你一定很少看书了，因为累；杂志也懒得看了，因为忙。
但你依然在看和读：早起的枕畔，浴室里面，午饭后的瞌睡间歇，临睡前的挣扎，你不时点开的手机屏幕上……
我们不能给你阅读的理由，但我们知道，有些内容可以让你的朋友圈更优雅。
我们不能拼接你碎片化的时间，但我们相信，有些阅读可以让你放慢脚步，哪怕只是假装。
本书简介：
本书为常读·人物志系列的一辑，本辑筛选了曹德旺、马云、柳传志、周鸿祎、任志强、冯仑、俞永福、冯鑫等十几位财经界名人，他们充满个性，每个人的人生经历更极具启发性。作者通过对话这些财经名人，让读者能了解到他们多彩的商业故事和人生感悟。
作者简介：
陆新之，商业观察家，亨通堂文化传播机构的创办人之一，北京华育助学基金会理事。他长期致力于研究中国商业环境的转变和解读企业案例。他的新作有《电子商务创世纪》《只有一个王石》与《做马云的下一个对手》。他曾出版有《王石管理日志》《王石是怎样炼成的》《巨商是怎样练成的》《总裁论道》《解读郎咸平》《有钱好好用》《中国式企业联盟》和《理解今日中国的财经文本》等书。其作品长期在财经图书领域有稳定销售量。他还是多个主流媒体栏目——包括中央电视台财经频道、中央人民广播电台经济之声、中国国际广播电台环球资讯广播、北京电视台财经频道、湖南卫视、内蒙古卫视、贵州卫视、山东卫视、腾讯网与中国经济网的嘉宾。他还参与了网络财经剧“拆弹专家”系列的创作，
目录：
001曹德旺：一心一意做一件事陆新之049与马云的最后一次对话王长胜061柳传志谈联想的私有化过程苏小和081周鸿祎：互联网行业的搅局者陆新之105任志强的逻辑力量苏小和139冯仑的魏晋风度苏小和161邢明：理想化和商业化之间曾宪皓183王小川：方向对了，就不怕路远TechWeb编辑部193俞永福：乐观的保守主义者TechWeb编辑部205王兴：不是为了创业而创业TechWeb编辑部213庄辰超：不信命运，信概率TechWeb编辑部223冯鑫：与“暴风”两不相欠TechWeb编辑部他们是改变中国的商业力量与大佬对话，发现商业的本质曹德旺：一心一意做一件事
采访人/陆新之
曹德旺，福耀玻璃集团创始人、董事长。
福建省福清市人，1946年5月出生，1987年成立福耀玻璃集团。
1993年，福耀玻璃登陆国内A股。福耀玻璃是中国第一家引入独立董事的公司，是中国股市唯一一家现金分红高达募集资金10倍的上市公司。
2001—2005年，曹德旺带领福耀团队相继打赢了加拿大、美国两个反倾销案，令世界震惊。福耀玻璃也成为中国第一家状告美国商务部并赢得胜利的中国企业。
2009年5月，曹德旺获得“安永全球企业家大奖”，成为该奖项设立以来首位获奖的华人企业家。
目前，福耀玻璃已成为中国第一、世界第二大汽车玻璃供应商。
曹德旺还是一位慈善家。在2011年胡润中国慈善榜上，他以45.8亿元的捐款数额成为中国首善。
创业时期：每一步都无法绕开
陆新之：您在1976年获得了一份正式工作——水表玻璃采购员，之后不久就承包了工厂，当时恰巧是改革开放，是什么样的一个情况促使你敢于冒着巨大的风险去承包？
曹德旺：当时，高山异型玻璃厂连年亏损，我着急，领导也着急。领导就问我由我来负责这个厂子好不好。
当时正值全国兴起个人承包国有工厂的风潮，很多地方还发文件鼓励承包，一方面，给政府甩包袱；另一方面，私人承包有利于盘活企业。一举两得，政府当然愿意。
在此期间，全国各地涌现了一大批乡镇企业。在各地乡镇企业呈现井喷式发展的大背景下，我与领导开诚布公谈承包价格。当初建厂时政府投入六万元，我就以六万元承包，等于政府的这笔账一笔勾销，领导听了很高兴。我又问，厂房和设备以及其他的固定资产，这些怎么处理。领导说，都由我支配。我又问利润怎么分配，领导还是同样的回答。我承诺，我不会独占利润分配，工人拿20%，我拿40%，剩下的40%继续投入生产。
1983年，我接手玻璃厂，加强管理，杜绝人浮于事，提高生产效率，厂房里的机器连续24小时运转，工人一天三班倒，厂子效益大大提高。一年过后，我拿到的分红就有20万元。
可能很多人认为，承包制对于治疗亏损国企，可以药到病除。实际上并非如此简单，承包制就像一剂膏药，如果是外部伤口，可能有效；如果是内脏有伤，就没多少疗效了。
高山异型玻璃厂内脏已经有伤，承包制很难治本。我通过实施一系列措施，如加强管理、提高生产效率，在短期内确实有效，企业也有了利润，但是企业毕竟要持续运营，如果后续投入跟不上，就会出现设备老化、成本提高等问题，企业还是死路一条。作为承包者，我已经通过一年收回投入，而且还赚了钱，我没有动力继续投入了。
这也是我当时的想法，赚了钱就不想承包了，可是1984年，福清进行劳动模范评选，由于我在当地是第一个承包工厂的个人，这个荣誉就给了我。有了荣誉，一高兴就忘了见好就收这茬儿，我竟然又接着干了。
