企业培训是否有效果，关键要看培训经理能否发挥自己的作用。一名优秀的培训经理可以使企业培训事半功倍。本书全面阐述了培训经理的岗位职责、岗位要求、基本技能和实操技巧，是培训经理全面提升个人能力，有效培训企业员工，强化培训效果，进而促进企业业绩增长的必备宝典。
作者简介：
滕宝红，营销策划师，资深管理顾问。具有丰富的实践经验，从事企业管理工作十余年。曾为百余家企事业单位进行管理培训，并担任三九生化、瑞德国际等多家企业常年管理顾问和中国劳动就业中心、中国工商管理研究院专职培训讲师。著有《哈佛模式生产与作业管理》《如何进行ISO9000质量管理》《工厂安全标准化管理操作流程》《生产作业流程控制与管理》等。
廖天，具有多年管理培训经验，曾任汉典企业管理咨询有限公司培训师。
目录：
第一章培训经理岗位认知
第一节培训经理岗位描述
一、战略促进
二、培训实施
三、工作配合
第二节培训经理岗位要求
一、学历
二、性格
三、知识面
四、责任心
五、工作态度
探究·思考
第二章培训需求分析
第一节培训需求分析准备
一、分析培训需求产生原因第一章培训经理岗位认知
第一节培训经理岗位描述
一、战略促进
二、培训实施
三、工作配合
第二节培训经理岗位要求
一、学历
二、性格
三、知识面
四、责任心
五、工作态度
探究·思考
第二章培训需求分析
第一节培训需求分析准备
一、分析培训需求产生原因
二、明确培训需求任务
三、弄清培训需求分析参与对象
四、了解培训需求分析层次
五、做好员工资料收集工作
第二节培训需求分析实施
一、制订培训需求分析计划
二、开展培训需求分析
三、确定培训需求分析方法
四、撰写培训需求分析报告
探究·思考
第三章培训计划制订
第一节分析培训计划制订要领
一、了解培训计划种类
二、明确培训计划制订原则
三、弄清培训计划制订因素
四、掌握培训计划制订要点
第二节明确培训计划制订流程
一、分析培训需求
二、确定培训目标
三、确定培训计划内容
四、制订培训方案
五、设计培训课程
六、安排培训时间
七、选择培训方法
八、培训计划审批
九、培训计划落实
十、培训计划发布
第三节做好培训费用预算
一、分析培训成本
二、设计培训预算
三、培训预算执行
探究·思考
第四章培训课程设计
第一节培训课程设计要领
一、培训课程设计要素
二、培训课程设计内容
第二节培训课程设计程序
一、分析培训课程
二、确定课程目标
三、撰写课程纲要
四、设计课程流程
五、编写学员手册
六、制作幻灯片
七、课件制作与组织
八、准备课程道具
九、编写导师手册
十、设计课程简介
探究·思考
第五章培训课程实施
第一节做好培训准备
一、确定培训对象及内容
二、选择培训师
三、布置培训场所
第二节选择培训方法
一、了解培训方法
二、各种培训方法比较
三、影响培训方法选择的因素
第三节培训实施流程
一、培训准备
二、培训介绍
三、课前管理
四、课程讲解
五、课程管理
六、培训评价
探究·思考
第六章培训效果评估
第一节培训效果评估流程
一、设定评估目标
二、评估培训需求分析
三、界定评估目的
四、选择评估对象
五、建立培训效果信息库
六、制订评估方案
七、确定培训评估层次
八、撰写培训效果评估报告
九、评估结果的运用
十、做好档案记录工作
第二节做好培训效果转化
一、确定培训收益
二、转化培训效果
探究·思考
第七章企业专题培训
第一节新进员工培训
一、新进员工培训的内容
二、新进员工培训方式
三、新进员工培训程序
四、新进员工培训技巧
第二节在职员工培训
一、在职培训的内容
二、在职培训的类型
三、在职培训步骤
第三节管理人员培训
一、管理人员培训层次
二、管理人员培训的类型
三、管理人员培训的途径
四、管理人员培训的内容
五、管理人员培训的方法
探究·思考
附录
总自检
常用工具表单
参考文献
第二章
培训需求分析
第一节培训需求分析准备
培训需求分析，就是通过周密调研，运用有效的手段，确认员工现有的知识、能力与从事本岗位所需的知识、能力之间差距状况的一项活动。培训经理开展培训的第一步就是进行培训需求分析。
在进行培训需求分析之前，培训经理要做一些准备工作，为下一步的培训需求分析工作打好基础。
一、分析培训需求产生原因
培训需求产生于目前的状况与期望的状况之间的差距，企业为了缩小这一差距，就形成了培训需求。
通常而言，企业产生培训需求的原因有以下几种：
1.工作环境变化
员工的工作环境变化，比如，工作调动，使用新设备、新方法、新流程、自动化的设施，企业变革及国家政策调整等变化，企业和个人要在新环境中得以生存并获得发展，就必须对变化做出灵活应对。所以，培训需求也随之而生。
2.新员工入职
新员工入职，需要接受入职培训；面对新的流程、新的设备等，则需要进行新知识、新技能的培训；而对试图获得长远发展和进一步提升的员工而言，相关培训更是必不可少。
