l、明确决策流程是科学决策的前提之一
首先申明，并不是所有的决策都需要经过这五个步骤来解决，决策者可
以根据经验或者直觉，迅速进行决策。例如，你发现有一个员工今天因病不
能上班，你就迅速找到另一个人来代他完成当天必须完成的工作。这方面的
问题我们在后面的章节中会做专门研究。
但是，还是有很多问题，决策者不能马上作出决策并当即加以解决，同
时也不能借助于一些特定的处理方法，比如找到帮助你解决某种问题的行家
，你就需要按照严格的决策程序，一步一步地来进行决策。
划分决策流程是建立在新古典经济学对决策者的“理性人”假设上的。
根据这个假设，一般决策过程至少包括下述步骤或程序：①考察组织的内外
环境，诊断问题所在，确定决策目标；②收集尽可能完备的资料与信息，为
制定决策提供充分的信息保障；③列举各种可能的实现行为目的的备选行动
方案；④对各种备选方案进行可行性与不可行性评价，考察每一个可能的备
选行动方案的后果；⑤在一定的价值体系的参照下，对每一后果进行价值评
价，并排出每一行动方案的优先次序，根据这一优先次序选择zui佳行动方案
。
上述决策过程是在完全信息条件下完全理性的决策过程。而在现实中，
管理学家西蒙已经告诉我们，这种决策过程是根本不存在的。事实上，受信
息非对称和决策主体认知结构局限性的影响，决策是“有限理性”的。“有
限理性”假定本身意味着决策过程是一个效率问题，即在组织内部的多种资
源配置和激励方式中存在成本或收益的差异。
这首先表现在决策主体认知结构基础上的决策能力的差异，决策主体的
决策能力本身就是一种组织的稀缺资源；其次，决策信息的搜集是有成本的
，搜寻成本是信息量的增函数；再次，在信息不完备的条件下，决策具有不
确定性，具有风险成本；zui后，在信息非对称条件下，组织成员的决策行为
具有外部性，存在着机会主义倾向。在“有限理性”条件下，企业组织的效
率实现面临着许多问题。
但是，无论如何，按照决策流程进行复杂决策还是具有很强的现实意义
的。它至少给我们的决策带来了两方面的明显改变：
diyi，使决策行为有可能从个人行为成为一个班子或一群人的协同决策
。在程序的每道关口都有人或从技术上或从经济上或从其他方面进行分析把
关，到zui后决策，实际上是几种方案中的选优了。这种决策方式在某种程度
上避免了传统决策方式一个人说了算可能带来的弊端，使决策建立在科学、
事实的基础之上。
第二，有可能形成一套比较科学的决策方法，这套方法对每一个决策都
具有较强的约束力。这套决策方法所包括的内容很丰富，主要有以下几方面
：重大决策由若干相互衔接的程序构成；对每一个程序都有人负责；在程序
的每一个关口都有人从技术、经济的角度进行决策分析。P18-19
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