陆新之：您当初为什么选择做汽车玻璃，听说与您挨过的一句“骂”有关？
曹德旺：当时我去外地出差，给母亲买了一根拐杖，把拐杖扛在肩头的时候险些碰到一辆汽车的玻璃，司机吓了一跳，很凶地向我吼，别碰坏玻璃，要不然赔不起。我本身是做玻璃的，一块玻璃的成本还是心里有数，就和他聊天，我说不就是一片玻璃嘛，值多少钱？司机一听，啧啧有声，这种汽车玻璃可都是进口的，一片要几千块钱呢。
我听完也大吃一惊，仔细打量，就这样的汽车玻璃，我完全有信心生产出来，成本没多高，没想到进口的玻璃竟然卖这么贵。后来，我们经过筹备，盖了一座生产汽车玻璃的电炉。
其实，定下心来专门做汽车玻璃，也和一次香港之行有关。
福耀上市之后，有一次恰逢我去香港调研，就携带公司的运营报表等资料前往，找到一位香港证券交易所的交易总监，请她帮我分析福耀的股票。
结果，这个资本专家看了一眼，就把资料一扔，说：“你这公司怎么什么都做？又是汽车玻璃，又是地产项目，又是装修，风马牛不相及，你让投资者怎么去投资？只有外行人才会继续投资，在我看来，这就是垃圾股。”
我问她该怎么办。她说：“你自己想想，什么东西你最擅长经营，选一项，剩下的重组掉。”我听了一头雾水，怎么重组？她笑了，说卖掉就是重组。
福耀现在看起来一帆风顺，很少人知道也曾被人称作“垃圾”。
福耀多次化险为夷，我觉得和我们的目标密不可分。福耀的目标，就是要给中国人做玻璃，而且要通过此举向全世界展示中华民族的智慧与勇气，这不是说说而已；相反，这是深入骨髓的战略方向。
陆新之：1991年，中国试水股票市场，很多企业不愿意做“股份制改造”的试点企业，您是怎么想到让企业去上市的？
曹德旺：当时，企业要发展，需要资金。我认识了一家中东银行新加坡分部的总裁，他可以把钱借给福建省投资公司，然后再转借给福耀。
拿外国人的钱其实是迫不得已，因为国内银行的资金有限。要找外资，手续就相对繁琐一些，福耀的财务报表需先提交给对方，他们看过之后，认为福耀的业绩很好。总裁也亲自跑来一探虚实，还请我去新加坡面谈。
到了新加坡，我和那位总裁深入聊了一次，这次谈话给了我很多启示，这可能是我背上巨额贷款债务之外最大的收获。
这个收获就是上市。当时新加坡人给我出了个点子，让我收购一家当地企业，然后再进行反收购，在这个过程中，所有资金都由新加坡人提供帮助，最后，合并的企业在新加坡包装上市。为什么那家本地企业不能直接上市呢？因为新加坡有规定，资金必须达到一定额度才能上市。
尽管我当时包括后来也没有采纳新加坡人的建议，但无论如何，他们给了我新的思路——通过股票市场募集资金，这是必然趋势。
从新加坡回来之后，我认真地考虑了资本市场这回事。当时国内的资本市场几乎是一片空白，连证券交易所都没有，上市融资更是天方夜谭。
我把想法汇报给省里的领导，人家一听，高兴得不得了，因为他们正发愁找不到“股份制改造”的试点企业。1987年党的十三大肯定了股份制试点，允许继续进行试点改革，“股份制改造”逐渐风行，尤其地方政府争先寻找“股份制改造”试点企业，以保持与中央一致的节奏。
在福建，好一点的公司对股改还有疑虑，自然不愿意做；差一点的企业，又不够格做试点。现在福耀愿意做试点，政府部门很快就派人进驻公司。
陆新之：股改的具体经历喜忧参半，那两年您是怎么度过的？为什么很多人要退股而您却全盘接过来，哪怕举债回购？
曹德旺：1991年8月，我们开始发行股票。很多小股东根本不知道什么是股票，但是隐约又觉得是个好事情，就花钱来买，一心希望公司上市后手里的股票价值翻倍。
这个思路是没错的，但是当时国家的证券市场刚刚起步，管理者也比较谨慎，不是说挂牌就能挂牌的，能挂牌的企业多是证券所本地企业，或者有影响力的国有企业。一时间，福耀找不到挂牌的机会。
很多人买了福耀的股票，等了一阵子，还没动静，想卖给别人也不可行，就没耐性了，找到公司要求退股。事实上，在1991年年底挂牌交易的万科，早在1988年年底就公开发行股票，也曾遭遇过股票摊派不出的尴尬。
刚开始，我还给他们分析：福耀发展得不错，股票肯定会升值，他们退股了将来一定后悔。但是来退股的人多了，不能一一耐心理论，我索性也不劝了，自己花钱回购他们手里的股票，钱不够，我就去借，这一借，就是数百万元。
其实我心里也没谱，到底能不能成功上市，谁也不知道。不过我知道一件事，那就是，只要福耀还在发展，这个股票就是有价值的。
与此对应的是，当时的国有汽车产业哀鸿遍野。洋品牌正在进入空白的中国市场，德国大众在华投资逐年增加，旗下的桑塔纳年产6万辆，与“上海”牌轿车在过去28年里的总产量相当。
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