来的发展蓝图，并且是基于战略目标的“从后往前看”，根据目标去配置资源，真正能做到缺什么补什么。因为之前我看过高老师的书，所以我就欣然接受了这个建议。
与高建华老师的第一次见面虽然只有三个小时，却让我感受到了他与众不同的思维模式，谦卑诚恳的工作态度，以及帮助中国企业成为世界级企业的那种使命感。高老师帮沃森做的顶层设计已经结束，过程和结果我们很满意，对高老师的这套顶层设计方法论，总结起来有三点感受：
一是科学性、系统性强。高老师的顶层设计方法源于惠普，又高于惠普。源于惠普确保了这套方法论的科学性和系统性，是一套非常成熟的体系。而能高于惠普，是因为高老师多年来将跨国公司提炼出来的科学方法论与中国国情，以及中国企业的实际情况相结合，并在十多年的企业管理咨询实践中不断升华与优化，确实是中西合璧的一套战略规划体系。
二是“能上天、能入地”。因为是顶层设计，所以这套方法论能站在企业的最高层面和未来五年的时间跨度去考虑问题，有高度、有广度和深度。同时，又能深入到企业最具体的操作层面发现问题，解决问题，很实用。高老师既能从管理科学上升到管理哲学，把很多制度背后的逻辑讲透彻，让大家发自内心地认同；又能把管理哲学变成具体的制度规范，把理念变成了一个个工具和流程，固化为沃森以后的“规定动作”，统一了大家的思想和认识，使困扰沃森的战略落地问题得以完美解决。
三是可操作性强。在顶层设计的第三阶段，高老师手把手地教沃森的团队成员，如何把顶层设计的战略目标、战略任务分解为具体的一个个动作，确保每周都可以检查计划的进展。在这个过程中，让大家学会像编剧一样去思考问题，有动作、有人物、有时间，做到在脑海里有画面感，能够看到未来和结果。我以前接触过很多知名的培训师和咨询师，从来没有见过像高老师这样，把咨询和培训结合得如此之好的做法，通过这套方法论，真正做到了“授之以渔”，在不经意之间改变了管理团队的思想，让沃森团队的管理水平有了质的飞跃。
希望高老师的这本《赢在顶层设计》和他的顶层设计方法论，能让更多的中国企业受益，从而批量制造具有国际竞争力的优秀企业，为中国企业在国际市场上集体突围奠定坚实的基础。
云南沃森生物技术股份有限公司董事长
李云春
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