本书分别从管理者和员工的角度来为读者阐述该如何做才能让对方信任你，让管理者能够赢得忠心，让员工能够获得器重。
当作为“伯乐”的管理者和作为“千里马”的员工配合默契，那么，还有什么力量能阻止企业的发展壮大呢？
作者简介：
赵知易，北京大学中文系毕业，曾担任高校教授以及多家主流刊物主编，从事书籍策划出版工作十余年，以学者完整的逻辑和写作人精密的洞察力，诠释每一部别具匠心的作品。
目录：
上篇选这样的管理者，下属才忠心
第一章管理者要能做到人尽其才／3
一个管理者好不好，关键在于他怎么用人，用人的目标就是让团队的每个成员能够人尽其才，在合适的位置上发挥自己最大的能量。
用人要坚持公正公平公开
合适的岗位安排合适的人才
用人要谨慎，宁缺毋滥
兵不在多而在精
让企业内部充满良性竞争
用人不疑，疑人不用
根据下属的性格安排工作
第二章管理者要能做到激励下属
为了企业的发展，管理者必须要学会激励下属，用一定的方法让下属能够感受到企业对他们的信任和重视，这样的话就会激发下属的工作热情，使企业能够健康快速地发展。
因人而异管理下属
薪酬是激励下属的有效动力上篇选这样的管理者，下属才忠心
第一章管理者要能做到人尽其才／3
一个管理者好不好，关键在于他怎么用人，用人的目标就是让团队的每个成员能够人尽其才，在合适的位置上发挥自己最大的能量。
用人要坚持公正公平公开
合适的岗位安排合适的人才
用人要谨慎，宁缺毋滥
兵不在多而在精
让企业内部充满良性竞争
用人不疑，疑人不用
根据下属的性格安排工作
第二章管理者要能做到激励下属
为了企业的发展，管理者必须要学会激励下属，用一定的方法让下属能够感受到企业对他们的信任和重视，这样的话就会激发下属的工作热情，使企业能够健康快速地发展。
因人而异管理下属
薪酬是激励下属的有效动力
让下属能够拥有希望
学会让大家一道分享
不断提升下属的士气
巧用“鲶鱼效应”
帮助下属做好职业规划
适时地进行物质奖励
实施各种减轻压力计划
第三章管理者要能做到授权团队
如何让下属找到自己的存在感？一个是用一定的方法激励他们，另一个就是管理者要学会适当放权给他们，从而让他们拥有“主人翁”的意识，能够更好地为企业工作。
合理授权可以满足下属的归属感
学会分权管理
各司其职，层次分明
明白哪个下属可以授权
授权遵守的六大原则
授权应该具体而且正式
要明白“信任并不是放任”
让下属承担更多的责任
多琢磨事，少琢磨人
第四章管理者要能善于听取意见
虽说管理者有团队的决策权，但很多时候管理者应该让团队的成员参与到决策中来，多多听取他们的意见，群策群力，集中大家的智慧把企业建设好。
在不同的岗位上考察下属
工资是衡量下属价值的标准
营造良好的工作氛围
积极听取下属的建议
重视内部团队建设
不断增强下属的归属感
用另一种眼光看待下属
增强企业的危机意识
第五章管理者要能善于包容他人
“人非圣贤，孰能无过”，对于下属的错误，管理者应该持包容的态度。包容了他们的过失，让他们不会再犯，这才是最重要的，而且，这样还能增加团队的凝聚力。
包容他人，回报无限
对谎言保持清醒的头脑
杜绝私下的议论
要区分开错误行为和不良行为
话当面讲为最佳
管理者要有容人的心胸
勇敢地承认自己的错误
不要揪住别人的小辫子不放
第六章管理者要能做到真诚待人
下属要辞职，这时候管理者要做的就是留住他们。那么，该如何留住他们呢？管理者这时候就要用真诚来感化他们。记住，留住一个人，最重要的是留住他的心。
留人三诀：放心、诚心、热心
尽量满足下属的需要
做下属忠实的听众
让企业充满温馨
“一分钟”管理法则
对下属该大方时应大方
给人才一个合适的舞台
与人才促膝会谈
留人的根本是使其产生归宿感
第七章管理者要能善于协调团队
团队中不可避免地会出现这样或者那样的冲突或分歧，管理者的责任就是化解这些冲突和分歧，协调好成员之间的关系，让团队保持一种和谐的氛围。
处理冲突并不困难
化解矛盾，搞好同事关系
面对下属的顶撞怎么办
包容下属的错误
原谅下属的失礼
不鼓励“打小报告”的风气
管理者承认错误是真诚的表现
跟下属合作要做到因人而异
达成共识，才能共同前进
下篇用这样的员工，企业才放心
第八章好员工要能做到忠诚
要想在企业里立足，忠诚服从是最重要的一点。企业最欣赏的、最受重用的，历来都是那些服从于企业或企业理念、忠于自己本职工作或事业的人。所以，请时刻记住，要想在企业里站稳脚，第一条简单的法则就是学会忠诚服从。
优秀的员工从忠诚开始
忠诚让员工受益多
忠诚要用实际行动来践行
要服从决定
坚持好服从第一的要诀
服从也要讲究策略
第九章好员工要能做到敬业用心
要使自己敬业，就必须把工作当成自己的事业，倾情于自己的工作，要具备一定的使命感和道德感。要从小处着眼，认真负责，一丝不苟，并且有始有终。要专心致志、满怀热情地投入工作，要争取比别人干得更多。
好员工的共同点是敬业用心
倾注足够的热情到工作中来
全身心地投入到工作中
认真地对待每一件事
每件事力求做到最好
做好每一件小事
第十章好员工要能做到独当一面
管理者是十分需要专家型下属的。因为管理者不可能样样精通，他必须依赖这样的下属来保持企业的正常运转。没有专家型人才尽职尽责、严谨踏实的工作，管理者便立刻成了一个毫无用处的人。因此，如果你能精通业务，成为一个专家型人才，你就会成为企业不可或缺的人才，在企业中永远拥有立足之地。
管理者离不开独当一面的下属
有专长，也要戒“傲”
用知识武装自己的头脑
培养属于自己的核心竞争力
每时每刻都要求进步
将工作独立完成好
充分锻炼工作的独立性
第十一章好员工要能做到满腔热忱
现在的企业中，每个人都承受着巨大的压力，同事间的竞争、工作方面的要求以及一些生活琐事，无时无刻不在冲击着每个人。若没有热忱做支撑，你很快就会在这种重压下倒下来。反过来，若能让热忱充满你的内心，让热忱做你“内心的神”，那么你将成为“工作中的神”，成为企业的优秀员工。
热忱是员工工作的灵魂
热忱才能保持积极向上的态度
用最佳状态来迎接工作
创造奇迹也需要热忱
积极主动是正确的态度
积极主动并不是埋头苦干
第十二章好员工要能做到不找借口
要想成为一个优秀的员工，成为企业中受欢迎的人，就应该做到从不在工作中寻找任何的借口为自己开脱，而是努力把每一项工作尽力做到超出预期，最大限度地满足企业提出的要求。同时，对客户及同事提出的各种要求，也同样从不找任何借口推托或延迟。
任何时候都没有借口
善于寻找借口的人一事无成
努力克服找借口拖延的恶习
给自己的每天做一个规划
