在当今高度竞争的市场中，任何一个失误都会令你的企业断送在竞争对手手中。而一旦犯错，你再想翻身的机会可谓微乎其微。更可怕的是，你面临的可能不是来自一两个人的挑战，而是一个带有敌意的群体，他们的目的就是要超越你。就在不久前，李维斯、ST&T、佳洁士、施乐等都是其所在行业的顶尖高手，可几乎一夜之间，大厦倾覆了！
在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。看看书中提到的企业吧——施乐、美乐啤酒、DEC、汉堡王等等，难道还不足以警醒吗？
错误一：跟风——我们或许不是第一个,但是我们会成为更好的一个
错误二：不知所卖何物——不能清晰介绍新产品
错误三：真相终会水落石出——坚信拥有最优质的产品而终将赢得胜利
错误四：别人的概念——借别人的先进概念，给自己定位
错误五：我们很成功——成功，所以可以在市场上为所欲为
错误六：面面俱到——满足消费者的所有需求
错误七：靠数据生存——追求增长率
错误八：不进行自我攻击
错误九：管理高层不负责战略的制定
作为一船之长的每一位CEO，都应该在墙上悬挂这样的警示：谨记泰坦尼克号。熟悉我的读者会在本书中发现不少眼熟的企业案例。这一次我用显微镜细察使他们陷入困境的关键原因，并提出或许能够挽救他们的建议。——杰克.特劳特
作者简介：
杰克?特劳特
全球最顶尖的营销战略家，“定位”之父。
1969年提出商业中的“定位”观念，并在实战中不断开创与完善了定位理论。目前是特劳特全球伙伴公司（www.troutandpartners.com）总裁，该公司是美国最负盛名的国际营销咨询公司之一，在全球26个国家设有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商战》、《什么是战略》等畅销书。
目录：
致中国读者
总序
前言
第1章大企业的通病及其惨痛代价什么改变了/2
错误一：跟风/3
错误二：不知所卖何物/5
明晰所销售的产品/6
为你的产品确定一个通俗易懂的名称/7
错误三：真相终会水落石出/9
错误四：“别人的概念”/9
错误五：“我们很成功”/12
错误六：“面面俱到”/14
错误七：“靠数据生存”/15
错误八：“不进行自我攻击”/19
错误九：“不负责”/20致中国读者
总序
前言
第1章大企业的通病及其惨痛代价什么改变了/2
错误一：跟风/3
错误二：不知所卖何物/5
明晰所销售的产品/6
为你的产品确定一个通俗易懂的名称/7
错误三：真相终会水落石出/9
错误四：“别人的概念”/9
错误五：“我们很成功”/12
错误六：“面面俱到”/14
错误七：“靠数据生存”/15
错误八：“不进行自我攻击”/19
错误九：“不负责”/20
第2章通用汽车：忘记自己当初是怎么成功的
阿尔弗雷德·斯隆时代/24
罗杰·史密斯时代/27
重回1921/29
董事会介入/30
第3章施乐：从未实现的预言
致命的预言/38
屡败屡战，屡战屡败/39
施乐本该怎么做/42
施乐的大麻烦/47
丧失聚焦的原因/51
专家的优势/51
第4章DEC：从世界第二到榜上无名
决定命运的会议/56
成为最新一代/60
品类法则/61
未曾与别人说的故事/63
必须做出取舍/63
第5章AT&T：从垄断到混乱
哪里出错了/68
错误一：进入计算机围城/69
错误二：向有线电视领域冒进/70
保持聚焦/74
区隔不明显/77
第6章李维斯：无视竞争，后患无穷
李维斯的第一步坏棋/84
竞争加剧/85
可口可乐战略/87
失去联系/92
李维斯的未来/93
第7章佳洁士牙膏：看！妈妈，
没有领头的
争夺领导者之战/96
氟的利刃/97
氟的胜利/98
氟的问题/99
站在十字路口的佳洁士/100
分年龄阶段如何/101
第8章汉堡王：管理层如同走马灯
很久以前/106
领导权之战/107