3.绩效低下
没有效率，就没有绩效，导致最后企业没有效益。实现企业既定的绩效目标是相当重要的，但现实却常常令人感到遗憾。操作失误、疏忽大意、程序无故停顿都将使得企业的绩效低下。因此，相关内容的培训必不可少。
二、明确培训需求任务
培训需求分析的任务，就是指在这个工作阶段应该达到的目标。培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，负责回答以下几个方面的问题：
1.培训的目标
人力资源的开发就是最大限度地挖掘人的潜力，使人在工作中充分发挥其优势。培训虽然不是解决人力问题的唯一手段，但却是其中的一个重要因素。
2.培训的对象及内容
由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。一般来说，主要划分为三大类：一是决策层人才；二是管理层人才；三是操作层人才。不同层次的人员需要不同层次的培训，培训的内容也大不相同。
3.培训的时机
对于基本知识、技能和素质，应尽早在员工上岗前就进行培训，而进一步的技能培训可能要求受训者具备一定的工作经验后，这样他们才能最大限度地理解和吸收培训的内容。对新任务所需的技能培训既不能太早，也不宜太晚。
4.培训的成本
在将不同的培训方案上报至领导层决策前，应对其成本进行具体估算。
5.培训的方式
从培训时间安排来看，培训可分为脱产培训、半脱产培训、在职培训和业余时间的培训。
6.培训的地点
根据培训的组织形式，可将培训分为内部培训、公开课程、研讨会、远程教学等形式。
三、弄清培训需求分析参与对象
1.来自公司内部的参与者
由于培训需求分析的目标是要明确是否存在培训需求，谁需要培训，哪些任务需要培训这样一些问题，因此参加培训需求分析的有以下一些人：
(1)人力资源部工作人员
培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持的，而且人力资源部门掌握了大量有关员工技能、水平的资料，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。
(2)参训员工本人
培训的对象就是每位员工，了解他们想学习什么，需要在哪些方面充电，将使培训得到员工的支持和欢迎。
(3)参训员工的上级
上级对员工的优缺点比较清楚，他们能帮助人力资源部门明确培训目标和培训内容。通常一些紧急培训项目的提出都是由上级提出并亲自督促执行的。
(4)参训员工的同事
通常在一起共事的人互相比较了解，能向人力资源部门提出中肯的建议。不过，这种情况只有在人际关系和谐的企业里才能做到。
(5)参训员工的下属
与下属访谈，可听到其对上级的赞扬或抱怨，从中可发现参训者存在的缺陷以及所需的相关培训内容。
(6)高层管理者
董事长、首席执行官(CEO)和副总裁，他们是从公司发展的战略角度来看待培训需求分析过程的，而不是局限于特定的工作。旨在通过培训需求分析过程明确培训在公司中所扮演的角色。也就是说，高层管理者要判断培训是否和公司的经营战略有关。如果有关，该培训属于哪种类型？高层管理者还要决定哪些职能部门或单位需要培训，公司员工是否具备必要的知识、技术和能力来实现战略目标并能保持公司的市场竞争力。
(7)中层管理者
更关注培训将如何影响本部门的财务目标的实现。因此，中层管理者的组织分析重点要明确以下内容：
第一，他们将在培训上投资多少？
第二，哪种类型的员工需要培训？
第三，什么样的工作培训能提高产品质量和顾客服务满意度？
(8)培训经理
应考虑的是如何使培训与公司战略协调一致。但是，培训经理的主要关注点在于通过培训需要分析来获得需要他们去管理、开发和支持的培训项目信息。其中包括是外购还是自行开发培训项目，哪些工作任务需要培训，中高层管理者对培训是否有兴趣并愿意提供支持等。
2.来自公司外部的参与者
(1)顾问公司的专家
顾问公司的专家具有丰富的经验和渊博的知识，对问题的看法往往是颇有见地的，因此向专家请教，无疑会得到一些启示。
(2)企业的客户、供应商以及其他相关人员
“当局者迷，旁观者清”，企业外的人员对企业存在的问题进行分析一般会更客观，这对培训项目的设计是有帮助的。
提醒您
提倡企业外部的人员参与到培训需求分析的过程中来，可以使分析的结果更加真实、客观和全面。
四、了解培训需求分析层次
从总体来说，培训需求分析的层次，可以分为组织层次分析、职务层次分析以及个人层次分析。
1组织层次分析
(1)组织层次分析的目的