全神贯注才能做好事情
化繁为简，这样工作很轻松
表现自己的机会不能错过
第十三章好员工要能做到自动自发
如果你是管理者，一定会希望下属能和自己一样，将企业的事当成自己的事业，更加努力，更加勤奋，更加积极主动。因此，你要想在企业内立足，成为一个企业青睐和信赖的人，你就必须学会以管理者的心态对待工作，处处为企业着想，始终为企业努力。
假如你是企业的管理者
处处从企业利益出发
谨记工作中的忌讳
抱着感恩的心态工作
树立正确的工作价值观
学会控制你的工作情绪
以平和的心态工作和生活
第十四章好员工要能做到精诚团结
优秀的员工要想成大事，必须学会合作，这样才可以弥补自己的不足，形成一股合力，掌握这种能力，才能让自己的事业不断向前。优秀的员工如果能主动加强与同事间的合作，巧妙凭借集体的力量完成任务，前途将一片光明。
与人合作才能把事情做好
提高团队合作精神
团结就是力量
学会与他人合作的策略
与同事一起携手并进
和同事相处的细节要谨记
第十五章好员工要能做到创新学习
创新对于企业有着非常重大的意义。俗话说：“流水不腐，户枢不蠹。”对于员工来说只有具备创新的能力，才能在企业中拥有稳定的地位，受到领导重视。
创新贯穿于工作的始终
培养自己的创新能力很重要
有创意地进行你的工作
停止学习就会被淘汰出局
让管理者慧眼识人才，让人才理智识管理者。用人要坚持公正公平公开
管理者用什么样的人是非常棘手的问题，如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作。
因此，现代企业管理者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出以公心，要以有利于管理组织发展和组织成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾，真正将愿为管理组织作贡献而又有真才实学者提拔任用到各级管理岗位上，以推动组织目标的高效实现。管理者用人，不可能使各个方面和每个人都满意，只要是出以公心，出于事业发
展所需，最终都会赢得尊重，赢得人心。因此，管理者在培养用人的公心的过程中必须要善于克服以下几种不良的用人心理。
1.任人唯亲心理
任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等。具体表现在以下四方面：
（1）“以我划线”。
谁拥护自己、吹捧自己，就提拔谁。把自己管理的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。
（2）“唯派是亲”。
凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
（3）“关系至上”。
有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。
（4）以血缘关系作为用人的标准。
致使组织呈现家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
这从王安企业的失败中可窥一斑。王安企业曾经实力雄厚，在1984年，有21亿美元营业额，雇用24800名员工。王安失败的一个重要原因就是缺乏下属之间凝固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的
高层主管不放心，也不信任。当外部环境发生变化，企业经营遇到困难时，
他把企业大权交给自己的儿子，本应继任的美国经理却遭到冷落，导致许多有才华的经营主管在关键时刻离开企业，企业绩效一败涂地。
任人唯亲会严重危害企业的发展。表现在四方面：
（1）阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高；
（2）使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼；
（3）导致下属不思进取，缺乏创新和忧患意识；
（4）导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
我国许多企业，长期以来发展缓慢，打不出名牌，实现不了竞争规模的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任程度和合作精神。很多私人企业的管理者管理手段简单粗暴，武断专横；企业管理结构原始落后，用人方式任人唯亲；企业高层管理者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重任，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才？入世之后中国的职业经理人要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在专业化知识与表现上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是专业化程度高、热情与激情兼备的职业经理人。
2.论资排辈心理
这种心理是指管理者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔人才时，不管他有多大才干，机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映了人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联
系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。管理者用人论资排辈会给组织带来如下危害：
（1）阻碍了大批中青年人才的成长，这与现代科学文化发展规律是背道而驰的；
（2）阻碍了人才竞争，挫伤了人才的积极性和创造性，使有真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。
（3）易使资历深、辈分大一些的人滋长居功自傲心理。
人才使用有一个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是呈一条抛物线的过程，从才能显现，到炉火纯青，再到才能衰减。一般认为，管理工作的年龄曲线在50岁为峰值年龄；技术工作的年龄曲线在45岁为峰值年龄；科学研究工作的年龄曲线在37岁为峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选