麦当劳突起/107
“按您的意思办”/108
对比性广告/108
效果显著/110
问题初现/110
进入现场/112
除了管理层什么都没变/116
第9章凡士通：走向死亡
初创年代/120
竞赛年代/121
“凡士通500”的失败/122
澄清混乱/123
试图改变态度/126
心理学家的说法/126
轻型卡车轮胎专家/128
第10章米勒啤酒：一个距行业老大越来越远的老二
当万宝路遇见米勒/132
来点莱特淡啤吧/134
男人的低卡路里啤酒/135
问题来了/137
“高品质生活”已成明日黄花/138
米勒的孩子们/139
透明啤酒？/140
就叫“米勒”/141
从挑战者成了跟随者/142
回到品牌延伸的老问题上来/143
“品牌延伸”依然泛滥/144
第11章玛莎百货：“由上至下”理念的失败案例
问题的起源/148
悠久的遗产/149
麻烦浮出水面/150
无视变化/150
问题多多/152
深入前线/154
前线在哪里/154
CEO容易脱离前线/155
不能预测对手/157
寻找概念/158
前途未卜？/160
第12章悬而未决的麻烦：未能解决问题的品牌
家乐氏：通用名称的缺陷/166
沃尔沃：走错了路/170
柯达：在变化的世界中挣扎/173
西尔斯：被鳄鱼包围了/177
绝非偶然/179
第13章幕僚三千：百无一用
两个实例/182
迷魂阵/183
兜售概念/184
“罗宾汉式的调查”/187
间接损失/190
耐用牌电池的遭遇/191
牧羊人和咨询顾问/195
第14章董事会：形同虚设
把握方向盘时睡着了/198
错误的经验/199
任人唯亲/200
花股东的钱何其快哉/202
梦魇就快降临/203
专家董事会/204
董事会要置身事内/205
“大陆”名称有瑕疵/206
下一步该董事会了/207
第15章华尔街：唯一作用就是制造麻烦
增长会变成麻烦/210
15%的假象/211
真实数字/212
收支的窍门/212
险恶的股票期权/214
CEO的名声/215
先拼命鼓励，然后把他们一脚蹬开/216
电信地狱/216
瞎子给盲人指路/217
把握了本质的分析师/218
一些防御性的建议/218
私营公司的快乐/219
第16章知己知彼，百战不殆
惠普何去何从/225
卡莉·菲奥莉娜的计划/226
避开竞争对手的强势，找到并进攻其弱势/230
对竞争时刻保持警醒/230
竞争对手一旦被触动，往往变得更强大/231
业务受到威胁，对手就不按常理出牌/231
尽快打垮小型竞争对手/232
如果敌强我弱，则敌来我躲/233
打不赢，就换地方/234
如果强大对手咄咄逼人，你应该先下手为强/235
诤言/235
第17章船大难掉头
大型企业综合征/238
个人优先/241
靠兼并扩大规模有麻烦/241
抛锚点/246
CEO们为保持发展速度而挣扎/246
保持沟通/247
第18章成也CEO，败也CEO
大势不好/251
不仅仅只是数字/251
先报忧/252
后报喜/253
行动指南？/253
是认知能力的问题/254
洞悉实情/255
需要长远规划/256
坚持就是胜利/257
成也CEO，败也CEO/258
附录A定位思想应用
附录B企业家感言 保持聚焦通常，一个成功的企业通过高度聚焦于某一单独的产品、服务或细分市场起家。随着时间的推移，它开始为多个市场提供大量的产品和服务，这些产品和服务又分许多级别和不同价位。至此，焦点逐渐分散，企业开始偏离最初的方向。它不知道何去何从，也不知道为什么要这么做。当初的企业使命变成一句空话。
起初，一切都进展顺利。最初的发家产品或服务成为了最大的赢家。企业充满激情，愿景远大。股票就像火箭一飞冲天。
然而，成功也随之带来了其他东西：向不同方向扩张的机会。会议室里无不充斥着雄心勃勃和激情澎湃的气息，到处是“我们能做任何事”的豪言。好了，现在市场证明情况并非如此，让我们回顾一下，把聚焦原则引入AT&T。