企业组织层次分析主要是通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，这包括对政府的产业政策、竞争对手的发展情况、企业的发展目标、企业生产效率、事故率、员工的辞职率、缺勤率等进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。由于组织的资源是有限的，所有问题不可能同时得到解决，因次进行组织层次分析的目的就是要找出哪些问题最重要，解决这些问题会给组织层次分析带来最大的效益。
(2)组织层次分析着眼点
组织层次分析的着眼点为有组织的目标和战略、组织的资源、组织的环境(外部因素)、培训在组织中成功的可能性(内部因素)。
【工具】
××企业培训需求组织自查表
自查
项目具体内容
标准
优良中低差
基本项目
1．组织是否能够根据企业发展目标的需要不断调整结构和人力配置？
2．组织是否制订了适合自身需要的管理机制，并得到了很好的贯彻执行，且能够根据不同时期进行必要的调整？
3．组织是否能够根据环境的变化不断调整营销政策，并得到很好的贯彻？
4．组织是否建立了畅通的信息系统？内外信息是否全面快速地得到传递？
组织职能
1．组织架构设计是为了完成组织目标进行的吗？
2．每个部门都具有明确的职能吗?部门之间的职能是否存在重叠或漏项的问题？
3．每个人清楚各自的权利和责任吗?其详细程度如何？
4．每个人清楚各自的工作目标吗？
5．对于组织内部的每一个岗位人员的条件(知识、技能、态度)进行明确的描述，并能够在内部形成竞争上岗的环境吗？
6．组织内部是否规定了明确的奖励或惩罚制度，并具有详细的执行标准?能够执行吗？
7．对于组织内部上下级之间的工作流程和部门之间的工作流程进行科学化、合理化设计，并能够严格按照流程执行吗？
8.组织内部是否具有合理的薪酬体系并能够体现多劳多得和公平公正的原则？
9.组织内部是否进行定期的绩效评估，并对绩效评估的结果能够合理利用？
10.组织中是否鼓励创新?对于合理创新所导致的失败是否被认为正常？
自查
项目具体内容
标准
优良中低差
计划职能
1.组织是否制订明确的发展目标，并能够不断检讨，员工对此是否都清楚？
2.组织是否根据发展目标制订相应的发展策略，并能够不断检讨？
3.组织是否制订了整体的、可行的长期、中期和短期工作行动计划，并能够不断检讨？
4.组织是否制订长期、中期和短期的人员开发、储备计划，并能够在实施中不断检讨？
5.组织是否在深入分析市场形势的基础上制订现实可行的长期、中期和短期销售计划，并能够不断检讨？
6.组织在产品管理方面是否有明确的长期、
中期和短期计划，并能够不断检讨？
7.组织是否制订长期、中期和短期的资金及资金管理计划，并能够不断检讨？
8.组织内部是否具有全面的阶段性工作总结？
协调职能
1.组织内部各部门之间的工作计划是否能步调一致，没有脱节？
2.各部门之间或部门内部工作时，是否能够以大局为重，进行必要的配合？
3.领导者是否能够很好地处理各部门之间因考虑各自利益而产生的矛盾？
4.部门之间、上下级之间的文件、通知等各种信息传达是否准确、及时？
5.当下属在工作中出现无法解决的问题并向上级提出意见及请求指示时，领导者是否能及时给予答复？
6.领导者是否能够对环境的变化产生快速反应并采取适当的方法？
7.组织内部是否强调自我管理意识及自我发现问题和解决问题的能力？
自查
项目具体内容
标准
优良中低差
控制职能
1.组织内部是否明确管理者的控制职责，是否充分利用人力资源、财务、审计等职能来强化控制能力？
2.检查员工工作和绩效考核是否与各部门或员工的本职工作有关？
3.是否经常对员工工作进行必要的检查及绩效考核？
4.组织控制做到了全程控制了吗？
5.组织内部监督、检查等控制行为是否尽可能减少对工作的影响？
6.在开展有关控制行为采取的方法和工具易于使用和理解吗？
7.组织控制职能的工作重点是否以影响组织目标实现的程度为标准？
8.进行绩效考核、检查等控制工作后，其结果得到重视了吗？
9.对于控制工作中发现的问题得到改进了吗？
2职务层次分析
职务层次分析的目的在于了解与绩效问题有关的职务的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。职务层次分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的职务信息与资料。职务层次分析依据分析目的的不同可分为两种：
(1)一般工作分析
一般工作分析的主要目的是使员工能尽快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。一般工作分析的内容包括工作简介和工作清单。
工作简介主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。