拔使用人才，为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔、破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才能力的发挥，有助于企业的发展。
3.信谗心理
在相当多的企业中，总是有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，采用不正当手法，散布流言蜚语，干扰决策者的用人决心和意图。使决策者难辨真伪，产生偏信谗言的心理状态。造成的恶劣后果是：
（1）压抑优秀人才，良莠不分
对于兢兢业业、埋头苦干、忠厚老实、不愿逾矩的人予以伤害；对于有魄力、有能力、敢于冲破阻力、开拓进取的人予以伤害。
（2）使企业氛围恶化
抑正纵邪、是非不分、忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常企业目标。
（3）损害决策者威信
由于信、纵谗言，导致人际圈子越来越小。有的企业的决策者就是由于嫉妒心理和信谗心理，把好端端的企业给搞垮了，人才大量流失，信誉下降，产品销售不出去，最后只得倒闭。
4.怕担风险心理
在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容易捅娄子，这两种人被提拔进管理班子总是不那么容易通过。尤其在一些企业里，年轻人即使进了管理层也是往后排，个性较强的“野马”进了管理层也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，很多脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔，可悲!
以上几种不良心理状态是管理者在用人过程中很容易出现的，管理者要克服种种不良的心理状态，牢记用人以公，选拔人才和使用人才都要出以公心，为了企业的长远利益和发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为企业发展储备丰富的人才资源。
合适的岗位安排合适的人才
古人曰：“君子所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三者乃治乱之源也。”可见，德当其位是用人的重要原则，是判断管理者用人是否正确的首要标准。在用人时，管理者对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文儒雅、坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云、金戈铁马的武将成天待在宫廷内议事。应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。不当其位，大材小用或者小材大用都是用人失败之处。大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”，古人已经给现代管理者们做出了榜样。
狄仁杰就是一位善于用人的官吏。有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢?”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才?”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄说：“文学之士温藉，还有苏味道、李嵋，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。”武则天于是擢升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤，狄说：“臣已推荐张柬之，怎么没任用?”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才。”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负此重任。
管理者不能仅仅以人才能力的高下来衡量是否适应某个位置，还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果此人处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果此人品行不太端正，爱占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，还要使其处于众人的监督之下，不至于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不贷，绝不心慈手软，以防止“一粒老鼠屎搅坏一锅汤”。所以，作为管理者，在用人时一定要从人才的能力、性格和品行等多方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。
此外，作为管理者还需考虑一个重要因素，即年龄。年轻人热情奔放，充满活力，且敢拼敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静，忍耐力强，且经验丰富、老到。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，管理者就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。
同时，管理者还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位的年龄层次可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣。而企业的年龄层次宜年轻化一些。因为年轻人精力充沛，后劲十足，工作年限还很长，而年纪较大的人可能即将离任，这样就能避免企业出现人才断层，有利于企业持续快速地发展。
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