首先，聚焦通信领域AT&T是一家通信公司，以前是，将来也会是。任何远离通信这一老本行的行动都将失败。这一点，AT&T已在进军计算机领域(跟施乐一样)的惨败中深刻认识到。进入无线领域还说得过去，毕竟还属于通信领域。但进入有线电视行业就有问题了——根据有线电视目前这种单向形式，它属于电视领域，而非通信领域。AT&T企图通过引进“内部”这一通信名词来改变这一认知。他们想把AT&T有线服务(电视)改变为AT&T宽带服务(这是什么玩意)，这一认知可不容易改变。
由于形式多样，“通信”成了一个宽泛的概念。在这里，AT&T需要稍加聚焦。
其次，聚焦企业客户当AT&T把本地用户业务输给小贝尔公司们时，是时候该清点一下，在失去本地业务的情况下，AT&T还能聚焦在什么方向。他们仍然控制着大量的长途电话业务，依旧拥有非常棒的全国网络、卫星、光纤电缆以及4万名专业网络专家——这一切足以保证AT&T继续运营。在企业服务市场上，AT&T的地位令人艳羡，因为其所提供的一切都是那些大公司所需要的。
我的建议是：尽最大努力保护AT&T的消费者长途电话业务，同时聚焦企业客户，并以此为长期目标。这意味着AT&T需要连接私人数据网络和因特网，并提高安全性。但最重要的是，这一决定将断绝日后，AT&T企图回到本地业务，即消费者业务的念头。忘了它吧，本地消费者业务已经一去不复返了，挽回的难度极大，小贝尔公司们会跟你拼命的。
面面俱到，这不该是AT&T的战略。它的战略应该是聚焦力量，成为全球企业通信领域的领导者。
一个有趣的类推类似的问题，IBM也曾经历过。随着大型企业用户对小型电脑的需求激增，IBM的大型主机业务遭受重创。但郭士纳(LouGerstner)没有选择分裂，而是另辟蹊径，寻求一种可以充分利用IBM的规模优势及技术深度的方法。
他开始谈到以“集成电脑”(integratedcomputing)作为IBM的独特优势。
毕竟，说到组合计算机部件，有谁比IBM更有资格呢？只有IBM——这一当年的硬件之王，才有能力制造绝大多数的部件。而其主要竞争对手，则只擅长制造某种特定部件。
如今，这一决定的结果是，IBM最受推崇的产品不是产品本身，而是让其他竞争对手们望尘莫及的服务部门。IBM的全球服务部门成为了它的救世主。当这位蓝色巨人其他部门的销量几乎停止增长时，服务部门的年销量以平均每年超过10％的惊人速度增长。
这引发了一个有趣的问题。AT&T能否成为集成通信的巨型玩家？在数码科技的支持下，把复杂的全球通信网络进行集成已不再是天方夜谭。如此一来，相信AT&T的大型企业客户们定能从中获益。这只是个猜想，但它很可能变成一个巨大的商机。毕竟，在通信领域上，说到集成，有谁能比AT&T做得更好呢？在竞争世界，区隔至关重要企图为全球企业通信领域提供服务的，不只AT&T一家。比如世通(WorldCom)，一直以来就对AT&T的业务虎视眈眈。长途电话领域新贵Quest公司也对AT&T威胁不小。而其他专业竞争对手也专注于这样或那样的业务，各有所长。当前AT&T面临的迫切问题是：消费者为什么选择AT&T，而非其他竞争对手？这个问题AT&T从未给过满意的答复。
有趣的是，几年前我曾尝试去回答这一问题。20世纪90年代初期，AT&T出了一系列重大服务事故，这促使了我到AT&T的访问。大批的负面报道涌向AT&T，这使AT&T~寸其公司声誉忧心忡忡。我所做的第一件事，就是要求看他们关于此事的研究报告。跟踪监测和认知研究他们都做了。跟踪监测显示，在此次事故的影响下，其业务和企业声誉暂时有所下降，但还不至于有深远影响。但再看看他们的特性研究报告，跟其主要竞争对手MCI世界通信公司和普林斯特公司相比，问题显然已十分严重。
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