工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然，而每项工作单元又可加注各项工作的性质、工作频率、工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作、管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。
(2)特殊工作分析
特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识、技能。
【工具】
××公司职位培训需求表
部门：职称：日期：
该职位的工作要项：
基本培训或应读资料：
1．
2．
3．
……
专业培训或应读资料：
1．
2．
3．
……
管理培训或应读资料：
1．
2．
3．
……
晋升培训或应读资料：
1．
2．
3．
……
3个人层次分析
个人层次分析是指将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。简单地说，个人层次分析就是拿个人与这些要求进行对照分析。个人层次分析主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。
个人层次分析的信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷等资料。为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需要的分析应该形成一种定期进行的制度。
个人层次分析的要点如下：
第一，确认绩效上的问题和差距。
第二，分析成本，看看培训是否值得去做。
第三，确认是“能不能”还是“肯不肯”的问题，这是分析的重点。
第四，有时问题出在员工不知道工作标准是什么，或认为自己的行为已符合了标准，因此，要让员工进一步明确标准。
【工具】
培训需求调查表
下列问句，如果您认为您完全可以胜任，则回答“是”；若觉得需要培训或多一些学习时，则回答“不是”。
1．如何管理工作挑剔的下属?
2．如何有效培训下属新的技术?
3．如何处理员工纪律问题?
4．如何配合公司的工作安全规定?
5．如何协助下属制订较好的工作目标?
6．如何改善生产力?
7．如何实施参与式管理的观念?
8．如何执行有效的绩效考核制度?
填写人姓名：职称：
部门：日期：
五、做好员工资料收集工作
1建立员工培训档案
培训经理应安排下属建立员工培训档案，培训档案应当注重员工素质、员工工作变动情况以及培训历史等方面内容的记载。员工培训档案可参照员工人事档案、员工工作绩效记录表等方面的资料来建立。另外，培训主管应密切关注员工的变化，随时向档案增添新的内容，以保证档案的监控作用。
2掌握员工动态
培训部门和其他部门之间的关系不是横向的并列职能关系，而是纵向的领导关系。培训工作的性质决定了培训部门要和其他部门之间保持更密切的合作联系。
只有和其他部门紧密接触，才能随时了解企业生产经营活动、人员配置变动、企业发展方向等方面的变动，这样培训活动开展起来才能满足企业发展需要，才能更有效果。
培训部门工作人员要尽可能和其他部门人员建立起良好的个人关系，这样会为培训收集到更多、更真实的信息。
3建立培训需求信息收集渠道
培训部门要想及时掌握员工的培训需求，就必须建立起通畅有效的培训信息交流渠道。比如，通过建立“培训信箱”、“培训信息公告牌”，制定“培训申请规定”等方式与员工或部门交流培训信息，条件好的企业还可利用企业内部网络搭建培训信息交流平台。这样，沟通起来更为方便、快捷。
4了解员工培训要求
培训部门应建立一种途径，满足员工随时反映个人培训需求。培训经理可以借鉴投稿信箱的方式，或者安排专门人员负责这一工作。
培训部门了解到员工的培训需求后要立刻向上级汇报，并汇报下一步的工作。如果这项要求是书面的，在与上级联系后，培训者应以书面形式答复。如果得到的是一项口头要求，培训者可以口头答复，但应把主要内容以书面形式向上级汇报。
5准备培训需求分析
培训经理通过某种途径意识到有培训的必要时，在得到领导认可的情况下，就要开始调查的准备工作。
培训需求信息分析的注意事项
1准确性
在进行培训信息的收集时，会收集到各种信息，因为取得的渠道不同，有可能会有互相矛盾的、错误的、过时的或遗漏的信息。因此，培训经理必须认真审查培训需求信息的一致性和准确性。
2全面性
使用所有相关的信息和数据。对信息进行筛选时，要全面考虑各种因素的影响。
3保守人员信息和数据秘密
公开培训信息的时候要做适当的鉴别，避免伤害员工参与培训的主动性。例如，有的培训信息和员工的绩效相关联，要避免培训成为对员工的一种惩罚性措施。
4简单易行
在保证质量的前提下，尽量使用最简单的统计方法。
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